我国制造业企业实施ERP的问题分析论文

我国制造业企业实施ERP的问题分析论文

在我国大型企业中发现，企业在前期对ERP的宣传力度不够，致使ERP在整个企业没有深入人心，很多部门对ERP的实施持抵制情绪，实施ERP以后增加了新的任务，而企业又没有制定针对项目实施的有效的奖惩制度，各部门配合不配合一个样，从而严重影响了实施进度。

因此，我们认为企业实施变革计划的过程中特别需要注意以下几个问题：①加强对员工的宣传工作。员工在面对ERP这个全新事物时，由于知识、技能和经验的不足，往往会产生回避和畏惧的心理。因此企业应该做好周到细致的宣传工作，增强员工对实施ERP的认同感，使其从高效的角度来重新审视本部门的工作。同时制定一整套奖惩措施保障实施的顺利进行。②重视员工的培训。由于ERP系统的实施，对员工来说是一个全新的工作环境，因此在实施之前就应该进行ERP知识培训，确保全体员工及时地获得在新的管理体系中工作所必须的技能和心态。从ERP的实施开始到后期，还应分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。通过培训统一员工的认识，提升管理理念。

③做好与员工的沟通工作。在企业内部建立沟通和协调机制，明确企业内部各部门之间、各个管理层次之间进行沟通的方式、内容和频率，并使之制度化。

3)谨慎地进行业务流程重组。

在ERP实施中，确保流程设计的可实现性、合理性和最优化，是保证ERP 实施成功的关键因素之一。在实施ERP之前，目前的实施策略不少都是提出要进行业务流程重组(BPR)。BPR的奠基人 Michael Hammer和James Champy给其下的定义是：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。这里“根本性”、“彻底性”的界定说明了BPR特性。这种革命式的作法(由零重新开始设计流程)与忽视人性因素的缺失可能会给企业带来负面的影响。我们认为，对在实施ERP 之前进行BPR应持谨慎的态度。首先， BPR所要求的“彻底的重组”对企业的冲击会很大， BPR需要改变企业原有的业务流程，改变企业多年来已经形成的习惯做法包括一些独特的组织结构、业务流程、管理经验、企业文化。这势必引发一系列问题，给其后的ERP实施埋下一定的隐患。其次， BPR除了涉及到业务流程，还涉及到企业的战略、组织、绩效和管理模式等诸多方面，也加大了它的实施周期。即使在BPR的发源地美国其实施成功率也只有30%左右。在实施ERP之前去实施成功率很低的 BPR，这无疑增加了整个ERP实施的风险。

因此，我们认为恰当的做法是用循序渐进的业务流程改进代替BPR的“彻底的革命”，同时防止过于强调软件功能或者特殊流程的极端做法。①应在明确企业战略的前提下，设定合适的BPR目标。绝大多数BPR不仅仅是改变业务流程，而是伴随着组织体制、业务结构以及企业文化的变革。因此首先要设定恰当的目标，量力而行，进行适合自己的改造，而不是为了让ERP软件运行起来而盲目地改变企业的流程。②通过流程分析来确定企业现有流程中哪些是关键流程，明确这些流程与ERP软件中的标准流程有多大差距，应该分清主次，优化改进。对需要适当改变流程的处理方式给出实现方案，新流程谁来做，如何做，旧流程的未完成单据应该如何处理等等，都需要考虑周全。如果ERP标准功能不能满足个别流程的需求，就必须进行二次开发。适度的二次开发既可

解决企业特色问题，又使流程更加通畅。③流程改进需要与配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等有效地结合，否则，流程就不能长期、稳定地运作。需要说明的是，流程变革不是一蹴而就的“一次性革命”，需要进行持续改进。随着ERP应用的深入和业务需求的变化，需要对流程的执行情况进行定期考核，通过流程监控和ERP应用状况评估，比较历史数据和同行的应用水平，提出优化改进建议。

4)发挥咨询的作用。

对于许多国内企业来讲，都十分缺乏有关ERP实施方面的经验。这时就需要咨询服务商的介入，它们大多都有着丰富的软件实施和企业管理经验，对相关的软件产品的特性非常了解，而且咨询公司的咨询顾问作为独立客观的“第三方”身份出现，既不是使用方，又不是提供商，处于一个中立的地位，就可能给出合理的建议及解决方案。而若没有咨询公司的介入，很可能会由于企业与软件公司相互之间的利益冲突及双方自身的局限性而影响ERP实施的进展，甚至可能导致失败。因此，ERP项目实施中咨询的作用是非常重要的。但是我们发现很多企业的咨询效果并不明显。

5)引入ERP项目监理机制。

ERP的实施作为一项投资大且复杂的系统工程，实施的过程中会有中断、延时、超预算等风险，可能出现的问题有：在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，有必要引入项目监理对实施进度、费用、质量目标进行有效地监督和控制，以实现合同的要求。同时对ERP项目参与者(实施ERP的企业、软件公司以及咨询公司)的行为进行监督和管理，确保其行为的合法性、科学性。就具体操作而言，ERP项目监理的主要工作包括：①在ERP项目评估、设计、实施、验收、人员培训和交付等过程中，把好质量关。如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。

②担当起参与方之间的协调人、仲裁的角色。做好企业与ERP软件厂商和咨询公司之间的沟通和协作，共同把ERP实施工作做好。

6)采用部分信息技术外包策略。

IT外包对我国制造业企业来说还是一个新鲜的事物。而美国的一项调查显示已经有17.5%的企业将ERP交给ASP管理，在其余82%的企业中有 26.3%的企业准备外包其ERP日常运作管理。

事实上，ERP系统越来越庞大，大型服务器与网络维护，数据安全管理，系统运行维护与升级将会成为企业不得不面对的问题。我国企业的IT应用水平还很低，面对复杂的系统，企业的业务和技术人员能真正驾驭的并不多，不得不消耗大量的人力和财力去维持已有的网络设备和ERP系统的正常运行，这往往使ERP不能发挥出应有的效用。既然企业自己没有能力完成这些工作，与其花大量时间和金钱，获得不如意的结果，还不如将其外包，其最大好处是使企业关注自己的核心业务，而不必在ERP软件上花费太多的时间，有利于用更低的