新产品上市就失败—要么先天不足,要么后天不良
新产品上市就失败的解决方法
新产品上市就失败的解决方法一家B2B行业的企业听到这样的抱怨：公司在研发方面每年都投入很多钱，也有大量的新产品不断推向市场，然并卵，为什么新产品推出之后销量却毫无起色?为什么新产品要么胎死腹中，要么未老先衰?老板责问销售部门，销售部门觉得很冤：产品没优势，客户不认可，我们怎么推?老板责问研发部门，研发部门觉得更冤：我们的产品技术、功能方面超越同行，怎么能说没优势?不禁要为这样的企业捉急了：新产品推出之前，你们有问过客户的需求吗?新产品真的有卖点吗?新产品上市之后市场推广活动跟上了吗?新产品面对新客户群，公司组织和人员结构调整了吗?团队成员技能适应新产品的销售推广了吗?公司真的在那么多的新产品上都投入了足够的资源吗?别老拿原来的成功说事。
怎么不说公司赖以发展的原有产品恰好站在风口上呢?怎么不说公司在原有的产品上倾注了所有的资源和十几年时间呢?怎么不说销售人员摸爬滚打交了很多学费才掌握了原有产品的销售方法呢?怎么不说公司品牌在一个新市场上完全没有知名度呢?怎么不说你所谓的新产品其实已经是其他竞争厂商都玩剩下的产品呢?怎么不说产品是新的但是团队组织构架还是老的，根本就不适合新的市场和客户群呢?说一千道一万，新产品上市一个失败一个，既有研发的问题也有销售的问题，但归根到底是企业营销理念落后的问题。
今天，扒一扒新产品上市失败那些事儿。
新产品上市就失败，要么先天不足，要么后天不良曾经对国内100家工业品企业新产品上市失败的原因进行调查，数据如下图：在新产品上市失败的原因当中，产品无卖点(21%)、目标市场选择错误(20%)、产品定位不清楚(11%)和产品质量达不到客户期望(10%)四个原因高居榜首，这四个因素统称为“先天不足”，是主要因素;市场进入模式选择错误(10%)、资源与费用投入不足(8%)、市场推广活动不足(6%)、销售团队素质达不到要求(6%)、价格过高(4%)和其他(4%)紧随其后，这六个因素统称为“后天不良”。
新产品上市失败的反思与改进
新产品上市失败的反思与改进近年来，随着科技的飞速发展和市场竞争的激烈化，新产品的上市成为企业发展的重要手段之一。
然而，不可否认的是，许多新产品在上市后往往遭遇失败，这给企业带来了巨大的损失。
那么，我们应该如何反思和改进，以避免新产品上市失败的局面呢？首先，我们需要明确失败的原因。
新产品上市失败的原因有很多，但最核心的问题通常是市场需求不足或者产品本身存在缺陷。
在市场需求不足的情况下，即使产品质量再好，价格再低，也无法吸引消费者购买。
因此，企业在开发新产品之前，应该进行充分的市场调研，了解消费者的需求和偏好，以确保产品的市场合理性。
而产品本身存在缺陷，则需要企业在研发过程中加强质量控制和测试，确保产品的性能和可靠性。
其次，我们需要反思企业的研发和营销策略。
在研发阶段，企业应该注重创新，不断推陈出新，以满足消费者对新产品的需求。
同时，企业也应该注重产品的差异化竞争，通过独特的设计和功能，使产品与竞争对手区分开来。
在营销策略方面，企业应该注重宣传和推广，提高产品的知名度和美誉度。
此外，企业还应该加强渠道建设，确保产品能够迅速进入市场，并提供良好的售后服务，以增强消费者的购买信心。
另外，我们还需要关注企业的组织和管理体系。
新产品的上市需要企业内部的各个部门密切配合，共同推动。
因此，企业应该建立高效的组织和管理体系，明确各个部门的职责和权限，加强沟通和协作，以确保新产品的开发和上市顺利进行。
此外，企业还应该注重人才培养和团队建设，提高员工的专业素养和团队合作能力，为新产品的上市提供有力的支持。
最后，我们需要关注消费者的反馈和需求变化。
消费者是企业的最终目标和服务对象，他们的反馈和需求变化对于企业的产品改进和升级至关重要。
因此，企业应该建立健全的售后服务体系，及时收集和分析消费者的反馈信息，了解他们对产品的评价和需求，以便及时进行产品改进和升级。
同时，企业还应该注重市场调研，关注市场动态和竞争对手的动向，及时调整产品策略和营销策略，以适应市场的变化。
新产品上市的七戒八法
二戒：对准新市场、新客户
•
] 新品上市切忌只对准新市场、新客户，除非是刚刚 起步的新企业。如果没有周密的市场企划 ，新市场、 新客户将是淹没新产品的海洋。就如同新面孔难办事一 样，新品要想让顾客接受 ，必须有一个让消费者认识、 熟知的过程。许多企业在原有产品尚无品牌形象、未被 众多消 费者接受的情况下，盲目推出系列新产品，不 但增加了市场推广费用，也打击了业务员、经 销商的 积极性，消费者面对如此众多的“新面孔”，往往也是 不置可否，无所适从。许多企 业倒闭就是被自己的新 产品卖倒的。白酒、啤酒、家用电器都有此类情况。新 品上市只对准新客户，新市场适合于下列产品：时髦品、 时尚品。消费此类产品的顾客基 本上是那些具有独特 个性的人群。他(她)们追求的是一种时尚、潮流、与众 不同。只有能反 映这种特性的产品，他(她)们才会接受， 一般大众消费品根本不会赢得其青睐。
有道是：有心栽花花不开，无心插柳柳成荫。 许多新产品最终能在哪些地方生根发芽、开花 、 结果，多出乎企业的预料。比如，河南是一个经 济不太发达的省份，但许多产品正是在河 南 卖 响的，如某著名的大屏幕彩电、南方某厂家的电 脑学习机、东北的烧刀子酒、山东啤酒 厂家的 瓶装啤酒(河南某一城市的销量占该厂总销量的 2/3)。新产品上市，在大中城市的做法与在农村 的做法截然不同，除产品特点、消费者特点等因 素 外，关键在于企业的企划运作方式是否对路、 是否到位。企业决策者应该具备营销运作的整 体观念，应该多一点理性，少一点冲动；多点儿 科学意识，少点儿盲从；多听听专家的意见 ， 少点儿拍脑袋定事。以收入水平高低定市场适用 的对象应该是一对一的营销模式。
• 法五：制造“亮点” 亮点原理在很多领域适用。树立一个模范人物，能 够达到示范带头作用；推出一档精品，可 以提升产品 形象；妥善处理好一个突发事件，可以使企业的信誉大 增等。新品上市的关键就 是要制造亮点。歌星、影星 都是一炮走红，新产品上市同样如此。日常事务做出色 一件，不 如按规定做完百件。但对于新产品来讲，按 规定做完百件不如做出色一件。对于资金有限的 企业 来讲，新产品上市最忌讳“放羊”，那样会把产品卖死。 集中企业的人力、物力、财力 和智力打响一个市场， 常常能起到以点带面的作用，这可能就是有些学者提出 的“事件营销 ”吧。
换一个角度来看新产品的上市失利
换一个角度来看新产品的上市失利在快速消费品行业，随着市场竞争的日趋激烈，消费者需求的愈加多样化，制造商靠一两个支拳头产品打天下的时代早已经一去不复返了，早在八十年代中期开始，制造型企业的发展模式就开始从大生产模式转向新产品模式。
虽然现在已经发展进步到广告模式促销模式终端模式，但保持新产品的不断推出面市已是制造商行销战略的基本之道，而且新产品的推出速度和频率亦是越来越快，综合其中的原因分析，不外乎以下这三条原因：其一：现在消费者对新产品的接受速度比十年前快数倍，新产品从导入期到成熟期的时间段虽然越来越短，但随着而来的是国内企业“优良”的模仿作风，有利可图的新产品一旦在市场上热销，进入成熟阶段，马上就会有千百家制造商迅速推出高度类似的产品，导致成熟产品的利润率下降很快，甚至会将毛利做穿，导致产品的生命周期也是越来越短，必须有新产品来不断的填补企业的产品线。
其二：企业在所在行业的行业地位有相当一部分是靠产品来支撑的，作用行业的领导者，就必须有能代表行业新高的新产品不断推出，不断刷新行业的最新理念，引领着行业的发展方向，而往往行业里杀出的黑马大多亦是靠一支独秀的新产品来横扫市场的，通过创新的新产品理念来获取一定的行业地位。
其三：为了更好的面对渠道商和消费者，亦是为了未来发展的需要，很多企业的产品线都在不断的延长，不断的进行着更为优化的产品组合，也需要有新的产品来填充和搭配。
基于以上原因，不管是增加整体产品线的赢利能力还是迎合市场需求，还是其他什么原因，绝大多数制造商对新品怀着极大的希望和热情，甚至看作是救命稻草。
但事实是严酷的，在快速消费品行业，耗费了企业大量财力物力研发出来的新产品，上市成功率却是很低，在国企中，只有5%左右的新品是完全成功上市的，20%左右的新产品表现一般，未曾达到了企业的预期目标，而更多的新产品往往是昙花一现就消失的无影无踪。
为什么会是这样的呢？为什么与原先所设想的不一样板呢？许多企业的高级决策管理层在事后进行个中原因分析的时候，一般都不外乎总结出如下三条原因：1．产品的研发方面存在先天性的不足。
新产品销售失败的十大原因
【聚杰网新产品营销】新产品销售失败的十大原因据统计，在美国，新产品上市的成功率只有５％左右。
笔者通过研究中外新产品行销的案例，发现新产品在销售过程中失败有十大原因。
１．产品满意度不够，不足以达到或超过消费者的期望值，以及在与竞争品牌相比时，品质或性能落后，因此而失败的产品占２１％。
产品满意度主要来自于消费者对产品的综合评价。
消费者对产品的综合评价主要在５个方面：第一，产品品质评价；第二，使用价值或消费价值评价；第三，包装和外观评价；第四，与同类产品的对比性评价；第五，消费概念评价。
如果消费者不认可，自然不可能购买。
２．产品知名度不高，其中大多数是因为产品无广告，或广告传播无力，或广告诉求不当，因此而失败的产品占２０％。
产品的知名度往往是和消费者的信任度联系在一起的，知名度对信任度有促进作用。
很多的新产品不是因为质量原因滞销，而是因为其产品和品牌不知名以致消费者缺少购买理由。
正如雷·伯格特（ＬｅｅＢｏｇａｒｒ）在《广告战略》中所说：“人们需要理由来支持他们对产品的看法，否则只会落得没有理由的喜爱。
”所以，广告的作用，就是为顾客提供购买理由。
人们会说：“看，那个产品都做广告了，我们一起去买吧！”可见，广告行为本身就具有促销作用，人们甚至会说：“产品不好会做广告吗？”３．市场定位模糊，卖点不正确，因此而失败的产品占１１％。
有些产品的营销者，其本身就不太清楚产品为谁而设计，产品应该卖给谁，以及如何去卖。
我们必须明白，产品定位不同，目标市场不同，在营销上就会产生明显的差异性。
如果再加上产品没卖点，消费者不知到利益何在，他们就会认为：“这个产品跟我没有一点关系”，甚至认为你的产品没有一点使用价值。
４．分销不当或分销不力，因此而失败的产品占１０％。
新产品选错了代理商，或者企业选错了销售方法，这样会浪费许多营销资源。
不是市场打不开局面，就是销售成本过高。
销售方法失误往往是致使渠道分销不当的前提。
分销无力度，新产品就不能进入渠道，商品流通环节因此而中断，销售就自然会面临着失败。
AMD的尴尬今生：先天不足，后天无力
尹一丁为剑桥大学嘉治商学院企业战略和营销系博士2013年11月中旬，芯片企业AMD（Advanced Micro Devices）宣布即将在2014年春季推出全球第一款专为超级计算机设计的图像处理器（GPU），再加上近期加速处理器（APU）在游戏机市场表现不错，这些积极的信息将其股价从2013年初的2美元/股提升至当前的3.6美元/股。
然而，与2000年45美元/股的峰值相比，仍相去甚远—哪怕是在2006年，其182亿美元的市值也超越了如今的英特尔（118亿美元）。
但其后，AMD的表现一直难以让人满意，曾经连续8个季度亏损，数度濒临破产边缘。
虽然在2013年稍有起色，但复兴之路困难重重，很可能从此一蹶不振，在不远的将来退出高科技产业的舞台。
欲与英特尔试比高AMD的名号并不广为人知，但贵为全球第二大电脑芯片提供商，它几乎是英特尔唯一的竞争对手。
在2006年收购同为芯片生产商的A TI后，AMD成为图像处理器的最大提供商之一。
这家由杰瑞·桑德斯（Jerry Sanders）和他在飞兆半导体（Fairchild Semiconductor）的同事们于1969年创立的企业和大名鼎鼎的英特尔几乎同岁。
上世纪70年代中期，AMD开始专注于电脑芯片的设计和生产。
到了80年代则主要生产英特尔芯片的低价克隆版。
1995年以后，AMD不再依赖英特尔，开始自主创新，经过几番起伏，在1999年成功推出Athlon芯片，性能超越英特尔同代的奔腾，让业界大为吃惊。
2003年，它又率先推出64节的Opteron芯片，其后在双核芯片开发上，继续领先于英特尔。
2006年，AMD进入黄金时代，在技术上真正实现了对英特尔的超越，大有要和英特尔平分天下的势头。
遗憾的是，好景不长，AMD很快在设计和生产上出现了一系列问题。
这让英特尔抓住机会，不断推出性能更为优异的芯片，并利用其雄厚的资金和市场影响力，通过价格战和厂商协议，封锁了AMD的突破路径，使其短暂的技术优势根本无法转化成为市场优势。
新产品上市失败的十大原因解析
新产品上市失败的十大原因解析对于快速消费品的企业来说，由于消费者需求的日益丰富与多样化，新产品的开发变得越来越重要。
实际的市场营销过程中很多企业也的确把新产品的开发工作摆在了重要的位置，但为什么很多企业的新产品大部分没能够取得预期的成功呢?总裁学习网认为主要有以下十大原因：一、新产品的诉求与消费者内心真正的声音相距甚远随着市场经济的发展及竞争的加剧，市场上产品的种类已日益丰富，消费者的选择面也越来越宽广，产品能否最终被消费者接受的唯一标准就是该产品是否能够有效的满足了消费者某一方面独特的需求!不能够真正满足消费者某种需求的产品即使包装再精美、价格再便宜，最终也终将会被市场所淘汰。
同样，新产品的推出也必须是能够充分满足消费者的某种独特的需求，但实际的过程中，很对企业在新品推出之前并没有认真的对消费者的需求进行仔细的分析与研究，没有静下心来去真正倾听消费者的声音，仅凭企业自己的一个“灵感”或想法就确定了新产品的概念与诉求，产品的概念与诉求没有经过有效的测试，往往造成企业自己认为很不错的新产品的概念诉求与消费者内心真正的声音相距甚远!二、目标消费者的行为特征分析不够深入营销的本质是为部分人提供服务。
具体来说，企业的任何一款产品不可能同时满足所有消费者的需求，都只能满足部分消费者的需求。
换句话说，不同的产品对应的目标消费者是不同的。
不同的消费者表现出了不同的消费特征与消费喜好。
但在实际的市场营销过程中，很多企业推出新产品之前只是对新产品的目标消费者有个大概的描述，大部分的情况是企业仅仅界定了目标消费者的性别与年龄段，对于目标消费者的深度消费特征与消费喜好特点没有仔细的研究，比如目标消费者一天的生活轨迹是怎样的?目标消费者的业余爱好是什么?目标消费者一般在何时、何地、为何消费产品?等等。
缺乏对目标消费者深度理解下推出的新产品就自然很难真正意义上去打动目标消费者。
三、新产品与企业的原有定位相差甚远企业在发展的过程中总会给消费者留下一个相对固定的形象，即该企业是做什么的，主要生产哪种类型的产品。
新产品上市失败的十大原因解析
新产品上市失败的十大原因解析新产品上市失败的十大原因解析由于消费者需求的日益丰富与多样化，新产品的开发变得越来越重要。
但很多企业的新产品大部分没能够取得预期的成功，这是为什么呢?一、新产品的诉求与消费者内心真正的声音相距甚远随着市场经济的发展及竞争的加剧，市场上产品的种类已日益丰富，消费者的选择面也越来越宽广，产品能否最终被消费者接受的唯一标准就是该产品是否能够有效的满足了消费者某一方面独特的需求!不能够真正满足消费者某种需求的产品即使包装再精美、价格再便宜，最终也终将会被市场所淘汰。
同样，新产品的推出也必须是能够充分满足消费者的某种独特的需求，但实际的过程中，很对企业在新品推出之前并没有认真的对消费者的需求进行仔细的分析与研究，没有静下心来去真正倾听消费者的声音，仅凭企业自己的一个“灵感”或想法就确定了新产品的概念与诉求，产品的概念与诉求没有经过有效的测试，往往造成企业自己认为很不错的新产品的概念诉求与消费者内心真正的声音相距甚远!二、目标消费者的行为特征分析不够深入营销的本质是为部分人提供服务。
具体来说，企业的任何一款产品不可能同时满足所有消费者的需求，都只能满足部分消费者的需求。
换句话说，不同的产品对应的目标消费者是不同的。
不同的消费者表现出了不同的消费特征与消费喜好。
但在实际的市场营销过程中，很多企业推出新产品之前只是对新产品的目标消费者有个大概的描述，大部分的情况是企业仅仅界定了目标消费者的性别与年龄段，对于目标消费者的深度消费特征与消费喜好特点没有仔细的研究，比如目标消费者一天的生活轨迹是怎样的?目标消费者的业余爱好是什么?目标消费者一般在何时、何地、为何消费产品?等等。
缺乏对目标消费者深度理解下推出的新产品就自然很难真正意义上去打动目标消费者。
三、新产品与企业的原有定位相差甚远企业在发展的过程中总会给消费者留下一个相对固定的形象，即该企业是做什么的，主要生产哪种类型的产品。
出于对消费者需求变化、竞争环境变化以及企业发展现状的考虑，很多企业开展了多元化或经营方向转型的战略，如做电脑的企业多元化开发农产品，卖糖果的企业转型发展饼干行业，企业推出的新产品与企业原有的产品类别相差甚远，自然就会大大出乎消费者的意料。
新产品市场运作中六大误区管理资料
新产品市场运作中六大误区 -管理资料在目前经济活跃情况下，新产品、新技术不断涌现，但纵观数以千计的新上市产品，能够成功运作的并不多见，很多新产品在运作一段时间之后便纷纷逃离竞争激励的市场，从此一蹶不振甚至销声匿迹，能够一帆风顺进入市场竞争的产品少之又少寥寥无几，新产品市场运作中六大误区。
那么新产品运作失败的原因在哪里呢？纵观如火如荼的商战，新产品未能融入市场的原因主要是企业在市场运作中存在如下几大误区：一、新产品定位不准一些企业对自己的产品特性、价格体系、市场空间、目标消费群等方面认识存在一定的误差，主要企业便走上了失败的第一步。
江苏某日化企业以高标准厂房设计和技术设备投入，从事儿童皮肤护理方面产品的生产、研发及销售。
产品的策划和包装都基于这一特色，并提出了分段护理的概念，此概念的提出当时在业界尚属于第一次，也充分显示了该企业高瞻远瞩的市场眼光，应该说按此思路发展下去，该产品定位于终端销售更合乎市场和产品自身的特性，也能取得更好的市场效果，但企业的后期发展却出人意料出现了变化。
新产品问世一段时间后，由于实际操作上的一些原因，产品销量未能达到预期效果，并出现了亏损，其实只要找对问题的症结所在，很快就可以扭转局面。
但企业主要负责人却怀疑是产品定位的错误，从而做出了一个新的决定：A产品应定位于终端和流通两个层次。
但这一决策却忽视了一个基本事实，流通产品主要以乡镇及农村市场为主，而这一消费群体的实际购买力和消费水平以及消费习惯决定了高端产品难以进入这个渠道，因而，A产品的流通产品上市后即遭到惨败，流通产品基本成了库存货，造成了产品的积压和资金的挤占，最后，企业不得不承认产品的市场定位出了问题，但为时已晚！在产品刚上市的时候，山东、湖南、安徽等多个卫视都有广告，也的确产生了很大影响，但后来期随着市场的萎缩，不仅广告投入没了，产品也逐渐退出了市场，现在基本销声匿迹。
二、新产品缺乏创意（模仿抄袭）一些企业在看到同行某个新产品迅速抢占市场份额、赢得市场青睐的时候，就有一模仿，但纵观各行各行业的产品品牌，没有哪一个能真正靠“模仿秀”起家的。
企业开发新产品失败原因种种
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新产品销售失败的十大原因
新产品销售失败的十大原因据统计，在美国，新产品上市的成功率只有５％左右。
笔者通过研究中外新产品行销的案例，发现新产品在销售过程中失败有十大原因。
１．产品满意度不够，不足以达到或超过消费者的期望值，以及在与竞争品牌相比时，品质或性能落后，因此而失败的产品占21％。
产品满意度主要来自于消费者对产品的综合评价。
消费者对产品的综合评价主要在５个方面：第一，产品品质评价；第二，使用价值或消费价值评价；第三，包装和外观评价；第四，与同类产品的对比性评价；第五，消费概念评价。
如果消费者不认可，自然不可能购买。
２．产品知名度不高，其中大多数是因为产品无广告，或广告传播无力，或广告诉求不当，因此而失败的产品占２０％。
产品的知名度往往是和消费者的信任度联系在一起的，知名度对信任度有促进作用。
很多的新产品不是因为质量原因滞销，而是因为其产品和品牌不知名以致消费者缺少购买理由。
正如雷伯格特（ＬｅｅＢｏｇａｒｒ）在《广告战略》中所说：人们需要理由来支持他们对产品的看法，否则只会落得没有理由的喜爱。
所以，广告的作用，就是为顾客提供购买理由。
人们会说：看，那个产品都做广告了，我们一起去买吧！可见，广告行为本身就具有促销作用，人们甚至会说：产品不好会做广告吗？３．市场定位模糊，卖点不正确，因此而失败的产品占１１％。
有些产品的营销者，其本身就不太清楚产品为谁而设计，产品应该卖给谁，以及如何去卖。
我们必须明白，产品定位不同，目标市场不同，在营销上就会产生明显的差异性。
如果再加上产品没卖点，消费者不知到利益何在，他们就会认为：这个产品跟我没有一点关系，甚至认为你的产品没有一点使用价值。
４．分销不当或分销不力，因此而失败的产品占１０％。
新产品选错了代理商，或者企业选错了销售方法，这样会浪费许多营销资源。
不是市场打不开局面，就是销售成本过高。
销售方法失误往往是致使渠道分销不当的前提。
分销无力度，新产品就不能进入渠道，商品流通环节因此而中断，销售就自然会面临着失败。
新产品开发失败的原因
新产品开发失败的原因新产品开发失败的原因勿庸置疑，新产品开发是企业发展壮大、增强自身竞争力的重要因素。
世界上每年都有大量的新产品投入市场，但真正能在市场上站稳脚跟、为消费者所接受的，少得可怜，而失败的比率竟高达百分之九十七以上，这是一个多么令人惊讶的数字。
有些新产品犹如昙花一现，不久即告消逝，有些新产品上市不久，即难逃失败的厄运；有些新产品纵使能持续一段时间，最后仍不见踪影。
据美国彼士顿大学罗伯希里基和麦可彼得两位教授的分挤，新产品失败的原因不外乎如下几种：1.公司未能正确评估新产品的潜在市场，在对市场调查不够、了解不彻底的情况下，贸然投放新产品而导致失败的占百分之三十二。
2.新产品本身有缺陷，如由于技术上或设计上的错误，造成产品品质低劣、功能不全，以及颜色、味道、外观、规格、包装容量不适当。
产品本身过分复杂，或者同市场现有产品相比没有突出优点，显不出竞争优势，都会种下败因，因这类原因告失败的新产品约占百分之二十三。
3.定价是决定新产品成败的关键因素之一。
价格定得过高或过低，都不合适。
当新产品的成本高于预计成本时，所定的价格必缺乏竞争力、难于在市场立足。
因此，产品成本过高，占失败原因的百分之十四。
4.延误新产品上市时机，坐失良机，或者匆忙抢先上市．未能奠定竞争的优势地位。
快半拍或慢半拍，都会使新产品有失败的可能。
因上市时机选探不当而失败的新产品约占百分之十。
5.当一种新产品出现在市场时．必然会遇到竞争对手的有力反击。
低估竞争对手的反应，因而导致新产品失败的约占百分之八。
6.推销人员在推出新产品时缺乏明确的策略，没能赢得高层管理者的支持，或者推销、广告等配合不当，都会给新产品以致命伤。
因推销计划欠周而造成新产品失败的约占百分之十三。
推出新产品是扩大市场占有率的有效策略之一，然而，由于新产品缺乏市场基础，推销不畅，稍有不慎，就会掉进失败的深渊。
分析、研究、弄清新产品失败的原因，作为前车之鉴，势将有助于新产品的成功。
新品上市受阻的五大“硬伤”管理资料
新品上市受阻的五大“硬伤” -管理资料中国是个大市场，更不缺少新产品，新品上市受阻的五大“硬伤”。
但在每年数以万计的上市新产品中，几乎多达90%的均难以动销，更多者是以失败告终。
为什么自认为很好的产品却卖不好？虽然，影响产品成功上市有很多因素及客观条件，不过通过本质看问题笔者分析认为：以下五大致命硬伤才是真正的症结所在。
一、产品出来后才想办法如果我们的产品出来之后才想办法该怎么推向市场，这个时候基本上“生米已经做成了熟饭”。
说这句话，有的会叫冤！由于受传统思想的束缚，其实更多企业主与决策者是“产品出来之后才想办法” ；这一点不假。
虽然产品前的方法也在想，事情也在做，但基本上不精细，不系统，更不彻底。
比如产品开发生产前的市场调查，分析与新品中试等有的根本就没有做，即便做也是走马观花；在品牌的定位，产品的规划与市场选择上更是草率行事。
可以讲：搞新产品，靠经验，凭感觉者比比皆是。
结果呢！多数时候由于产品缺乏精准的市场定位而使产品销售不对路，经销商与业务人员成了替罪羊。
习惯上，多数企业是“跟着感觉走”！喜欢跟随模仿，市面上只要有一样产品好卖，不出半年，快的可能要不到一个月，就会有上百家近似的产品出现。
为什么新产品推出去之后又没有先前想象的那么乐观呢？因为你没有研究事情的本质，只看到了事情的表面。
凉茶王老吉卖得是火，但换了你就未必得行。
事实上由于多者只停留于新产品的大同小异上，而缺乏相应的产品差异化特征，创新的营销策略，使产品一上市便受到重大创伤。
特别是一些中小型企业，市场无调研、发展无规划、产品无创新，看到市场上什么产品畅销就开发什么产品，这种疲于奔命的无效劳动不仅没有见到效益，反而浪费了有效的资源。
所以说，每开发一个新产品需要研究相对应的市场本质问题，做好开发生产前的市场调查、产品定位、包装定位等尤为关键。
我们都知道现在市面上的果醋产品不少，包括汇源等强势品牌都先后纷纷涉足其间，可为什么绝大部分都卖得不怎么样呢？果醋市场的井喷时代也始终没有到来呢？因为一个本质的问题没有解决：那就是果醋的消费意识并没有真正建立起来，多数消费者还不明白果醋究竟是什么，是食醋还是果汁？是一个什么样的饮料？恐怕有的还以为是调味品。
新产品开发项目失败的3个关键因素
新产品开发项目失败的3个关键因素新产品开发是企业远离残酷竞争、获取持续经营优势和实现绩效目标的不二法宝。
通用电气、微软、思科、英特尔、3M、宝洁和杜邦等获得持续成功的国际性企业无一例外都在产品创新方面成为行业领导者。
我国的许多企业也正在逐步摆脱低水平模仿的红海，开始走上自主创新之路。
但一项国际权威研究表明：在大多数企业进行的新产品开发活动中，平均每7个新产品创意，有4个进入开发阶段，有1.5个进入市场，只有1个能取得商业化成功。
新产品开发的失败率之高可见一斑。
很多企业在新产品开发过程和市场推广活动中投入了大量的人力、资源和金钱，但回报却差强人意，甚至有的企业由此失去了再次卷土重来的本钱。
纵观众多失败或成功的案例，新产品开发成败的关键无非在于三个方面：战略、流程和团队。
一、战略方面对于企业新产品开发而言，战略是指路明灯，其决定了企业新产品开发的方向和范围。
一些企业在新产品开发方面朝三暮四、浅尝辄止或者遍地开花、广种薄收，其最根本的原因就是战略的缺失。
有效的战略定位能使企业专注于自己的事业而不受其它短期诱惑的干扰；能使企业为其目标顾客创造出独特的价值；能使企业将有限的资源聚焦在能产生最大绩效的少数几件事情上。
缺乏清晰明确的战略定位的企业在新产品开发方面可能“赢得一场战斗，但很可能输掉整场战争”。
战略的缺失导致新产品开发失败主要表现在如下三个方面：1、目标顾客定位不清晰。
一些企业将目标顾客定位为渠道商或者是购买产品的人，而未能充分考虑最终的消费者的行为特征及需求。
我们可以期望连为谁开发产品都未能达成共识的团队将会开发出什么样的新产品？“准备、射击、瞄准”的程序是不太可能打出10 环的成绩的。
新产品开发成失败的原因
新产品开发失败的原因新产品开发失败的原因勿庸置疑，新产品开发是企业发展壮大、增强自身竞争力的重要因素。
世界上每年都有大量的新产品投入市场，但真正能在市场上站稳脚跟、为消费者所接受的，少得可怜，而失败的比率竟高达百分之九十七以上，这是一个多么令人惊讶的数字。
有些新产品犹如昙花一现，不久即告消逝，有些新产品上市不久，即难逃失败的厄运；有些新产品纵使能持续一段时间，最后仍不见踪影。
据美国彼士顿大学罗伯希里基和麦可彼得两位教授的分挤，新产品失败的原因不外乎如下几种：1.公司未能正确评估新产品的潜在市场，在对市场调查不够、了解不彻底的情况下，贸然投放新产品而导致失败的占百分之三十二。
2.新产品本身有缺陷，如由于技术上或设计上的错误，造成产品品质低劣、功能不全，以及颜色、味道、外观、规格、包装容量不适当。
产品本身过分复杂，或者同市场现有产品相比没有突出优点，显不出竞争优势，都会种下败因，因这类原因告失败的新产品约占百分之二十三。
3.定价是决定新产品成败的关键因素之一。
价格定得过高或过低，都不合适。
当新产品的成本高于预计成本时，所定的价格必缺乏竞争力、难于在市场立足。
因此，产品成本过高，占失败原因的百分之十四。
4.延误新产品上市时机，坐失良机，或者匆忙抢先上市．未能奠定竞争的优势地位。
快半拍或慢半拍，都会使新产品有失败的可能。
因上市时机选探不当而失败的新产品约占百分之十。
5.当一种新产品出现在市场时．必然会遇到竞争对手的有力反击。
低估竞争对手的反应，因而导致新产品失败的约占百分之八。
6.推销人员在推出新产品时缺乏明确的策略，没能赢得高层管理者的支持，或者推销、广告等配合不当，都会给新产品以致命伤。
因推销计划欠周而造成新产品失败的约占百分之十三。
推出新产品是扩大市场占有率的有效策略之一，然而，由于新产品缺乏市场基础，推销不畅，稍有不慎，就会掉进失败的深渊。
分析、研究、弄清新产品失败的原因，作为前车之鉴，势将有助于新产品的成功。
新产品开发失败的五大原因
新产品开发失败的五大原因作者：王直上 吴荣茵来源：《销售与管理》2016年第10期每年都有新产品推出，然而成功率究竟有多少？美国一年约有3万件新产品推出市场，其中95%都无法成功。
在商业活动非常成熟的美国，新产品的失败率都如此之高，也就能够想象在中国有多少千千万万已然“入土”的新产品了。
一个失败的新产品不止浪费了研发成本、设备与产能上的消耗、渠道与宣传促销等费用，更会打击经销商的信心、内部的士气，乃至于企业的股价。
平心而论，有太多的新产品开发都欠缺深入的思考与评估，诞生伊始就带着诸多营销上的缺陷。
只是由于中国庞大的市场与迅猛增长的消费需求，这些不尽理想的产品也能随波逐流，存活下来。
但随着市场日渐成熟与饱和，市场门槛越来越高，跳不高的鲤鱼想混进龙门再也不容易了。
我们将中国企业在新产品开发上常犯的毛病分成如下几大类：技术狂热症得到一种新的技术或工艺总让企业欣喜若狂，企业相信消费者也会被这样的创新打动，于是一厢情愿要做成产品推向市场。
这种状况尤其容易发生在科技企业。
这种新产品往往碰到的问题是，新技术的成果未必符合消费者的需求，或让消费者难以接近。
市场成熟如美国，品牌强大如可口可乐与百事可乐，也犯过许多这样的错误。
百事创造过一个新技术，能把可乐做成无色透明的液体，推出了“水晶可乐”，成为了一个失败记录。
美国人认为不是深棕色的液体就不可能是他们认知中的可乐。
身为消费者或事后孔明，我们都很容易看出这些产品想法的荒谬，但往往当局者迷，尤其当技术创新的激情高涨之时。
凭直觉判断多数中国企业的成功，来自领导者抓住了一个正确的商机。
这种人治色彩浓厚的经营文化，在市场起步阶段或在企业规模尚小的时候是非常有效的。
但当企业组织与业务范围扩大，市场复杂度上升时，人治决策文化就很容易演变成“拍脑袋”、“领导说了算”的决策模式。
主观的直觉判断未必不对。
如果管理层勤跑市场，与渠道、销售及消费者密切接触，随时掌握第一线的战况与消费者需求的变化，直觉判断通常是非常准确的。
营销管理：新产品为什么会营销失败
营销管理：新产品为什么会营销失败正如托尔斯泰在《安娜·卡列琳娜》里所说的那样，“幸福的家庭都是相像的，不幸的家庭各有各的不幸”。
这句话对于企业来说也同样适用，胜利的产品或服务都是相像的，失败的产品或服务却各有各的缺陷。
在全球商业市场环境中，一些公司可以凭借一款新产品的热销而声名鹊起，自此在商业丛林中快速强大起来，然而圆满的是，这种公司究竟是少数。
据一项权威调查数据显示，依据品类的不同，一款新产品上市的失败率介于40%到90%之间，甚至一些品类超过了90%，即使状况较好的新产品失败率也在半数以上，而且从全球统计来看，这种状况在过去的30年里没有太大的改观。
无疑，居高不下的失败率不仅给公司造成了巨大的资源铺张，而且严峻打击了组织创新的信念，导致一些公司从今一蹶不振。
那么，对于企业营销管理来说，应当如何避开这种不幸的状况发生呢？下面依据导致失败的缘由来总结阅历和教训：产品突变引发传统消费者不满在上世纪80年月，可口可乐公司（Coca-Cola）的市场占有率面临着主要竞争对手——百事可乐（Pepsico）的巨大威逼。
此外，其他可乐公司的市场份额也在节节攀升，这无疑让可口可乐陷入了竞争失利的尴尬境地。
于是，可口可乐对竞争对手的产品进行了口味测试，他们发觉对手采纳了一种甜口味的配方，1985年，可口可乐公司放弃了传统的制作配方，推出了一种配方更甜的新可乐。
而且，可口可乐公司为了防止新旧两种产品自相残杀，所以在推出新产品的同时，也中止了旧产品的生产。
然而，让可口可乐万万没有想到的是，他们的这一举动在无形中激怒了传统可乐产品的消费者，新产品遭到他们的全都抵制。
最终，可口可乐在万般无奈的状况下，不得不改弦易辙，重新采纳传统的生产配方。
可口可乐公司认为，只要推出的新产品能迎合消费者的口味、满意市场的需求，市场销量就肯定能再次“称霸武林”。
然而，他们在对新产品的分析过程中忽视了重要一点，即消费者对品牌认知度的分析。
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B2B营销新知第3期：新产品上市就失败—要么先天不足，要么后天不良我们不止在一家B2B行业的企业听到这样的抱怨：公司在研发方面每年都投入很多钱，也有大量的新产品不断推向市场，然并卵，为什么新产品推出之后销量却毫无起色？为什么新产品要么胎死腹中，要么未老先衰？老板责问销售部门，销售部门觉得很冤：产品没优势，客户不认可，我们怎么推？老板责问研发部门，研发部门觉得更冤：我们的产品技术、功能方面超越同行，怎么能说没优势？我们不禁要为这样的企业捉急了：新产品推出之前，你们有问过客户的需求吗？新产品真的有卖点吗？新产品上市之后市场推广活动跟上了吗？新产品面对新客户群，公司组织和人员结构调整了吗？团队成员技能适应新产品的销售推广了吗？公司真的在那么多的新产品上都投入了足够的资源吗？别老拿原来的成功说事。
怎么不说公司赖以发展的原有产品恰好站在风口上呢？怎么不说公司在原有的产品上倾注了所有的资源和十几年时间呢？怎么不说销售人员摸爬滚打交了很多学费才掌握了原有产品的销售方法呢？怎么不说公司品牌在一个新市场上完全没有知名度呢？怎么不说你所谓的新产品其实已经是其他竞争厂商都玩剩下的产品呢？怎么不说产品是新的但是团队组织构架还是老的，根本就不适合新的市场和客户群呢？说一千道一万，新产品上市一个失败一个，既有研发的问题也有销售的问题，但归根到底是企业营销理念落后的问题。
今天，细听我们扒一扒新产品上市失败那些事儿。
新产品上市就失败，要么先天不足，要么后天不良我们曾经对国内100家工业品企业新产品上市失败的原因进行调查，数据如下图：在新产品上市失败的原因当中，产品无卖点（21%）、目标市场选择错误（20%）、产品定位不清楚（11%）和产品质量达不到客户期望（10%）四个原因高居榜首，我们把这四个因素统称为“先天不足”，是主要因素；市场进入模式选择错误（10%）、资源与费用投入不足（8%）、市场推广活动不足（6%）、销售团队素质达不到要求（6%）、价格过高（4%）和其他（4%）紧随其后，我们把这六个因素统称为“后天不良”。
破解先天不足：依靠营销导向的产品研发产品无卖点、目标市场选择错误、产品定位不清楚和产品质量达不到客户期望四个导致先天不足的问题，归根到底是产品营销规划能力和水平的问题，是营销部门和研发部门需要共同解决的问题。
想成为一家创新型的公司，研发技术实力决定产品是顺产还是流产，而研发人员的营销理念则决定产品的先天基因。
如果研发部门不能在产品研发之前回答该产品的目标市场、竞争定位、产品定位及价值主张（(value proposition)）、定价策略、产品组合策略、渠道与通路策略以及服务策略以及财务盈亏平衡策略问题，说明您的公司仍然是一家以销售为导向而非营销为导向的企业。
什么是营销导向？美国现代企业管理宗师彼得德鲁克这样解释：营销的目的在于深刻的认识和了解客户，从而使产品和服务完全适合客户的需要而形成产品自我销售。
成功的营销使推销成为多余。
简而言之，营销就是极大的降低销售部门销售产品的难度，使产品具有先天优势，让产品本身成为最好的销售员。
成功的新产品都有清晰的目标市场定位小米的成功，源于他们精准的目标市场定位：手机发烧友，也源于他们对这个群体的需求的洞察：以山寨机的价格享受品牌机的质量和服务。
清晰的目标市场定位意味着有限的竞争对手和可以预知的需求潜力，清晰的定位也意味着企业可以在目标市场上精准的投入资源以获得近乎垄断的优势。
如果研发人员告诉你：这个产品适用于上百个市场上的客户，你必须把他连同他的产品枪毙掉。
成功的新产品都有清晰的利益定位和价值主张利益定位是指企业所提供的产品或服务为客户提供的独特利益，这一利益点是其它品牌无法提供或者没有诉求过的、独一无二的。
运用利益定位，在同类产品品牌众多、竞争激烈的情形下，可以突出产品的差异化特点和优势，从而吸引对这类利益比较重视的目标市场客户。
价值主张VP（Value Propositions）用来描绘企业为目标市场客户的创造价值的方向与量化数据，它能够清晰的衡量企业解决客户困扰（customer problem）或者帮助客户达成目标的方向和程度，是客户选择你而非别人的重要原因。
价值主张可分为两类，一是可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），而另一类则是与现存市场提供物（产品或服务）类似，只是增加了功能和特性。
研发部门总是倾向于向销售部门描述新产品采用了什么技术、具备哪些功能以及和竞品相比的优势，但这却是一种在客户看来极为可笑的说法：因为客户始终关注的是你能帮我解决什么问题或达成什么目标而绝非你的产品和对手相比在性能、功能、技术方面的差异。
清晰的价值主张就是告诉客户：我解决了你什么问题，解决到什么程度。
看看甲骨文Oracle的新一代数据库云服务器Oracle Exadata的价值主张吧：Oracle Exadata能以最低的成本实现最高的性能，包括运行速度提高7倍，电力和制冷成本降低了30%，它还提供了新的低成本1/8机架配置。
借助Oracle Exadata，客户可通过整合降低IT成本，使存储能力增加10倍，提升所有应用的性能，因消除系统集成的试错过程而加快上市速度，以及实时做出更好的业务决策。
对于一个新产品来说：利益定位和价值主张的差异化才是刚性指标，其他细节只不过是锦上添花。
任何忽略了产品的利益定位和价值主张而只谈产品功能、技术的人都是耍流氓。
利益定位和价值主张的差异化一旦形成，细节方面可以靠快速迭代来完善或改进，一开始就过于纠结细节问题反而对产品不利。
破解后天不良：治疗懒惰症、残疾症和近视症后天不良的主要原因包括：新产品市场进入模式选择错误、对新产品的资源与费用投入不足、对新产品的市场推广活动不足、现有销售团队素质达不到要求、新产品价格过高。
导致新产品后天不良的主要原因是营销懒惰症、营销残疾症和营销近视症。
“营销懒惰症”很多企业都犯有“营销懒惰症”，即新产品层出不穷，但销售团队还是老团队，从来没去思考过：一个新产品到底面向哪些客户销售？目前的销售团队具备足够的能力和资源来做下这些客户吗？如果目前的销售团队不具备足够的能力和资源来做下这些客户，应该采取哪些更有效率的销售模式（例如发展渠道经销商、利用电子商务平台、与其他企业建立同盟、以技术或资本换市场等等）成就你的力量往往也会成为阻碍你的力量。
原来让企业成功的销售团队做新产品不一定是最合适的，原来的组织构架也不一定适合新产品的销售。
苏联伏龙芝军事学院的墙上有这样一条标语：当武器发生变化的时候，部队的组织必须要随之而变。
华为做通讯设备的时候，国内客户是几大电信运营商，是典型的项目销售，故而采取直销模式；亚非拉等国家的电信客户资金不足，故而华为以外交路线做为销售路线，联合国开行为客户提供融资服务；而进军欧美等发达国家市场时又面临贸易保护主义，故而采取与本土企业合作或收购本土企业的方式进入。
现在，华为卖手机了，依靠的是电商和渠道经销商模式。
由此可见，销售团队不是万能的，一劳永逸的销售模式是万万不能的。
“营销残疾症”新产品上市：市场与销售必须并肩作战。
市场团队造势，销售团队方能成事。
很多B2B的企业认为：销售才是盈利单元，市场部门光花钱不赚钱，因而就形成了重销售轻市场的思维模式。
但营销的本意是“营”+“销”，没有市场部门的“营”，就难有销售部门的“销”。
如果把销售部门比喻成地面部队，那么市场部门就是空军，就是后勤保障部队，在现代化战争当中，没有空中优势和后勤补给，地面部队的生存几率会大大降低。
市场上花一元钱办的事情，依靠销售部门就可能花10元钱，因为营销的沟通方式是面对面，而销售的沟通方式是点对点，两者相辅相成，缺一不可，否则就造成了第二种疾病：“营销残疾症”新产品推出之后，市场部门可以帮助销售部门解决如下问题：1、制作产品样本、产品卖点手册及销售话术手册并实施培训，这个是解决新产品销售技能问题；2、开发产品演示的实物、视频及PPT工具，这个是解决销售团队的武器装备问题；3、举办新产品巡回路演活动与技术交流活动，这个是解决销售团队集客的问题，把点对点的个体沟通转化为面对面的群体沟通，提升新产品的推广效果；4、与行业媒体合作发布软文，或者通过事件营销迅速吸引客户对新产品的关注，这个是解决新产品的立体化传播的问题，提升新产品的“势”；5、通过市场调研了解客户的需求，为产品改进、定价策略调整提供建议，这个解决了新产品上市之后的策略调整问题；6、通过实施产品生命周期管理，提供在产品不同的生命周期阶段的营销组合策略，使产品的生命周期价值最大化；“营销近视症”在很多企业当中我们都会看到这样的现象：新产品一上市，老板就着急收回研发投入，把任务指标压在销售团队身上，恨不得当年投入，当年盈利。
这样的老板可能已经患了“营销近视症”。
不能否认，乔布斯当年推出了Iphone 和Ipad 的时候，火到卖断货。
但您看到的是产品卖得火，看不到的是乔布斯对产品体验偏执狂般的追求，看不到的是苹果公司自1976年创办以来38年的品牌积累，看不到的是苹果市场部门强大的造势能力。
治疗“营销近视症”的关键在于面对新产品、新市场的时候要承认市场发展的规律，不要拔苗助长，不要急于求成；同时，我们也要考虑一个新市场的拓展和客户行为习惯的改变并不是一朝一夕的事情，这种改变需要企业沉下心来投入资源去推动。
美国伊利诺伊大学香槟分校教授Jeffery Moore 于1991年针对高科技行业和高科技企业生命周期的特点，提出了著名的“鸿沟理论”。
该理论认为：高新技术产品的使用方可以分为创新者、早期采用者、早期大众、后期大众和落后者五种类型。
在早期采用者到早期大众之间存在着一条决定新产品生死存亡的鸿沟，大多数失败的新产品都是在鸿沟里结束了其整个生命周期。
针对这一生命周期特点，鸿沟理论提出高科技产品市场营销模式应当以高新技术产品生命周期中顾客类型模式为基础。
这一模式表示发展高新产品市场要从曲线的左向右发展，从创新者（第一批吃螃蟹的企业）开始，然后进入早期采用者市场，再进入早期多数型市场，晚期多数型市场，直到落后者市场。
在整个过程中，企业必须抓住每一类客户，用他们影响下一阶段的客户，前一阶段的成功会决定下一阶段的成功。
因此企业采取何种的营销模式和策略应取决于所处的技术采用生命周期阶段，每个阶段的竞争优势策略都有所不同。
从早期采用者跨越到到早期大众，需要企业积累一定的势能，这种势能的积累包括：灯塔客户业绩、销售团队技能、成交客户对未成交客户的影响等，这些势能的积累都需要时间。
所以，企业决策者应该对跨越鸿沟的难度有充分的心理准备和资源准备，并为营销团队制定一个切实可行的、分阶段的营销计划，例如在初期阶段的主要工作目标是开发灯塔客户，培养销售团队，市场推广活动以及产品的迭代优化；在中期阶段主要工作目标是扩大市场覆盖面，复制前期的成功模式，争取更多的早期采用者；在后期阶段的主要工作目标是快速跨越鸿沟，推动早期大众客户的使用，提升销售额和利润指标。