如何使企业绩效落地

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高度重视高位推进高效落地

高度重视高位推进高效落地1. 引言1.1 高度重视高位推进高效落地在当今竞争激烈的商业环境中，以及社会不断发展变化的背景下，企业必须高度重视高位推进高效落地。

这意味着领导层需要深刻理解并认可改革措施的重要性，积极主导和支持改革的实施。

只有在高度重视的情况下，企业才能确保改革措施的顺利实施，使组织的整体绩效得到提升。

高度重视高位推进的首要任务是提高领导重视度。

领导层应该对改革措施有清晰的认识，并积极地向下层传达这种认识，以便整个组织都能明确目标、统一思想、齐心协力。

领导层还应该加强团队的执行力，确保改革措施不仅是口号，更要落实到具体行动中。

只有通过领导层的高度重视和支持，才能够真正推动改革的落地和高效实施。

在当前快速变化的市场环境下，企业更需要深入推动改革措施，不断进行创新和调整。

只有通过持续跟踪和评估效果，确定改革措施的有效性和成效，及时纠正和调整，确保改革的可持续性。

最终目标是实现长期发展目标，提升组织整体绩效，使企业在竞争中保持优势地位，实现企业的长久发展。

2. 正文2.1 提高领导重视度在推动改革和实施新措施的过程中，提高领导重视度是至关重要的一环。

领导的重视程度直接影响着改革的顺利进行和最终的落地效果。

那么，如何提高领导重视度呢？领导需要对改革目标进行明确和清晰的规划。

只有明确了改革的目标和意义，领导才能真正意识到改革的重要性，并将其置于优先考虑的位置。

领导应该主动参与并积极支持改革过程。

领导的直接参与不仅能够有效推动改革进程，更能够为团队树立榜样和激励团队成员的信心。

领导还需要与团队成员建立良好的沟通和合作关系。

通过充分沟通和协商，领导可以更深入地了解团队成员的需求和困难，及时调整策略并提供支持。

领导要为团队成员树立明确的激励机制和考核标准。

只有明确的激励和考核机制，才能真正推动团队成员的积极性和执行力，进而推动改革的顺利进行。

提高领导重视度需要领导不断加强自身的认识和能力，与团队保持良好的沟通和协作，同时建立明确的激励机制和考核标准，才能确保改革措施的顺利推进和最终的高效落地。

TRQZ公司战略性绩效管理体系构建与实施

TRQZ公司战略性绩效管理体系构建与实施当前战略性绩效管理的理念得到了许多企业高层管理者高度认同,但在企业管理实践中却遭遇到了落地执行的难题,主要包括：缺少战略落地机制、绩效管理与经营管理不统一、目标分解技能不扎实、绩效管理执行千差万别与僵化。

如何克服这些障碍和难题,对于实现战略性绩效管理体系具有十分重要的意义。

TRQZ公司前身是一家地方国企,绩效管理实施过程中关注更多的是财务和生产等相关指标考核,公司的战略目标不能科学有效分解,绩效管理体系不够完善,员工的工作绩效和工作能力得不到充分的发挥,各级主管的管理能力参差不齐,导致公司绩效管理工作不能很好的服务于公司战略目标的实现。

国际上目前广为实施的以战略为导向的绩效管理体系,注重战略管理和绩效管理的结合,突破了绩效管理的传统思路,开始导入了平衡计分卡等战略管理和绩效管理工具,使得绩效管理成为企业持续发展的战略工具和管理工具。

但评估绩效标准及采取相应的公司战略,对于传统的中国企业家来说仍是一个重大的挑战。

本文拟通过剖析战略性绩效管理体系落地执行中的四个难点问题,从战略体系设计、战略规划部署、绩效体系构建、落地实施等四个方面制定措施来推动战略性绩效管理体系的落地执行。

从绩效考评的基础理论和基本方法着手,系统的总结、阐述近年来国外知名企业在绩效指标体系方面的创新与实践和国内的企业在绩效管理探索中积累的经验和教训,收集一系列巨头突破意义的论文及成功性案例的观点,为TR企业及其他在战略绩效管理理论方面不断探索前进的中国企业家以一定参考。

文中将采用平衡计分卡(BSC)、KPI、360绩效评价的核心思想方法,对该公司的绩效管理现状进行深入分析,主要解决TR公司绩效考评体系中存在的战略绩效指标缺乏关联、绩效指标设置不合理、考核管理未量化、考评主体不全面、绩效沟通不积极等问题,继而构建一套适合TR企业乃至转型中的中国中型企业的绩效战略管理体系。

阿米巴的绩效考核如何落地实施【最新版】

阿米巴绩效考核的落地实施阿米巴并不把考核结果和个人以及团队的收益挂钩。

阿米巴考核的作用是让各阿米巴经营单位了解自己的经营状况，找出改善问题的方法，提高经营业绩。

是业绩改善的工具，是发现人才的方法，却不是奖金分配的依据。

企业推行阿米巴经营，如果不匹配科学的绩效考核体系，也就难以取得好的效果。

如何能解决阿米巴现有的绩效管理问题?答案就是回归阿米巴经营原点，回归绩效的真正意义--培养阿米巴经营人才与阿米巴经营循环改善。

1让经营行为直接应对组织绩效的改善企业在划分阿米巴组织、推行绩效考评体系之前，首先要构建科学的企业绩效评价体系，如果脱离了企业绩效评价而直接进入阿米巴个人绩效考评，这样的考评系统将永远是空中楼阁。

比如有些企业制定出年度、月度经营计划，让各个阿米巴组织有了明确的自主经营目标。

之后，又经过上下反复沟通，确定了获得整体认同的企业绩效分析及评价系统，并以此为基础构建基于公司整体绩效的员工个人绩效考核方案，让阿米巴的一切经营行为直接应对组织绩效的改善。

阿米巴领导人、员工的个人收益也与公司的整体利益挂钩，全公司上下形成目标共同体、利益共同体，将激活了员工的经营意识和主动性，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

广东某食品加工企业在绩效考核中发现，由于乳化液的重量不达标，导致斩拌出品率远低于设计标准;在灌肠工序环节由于操作不熟练，造成肉料损耗过大;这些都是导致产品出品率低的根本原因。

为此，该公司把乳化液配置和斩拌工序成立一个阿米巴，品控部加强对乳化液进行抽检考核，从而稳定了斩拌乳化质量，斩拌出品率得到大幅度提高，并把相关责任落实到阿米巴组织，按考核绩效进行奖罚，提高了阿米巴员工的工作积极性和责任感，乐意为降成本出谋划策。

该公司在阿米巴考核体系不断完善修订后，更加细化了考核对象，进一步划小了核算单元，把阿米巴领导人作为成本费用管理的助推器，让成本管理思想渗入到每个员工的意识和行为中去。

绩效目标100%落地的策略

绩效目标100%落地的策略如果我们有了绩效，这个绩效怎么样上它百分之百的落地,怎么样每一个人自己管理自己，最终实现绩效。

在我自己带的团队里面，我们经常有一个计划，如果我们会设定绩效目标,绩效管理成功50%。

我们每一个人要想在岗位上出成绩,有一个规律。

我们在我们的工作里面，我们每一个人，不管是做营销的也好,做专业的也好,做技术的也好，我们怎么样在岗位上取得好的成绩？最关键的规律,就是你在开始之前你要知道你的目的地是哪里,你只有知道了你的目的地你才知道你的路径。

很多人都是先做，做完以后再看成果。

为什么目标如此重要?杰克韦尔奇先生说目标决定成败.纽约州第一个黑人州长叫罗杰斯。

他出生在一个声名狼藉的贫民窟。

在那个地方出生的黑人都没有体面的工作，那些黑人的孩子长大以后无恶不作，大多数都进了监狱。

当他成为纽约州州长的时候,很多记者采访他，你为什么能够在如此恶劣的环境里面成为如此出色的人才。

很多记者都希望罗杰斯先生分享他如何的勤奋,想听他的奋斗史。

但是罗杰斯先生说了一句话，我之所以成为纽约州的州长，是因为我的小学校长皮尔保罗。

他有一次上小学的时候,他的校长告诉他,我看你修长的手指，我就知道你一定能够成为纽约州的州长。

在他的记忆里面,只有他的奶奶说了一段话让他兴奋了很长一段时间，他奶奶说，未来你会成为五吨小货轮的船长。

但是校长这样告诉他，他未来会成为纽约州的州长。

他从此以后把摇杆挺的笔直，他以纽约州州长的身份来要求自己怎么样来生活、怎么样来学习.在他51岁的时候他实现了他的愿望.有一本书叫《秘密》,这本书非常畅销。

他里面找了很多的成功人，他证明了人的潜意识非常的微妙，我们的父母是宇宙。

如果我们人类向大脑输送一个信息,就是我想要实现一个什么样的目标,在你的大脑里面如果你把这个目标输入进去,而且你在你的实际行动中相信一定可以实现它。

你所有想的都可以实现。

你只是等待时间,你所有想要的一定会在现实生活中能够得以实现。

很多成功的企业家，杰克韦尔奇在他的自传里面写到，他当接手GE的时候，在GE里面有很多不同领域的公司，他当时设定的目标是所有的公司，他们的目标就是数一数二。

绩效考核无法落实的原因

绩效考核⽆法落实的原因绩效考核⽆法落实的原因由于我国企业普遍存在员⼯职业化程度⽐较低、管理规范性差等问题，绩效考核的改进也只是呈现出绩效管理的⼀些特征，真正做到战略绩效管理，恐怕还有很长的路要⾛。

很多企业当中，形式主义严重，究其原因是什么呢? ⼀、⾼层⽀持缺乏⼒度绩效管理是企业整体层⾯的管理管理变⾰，需要⾼层提供⽀持，并推动其往深⼊开展。

⽽实际情况是，企业⽼总对绩效管理的热情和关⼼是分阶段的，⼀般是在两头，第⼀个阶段是刚建⽴绩效管理系统的时候，⽼总会表现出⽐较⼤的热情，参与度也⽐较⼤，但是⼀旦考核体系建⽴起来了，考核制度发布了，⽼总就退到后⾯去了，所做出的指⽰也是针对⼈⼒资源部的，⽽不是针对绩效管理本⾝的。

第⼆个阶段就是考核打分的时候，这时候，⽼总想要看结果了，因此催促的⼒度⽐较⼤，但往往也仅限于给⼈⼒资源部施加压⼒，⽽不是给执⾏者——直线经理⼈施加压⼒。

于是，⼈⼒资源部处于进退两难的境地，备受指责和误解。

实际上，从企业⼀把⼿开始，就把绩效管理和企业经营管理当作了两张⽪，把更多的精⼒放在⾃⼰最关⼼的市场占有率、销售收⼊、利润、费⽤等核⼼经营指标上，⽽对于驱动这些结果性指标实现的过程指标和管理性指标则是需要的时候才关⼼⼀下，对于推动绩效指标实现过程的绩效辅导，则⼏乎很少过问和重视，⼀把⼿的这种态度决定了企业的绩效管理实践很难有⼤的改变和提升。

⼆、中层⼲部执⾏变形中层⼲部是绩效管理实施的中间⼒量，向上对企业的绩效管理政策落地和战略⽬标的实现负责，向下对员⼯的绩效改善负责，⽽往往中层⼲部认识不到这⼀点。

他们经常偏执地认为所谓绩效考核，其实应该是⼈⼒资源部的⼯作，⾃⼰做的考核⼯作是“为⼈⼒资源部打⼯”。

于是他们只做最简单的⼯作，就是填表打分，提交考核结果。

我们知道，只是简单的填表打分根本不解决任何问题，表格的本⾝不会帮助员⼯改善绩效，管理者和员⼯之间针对⽬标及完成⽬标的举措的沟通才是推进绩效改善的根本。

降本增效激励政策落地实施方案

降本增效激励政策落地实施方案降本增效激励政策落地实施方案1. 引言降本增效是企业管理的重要目标之一，通过降低成本和提高效率，企业可以获得更大的竞争优势和利润增长空间。

为了推动降本增效措施在企业中落地和实施，制定合适的激励政策至关重要。

本文将探讨降本增效激励政策的具体实施方案，以帮助企业更好地实现成本降低和效率提升的目标。

2. 背景和意义降本增效不仅是企业管理的需要，也是社会经济发展的要求。

通过推行相关政策，可以使企业在竞争中更具优势，同时也能够促进经济的可持续增长。

为了将降本增效理念转化为具体的行动，激励政策的制定和实施显得尤为重要。

3. 激励政策设计原则在制定降本增效激励政策的过程中，需要考虑以下几个原则：3.1 激励与目标对齐：激励政策应该与企业的降本增效目标保持一致，鼓励员工在降低成本和提高效率方面做出积极的努力。

3.2 公平和公正：激励政策应该公平公正，避免产生不合理的优惠或歧视现象，确保所有员工都有机会参与到降本增效活动中。

3.3 持续激励：激励政策应该具有持续性，不仅激励员工在短期内取得成效，还应该激励他们在长期内保持降本增效的动力。

3.4 多元化激励手段：激励政策应该采用多种手段，既包括经济奖励，也包括非经济激励，如晋升机会、培训机会等，以满足不同员工的需求和激励动力。

4. 降本增效激励政策实施方案4.1 设立成本绩效考核指标：通过设立与成本降低和效率提升相关的绩效考核指标，将降本增效纳入到员工的日常工作中。

员工的工作绩效评估中将包含成本降低和效率提升的维度，从而激励他们积极参与到降本增效活动中。

4.2 建立奖励机制：制定奖励机制，针对在降本增效方面表现优秀的员工给予经济奖励，如工资增长、绩效奖金等。

也可以考虑给予非经济奖励，如表彰、晋升机会等，以激励员工在降本增效活动中付出更多的努力。

4.3 提供培训和发展机会：通过提供相关的培训和发展机会，帮助员工提升自身的技能和能力，从而更好地参与到降本增效活动中。

绩效达成的落地方法

绩效达成的落地方法绩效管理是企业管理中的重要环节之一，目的是通过建立绩效考核体系，使员工的工作效能和绩效贡献得到评估和激励，达到增强组织竞争力和提升企业绩效的目的。

然而，如何实现绩效管理的有效落地成为很多企业面临的难题。

下面探索一下在企业中如何实现绩效达成的落地方法。

1. 设定明确的绩效目标和指标在进行绩效管理前，必须先设定明确的绩效目标和指标。

企业应该根据自身的经营战略和核心目标，考虑如何将绩效目标分解到员工的具体工作任务中，实现员工与企业目标的一致性。

同时，应考虑不同岗位的工作性质、工作环境等因素，为不同岗位设定不同的绩效指标和考核标准。

2. 建立科学的绩效考核体系对于企业而言，绩效考核体系是十分关键的，要确保能够科学、公平、客观地评估员工的工作绩效。

建立绩效考核体系需要细致而有条理地制定考核细则、设定考核对象、确定考核方法和周期。

在考核过程中，不仅要关注工作完成情况，还应考虑员工的工作态度、工作效率、团队合作等因素，综合评价员工的工作表现。

3. 加强员工培训和发展为了使员工更好地发挥其能力和潜力，企业应该加强员工培训和发展工作。

通过对员工的技能培训、职业规划等，可以提高员工的工作技能和知识水平，使员工更加自信和自主。

同时，员工的个人成长和发展也是提升企业绩效的重要驱动力之一，因此，企业应该制定员工发展计划，激励员工在工作中更加努力。

4. 建立激励机制企业应该建立起科学合理的激励机制，使员工的绩效有得到充分认可的价值。

在激励机制的建立中，财务奖励可以是一个激励方式，但更多情况下需要采取非财务激励方式，如晋升、培训、荣誉等。

5. 充分沟通和反馈绩效考核是一个比较敏感的话题，因此，企业管理层应该充分沟通和反馈，促进对员工的了解和支持。

及时向员工提供工作反馈和表现评价，让员工清楚地了解自己的工作表现，指导其更好地调整和改进工作，达到更好的绩效。

以上就是实现绩效达成的落地方法，企业如果能够在实践中积极推进，不断形成科学、合理的绩效考核和激励机制，不仅可以提高员工的工作积极性和效率，也会在企业成长和发展过程中产生积极的增长性。

浅谈如何才能发挥好绩效考核的激励作用

浅谈如何才能发挥好绩效考核的激励作用目前企业之间的竞争是人才的竞争，是科技的竞争，是文化的竞争。

一个企业要保持可持续发展必须依靠员工的竞争，让员工始终保持高度的工作热情和工作积极性，发挥自己所在工作岗位应有的作用，促进工作质量的提升。

但是，每个人都是有惰性的，企业必须依靠一套绩效考核来约束、激励员工，这也正是所有企业现代化管理体系中必不可少的一环。

本文结合我们清徐农商银行目前的绩效考核情况简单地探讨如何从制度、员工、绩效考核实施三方面来发挥好绩效考核的激励作用。

一、建立科学有效的绩效考核机制要充分发挥绩效考核的激励作用，首先必须建立一套科学有效的考核机制，这是绩效考核最为重要为一个步骤、也是最难的一个步骤。

目前我国企业能真正做到绩效考核管理的实在少之又少，我行在绩效考核管理方面也是摸着石头过河，努力探索研究，一步一步走向完善。

（一）绩效考核要做到公平、公正任何事情都讲求公平、公正，绩效考核也是，只有公平公正的绩效考核才能更好地激励员工。

对于目前我行的绩效考核来说，要尽可能的建立健全一个科学的岗位设置和岗位薪酬管理，让每个员工的工作可以通过绩效考核得到一个客观的评价。

目前，我行绩效考核中网点的绩效考核量化比较明晰，不仅能体现员工在自己岗位上的工作状态，还能反映员工的一个提升空间，得到相应的报酬。

让每个员工能够不自觉的将自己的所得与付出作比较，看自己是否得到了公平对待，其次，绩效考核也会反作用于员工，激励员工以认真、忠诚的态度投入到自己的工作岗位上，调动员工的积极性。

但是，我行机关员工的绩效考核还不是很完善，我行目前也正在为之做出努力。

目前，机关岗位虽然有一定的差别，但是无法具体量化每一个岗位，这也基于机关各部室工作的内容过于复杂多变，难以用一个统一的标准去衡量。

现在机关员工的绩效考核仅仅从最简单的任务考核目标体现，真正基于岗位做出的工作难以量化和考核，目前我行工作流程的建设与绩效考核同步进行，有利于机关员工绩效考核的尽快完善。

绩效管理，就是从计划到落地的完美闭环

绩效管理，就是从计划到落地的完美闭环⼀项调查表明，企业成功的第⼀要素是绩效管理。

因为员⼯绩效⽔平决定着⼈⼒资源价值的实现程度，没有绩效等于没有管理，⼀切都⽆从谈起。

绩效管理的终极⽬标是提⾼企业的绩效⽽不是单纯地对组织和员⼯进⾏业绩的评价。

绩效管理是⼀个完整的闭环系统，由绩效计划制订、绩效监控、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果应⽤等⼏个环节构成。

绩效管理要取得成效，这⼏个环节的⼯作必须环环相扣。

那么，如何才能让绩效管理切实有效地实施，使其在企业管理中真正发挥积极作⽤呢？夯实绩效管理基础绩效管理并不是孤⽴的，它与企业的管理基础、组织结构、⼈员素质和企业⽂化存在密切的联系。

因此，在决定实施绩效管理之前，⾸先要建⽴起相应的配套体系，只有这样才能保证绩效管理建⽴在牢固的基础之上。

●发展战略清晰绩效管理的⽬的是实现公司的战略⽬标，离开这⼀导向，绩效管理就失去了它的根本意义。

如果企业的战略⽬标不清晰，绩效管理活动就会迷失⽅向。

对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理，也许是⼀种悲哀，因为没有⼈知道前进的⽅向是否正确，没有⼈知道⾃⼰的⽬标是否能够达成，也没有⼈知道⾃⼰的努⼒是在加速成功还是在加速失败，更没有⼈知道企业的明天会怎样。

●岗位职责明确绩效考核是对⼯作任务的考核，没有明确的岗位职责，员⼯就没有明确的⼯作内容，绩效考核也就没有明确的客体，更不能设计出具体的考核指标。

职责明确绝对不是在部门职责上简单列举⼏条笼统的职能分配，⽽是要对企业运作上的所有事项找到真正的责任⼈，尤其是⼀些跨部门的业务流程。

同时对每⼀个岗位的定位也要⾮常准确，对岗位的考核⼀定要与责权利对等，给它什么样的定位就进⾏什么样的考核。

界定职责最有效的⽅法是按照业务流程的顺序把流程上的每⼀个节点的责任界定清楚，并指定流程的责任⼈，这种⽅法能有效地把⼀些职责上的盲区，尤其是跨部门的职责界定清楚。

●激励机制健全绩效管理成功与否，在很⼤程度上取决于如何应⽤绩效考核结果。

绩效考核制度的实施难点与对策

绩效考核制度的实施难点与对策一、引言绩效考核制度是现代管理制度的重要组成部分，对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。

然而，在实施绩效考核制度的过程中，难免会遇到一些问题和困难。

本文将探讨绩效考核制度实施的难点以及相应的对策。

二、难点一：明确考核指标绩效考核制度的核心是明确考核指标，但往往在实施过程中出现难点。

首先，不同部门的职责和工作性质有所不同，如何为不同岗位确定合理的考核指标是一项复杂的任务。

其次，考核指标的制定需要综合考虑企业的战略目标、业务需求以及员工的能力和岗位职责等因素，对于管理者而言，这是一个挑战。

对策：1.建立多维度的考核指标体系，将业绩、能力、素质等因素综合考虑，确保全面而公正的考评。

2.借鉴其他企业的经验，参考行业标准和最佳实践，避免重复造轮子。

3.与员工积极沟通，征求他们对于考核指标的意见和建议，提高员工的参与度和接受度。

三、难点二：量化考核结果绩效考核制度的一个重要目标是要通过量化的方式为员工评估绩效，然而这也是一个较为困难的任务。

一方面，有些工作难以量化，例如知识型和创意型工作，如何给予合理评估是一个问题。

另一方面，即使是可量化的指标，如何通过一些客观的数据来反映真实的绩效，也是一个需要解决的难题。

对策：1.针对知识型和创意型工作，可以采用专家评审、同行评议等方式，结合员工自评，综合考虑多个因素进行评估。

2.对于可量化的指标，要根据实际情况，制定合理的评分标准，并保持指标的客观性和公正性。

3.与员工进行有效沟通，让员工了解并参与评估的过程，增强员工对于评估结果的认可度。

四、难点三：考核结果的公正性绩效考核的公正性是制度实施中面临的另一个重要问题。

在实际操作中，往往会出现主观评价、利益关系干扰等情况，使得考核结果不够公正，进而影响员工的激励和积极性。

对策：1.建立公正的评估机制，确保评估过程中的公正性和客观性。

2.加强管理者的培训和教育，提高其评估的能力和专业性，减少主观因素的干扰。

避免企业绩效考核流于形式的五个关键【最新版】

避免企业绩效考核流于形式的五个关键·为什么很多企业的绩效考核流于形式?·为什么很多企业的绩效考核制度最终难以执行?·为什么很多企业的绩效考核实行轮流座庄制，以应付老板?·为什么绩效考核的结果难以很好运用和实施?企业绩效考核系统是战略执行系统，因此能否落地是判断该系统是否有效运行的关键因素之一，也是很多企业非常关注的话题。

要想企业绩效考核不流于形式，真正落地执行，必须做好以下五个关键:关键一:企业高层真正重视企业家在口头都表示很重视绩效考核，但真正要他座下来商讨绩效目标，制订绩效计划，审定绩效考核制度的时候，就说我很忙，很忙。

该他做的事，都请人力资源部经理代劳了。

因此，企业高管层不从思想上重视绩效考核的实施，绩效是做不好的。

高管层正确的绩效理念和文化是确保绩效体系落地的思想保障。

只有他们重视起来，并要求各级管理干部将绩效融入到日常管理中，将绩效视为管理的有效工具，而不是额外的负担。

这样绩效考核体系才能有效运行。

关键二:企业管理层真正乐意去做许多企业做绩效考核方案，一般不是老板一头热，便是人力资源部经理在发热，认为如今企业不做绩效考核不是好企业。

其实，绩效考核体系是个系统工程，从上到下，从下到上，都要参与。

都要考核，都要评价。

因此，公司，部门，岗位绩效目标的设定，绩效计划的制订，绩效考核的方式，绩效结果的应用执行、绩效激励等都需要各阶层管理者愿意去做，乐意去做，并认为绩效考核确实是他工作的好工具，管理的好帮手，员工业绩体现的好办法。

从中能体现公平、公正与公开，形成团队合力和活力，这样管理者乐意了，就不会有“平均主义”，“吃大锅饭”等现象产生，绩效考核就能有效执行。

所以，如何让各阶层管理者乐意参与呢?绩效考核不是考核完就扣工资、扣奖金，对他们应该是一种激励。

所以绩效KPI目标设定要合理，考核过程要公平，员工能力要培育，考核激励要突出，绩效沟通要愉快，绩效考核体系大家都能理解，这样才能使公司的绩效考核体有效运行。

绩效考核体系如何才能够真正落地

绩效考核体系如何才能够真正落地?如何构建中小企业考核体系?（此文根据本人作为嘉宾在《人本论坛》分享的内容整理而成,原标题为《中小企业考核体系建设》）中小企业的考核体系应该如何构建？经过多年的个人实践,我觉得可由三个方面构成：一是绩效考核单元,二是行为考核单元，三是专业考核单元。

这三个单元,各自的考核内容不同，考核对象不同，考核形式不同,考核周期不同，考核作用也不同。

分为三个考核单元，既便于实际操作,也容易让员工理解接受，可以实现各项考核的真正落地。

一、为何构建中小企业考核体系为何要构建这个考核体系?有三个方面的原因：1、考核很重要从某种意义上来讲，没有考核，就没有管理，或者说,没有考核，管理就很难到位，考核是有效管理的重要手段。

有一句话，叫“企业大事，奖惩二字”，这是中石化一位总经理助理说的,他曾经担任茂名石化的总经理和齐鲁石化的总经理，他用了六年时间，把茂名石化从中石化系统效益倒数第一做到了正数第一.“企业大事,奖惩二字”，是他几十年管理经验的总结，说明奖惩的重要性,也说明考核的重要性。

那么，中小企业有没有必要建立内部考核体系呢?回答是肯定的，有必要，很有必要。

主要原因有两点：一是面对严峻的形势，中小企业必须尽快由粗放管理向精细管理转变;二是通过考核的实施,来提升中小企业的整体管理水平。

所以,加强考核,是中小企业加强内部管理的需要。

2、形势很严峻中小企业面对着什么样的形势呢?根据国家统计局公布的数字,目前全国民营企业有1300多万家，总注册资本40多万亿.民营企业的巨大作用,可以用“568”来表示，民企上缴税收占到了国家总税收的50％以上，民企创造了国家60％的产值，民企提供了全国就业岗位的80％.从这些数据我们知道，民营经济在国民经济中的重要地位，从国家层面来讲，国家对民企不会“见死不救"。

但是，我们也应该看到，当前的企业，尤其是中小企业，日子都非常难过，破产倒闭、老板跑路的消息接连不断.昨天看到一篇文章说,中国的95%的制造企业可能熬不到2016年。

中国制造企业全面绩效管理解决方案

中国制造企业全面绩效管理解决方案用友软件股份有限公司高级专家孙永军博士尊敬的各位企业家朋友，大家好，我想今天能够来这里参加我们这个主题分会场的朋友，大多数都有在制造业企业里摸爬滚打了十几年的经历。

我们先来简单的回顾一下，目前的制造业所面临的一个竞争的环境，除了我在PPT所列的这些大家耳熟能详的关键竞争要素外，在近一年里来，我们又面对原材料价格的不断上涨，用工成本的上涨，人民币持续升值等更大的竞争压力，我们要想寻找企业竞争力突破点都应该从哪方面去做呢？我们需要更加关注客户的需求，我们要对现在多变的市场环境做出更加快速的反应，同时我们要狠抓我们的产品质量，服务质量，以及降低我们的消耗，降低我们的成本。

想完成这样一些竞争力的突破点，一个最根本，也是最有效的解决手段，就是通过企业的信息化建设。

可喜的是，在目前的中国制造业企业中，信息技术已经被不断广泛地应用，这主要体现在两个层面上：一个是整个企业ERP的应用已经不断的普及，而且应用水平也在不断的提高，这得使企业的整体管理素质和管理水平水平得到极大的提升。

另外应用软件产品也在不断成熟，特别是以用友ERP为代表的一批具有自主知识产权的本土企业管理软件已经大量进入国内企业，成为企业管理的有力的工具，并且逐渐成为企业提升管理素质的一个内在动力和必然的需求。

中国的制造业企业在目前的信息化阶段已经经度过了普及期，而进入一个全面发展的黄金时期。

但是，就是在这样的一种应用现状下，很多企业的管理者还是会存在这样一种困惑：我的企业全面信息化都已经开始逐步推展开了，出报表的速度增加了很多，管理的流程也顺畅了不少，信息量也日益积累起来，可我觉得自己的工作反而更加忙了。

我现在有了这么多信息化系统，并且有了这么多信息化的数据，为什么我在做战略决策，在做战术制定的过程中，我所需要的决策支持信息数据还是像大海捞针一样的很难获取。

作为企业老总，作为企业的管理者都存在这样一个心声：ERP，信息化的普及到底为我们企业的管理者带来了什么？导致现在这样一种困惑的根本原因在哪里呢？我们来看一下企业的整个信息化系统，在下端是支撑企业经营运作与管理的业务系统，这些系统在企业的不断运转和发展中，会逐渐积累大量的信息化数据，但这些数据是操作性的业务处理数据的原始记录，是微观层面上的。

内贸集装箱物流企业绩效落地的三大关键一个核心

内贸集装箱物流企业绩效落地的三大关键一个核心江朝东博格咨询资深顾问师关键词：内贸集装箱物流企业绩效落地绩效管理绩效管理曾经被评为企业十大管理难题之首,可见其实施难度之大,特别是具有相对特殊性的内贸集装箱物流企业，如何保证绩效管理得到有效落地？这更是一个难中之难的挑战。

然而，绩效管理是企业战略落地的利器，企业推行绩效管理早已经不是要不要的问题，而是要如何做的问题了！熟悉内贸集装箱物流行业的朋友都知道，这是一个当前机遇与挑战并存的行业：市场发展前景可期，然而新投入集装箱船的舱位动辄几千TEU、载重吨位可达数万吨；市场运费一日千里的巨大变化让人琢磨不透；办事处越开越多；国际航运市场的持续低迷迫使更多国际航运物流企业加入内贸集装箱物流市场的角逐；企业利润空间受到挤压，而巨大的资本投入却让他们的运营根本停不下来；内贸集装箱物流企业开始出现倒闭,企业间的并购风潮正拉开序幕……。

在这种情况下，内贸集装箱物流企业急切希望加强管理内功，特别是借助绩效管理的“魔方”帮助激活内在潜力，在白热化的市场竞争中脱颖而出。

然而，在内贸集装箱物流企业实施绩效管理过程中却面临着诸多严峻挑战。

首先，内贸集装箱物流行业具有其特殊性，比如：办事处地域分布广、人员素质相对不高、强调服务特性、专业性强等，另外内贸集装箱物流企业的管理涉及面广，涵盖人、船、集装箱、客户、供应商、海关、码头等，情况错综复杂；其次，在一些相对规模较大的企业都已经实施过、甚至不止一次实施过绩效管理，过去失败的阴影让企业员工、包括一些管理者都对绩效管理形成了先入为主的观念，人们对再次推行绩效管理的信心不足、心理抵触却颇大；再次，在当前业务经营压力巨大的情况下，要让他们投入精力来做绩效管理，本身就是一件难事。

综上所述，内贸集装箱物流企业绩效落地极具挑战性。

笔者在为中国内贸物流行业排名前三强的某集团企业实施绩效管理的过程中，就曾遇到过这些挑战。

经过前后接近一年时间与客户双方的持续努力，运用博格咨询独有的“TOCC行动咨询”方法，客户的绩效管理实施已经渐入佳境。

县级供电公司卓越绩效落地实践

B优秀管理论文集基础管理Excellent management papers & Based management县级供电公司卓越绩效落地实践文/国网浙江杭州市萧山区供电有限公司陈飞铃陈思超卓越绩效是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。

定义中所指的“综合的组织绩效管理方法”就是卓越绩效模式，也称为卓越绩效评价准则。

公司历年来高度重视企业基础管理工作，自2010年导入卓越绩效模式以来，以卓越模式推进及不断提升为抓手，推动企业转型升级，形成从公司管理层到基层站所、班组、员工的卓越绩效管理落地，推动企业精益管理并不断追求成功。

以标准化工作为核心形成全员标准化理念现场作业标准化公司根据三年标准化工作计划，按照“班组基础管理优、团队合作责任性强，现场作业示范效果好，标准化推广意义大”等四项基本条件，有针对性地在标准化标杆班组中选择试点班组和试点作业项目。

通过调研选取了12个点作为示范点，以各类技术标准、规程规范、作业指导书为支撑，开展现场标准化作业的视频拍摄，以达到重新梳理和学习现场作业的规范标准化，提高现场作业人员的现场标准化水平的目的。

基础管理标准化公司不断加强班组基础管理，出台《班组标准化工作计划》，挑选20个优秀班组统一按照标准化要求，从管理流程、台账、作业指导书等入手，以标杆班组信息化建设标准化建设抓手，进一步夯实班组基础管理的基石。

按照“以点带面，示范先行，创出特色，逐步完善”原则，开展示范班组与其他班组间的经验交流，因地制宜挖掘各班组的优势特色，确保班组标准化建设标准不降、力度不减，努力实现加强基础管理、提升工作效能、规范业务流程、优化营销指标的推广成效。

技术标准导入将项目质量管理、过程质量控制、QC 活动开展和班组建设中的技术、管理的宝贵数据和成果，有序地转化为技术标准和精益化管理的管理标准，以实现管理的效益和效果。

绩效落地实施方案

绩效落地实施方案一、背景分析随着市场竞争的日益激烈，企业对绩效管理的重视程度不断提升。

绩效落地实施方案是企业实现战略目标的重要保障，也是推动组织持续发展的关键因素。

因此，制定科学合理的绩效落地实施方案对企业的发展至关重要。

二、目标确定1. 确定绩效目标：明确企业绩效管理的核心目标，包括提高员工工作效率、激励员工积极性、优化绩效考核体系等。

2. 制定绩效指标：根据企业战略目标和部门工作重点，确定相应的绩效指标，确保绩效评估的客观性和公正性。

三、方案制定1. 建立绩效管理体系：建立绩效管理体系，包括绩效考核流程、绩效评定标准、绩效奖惩机制等，确保绩效管理的科学性和有效性。

2. 强化绩效沟通：加强上级对下级的绩效目标传达和沟通，确保员工对绩效目标的理解和认同，提高绩效管理的执行力。

3. 健全绩效考核机制：建立全面、科学的绩效考核机制，注重绩效结果的客观性和真实性，避免主管评价的主观性和片面性。

4. 完善绩效激励措施：建立多元化的绩效激励措施，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等，激励员工持续提升绩效水平。

5. 加强绩效监督管理：建立绩效监督管理机制，及时发现和纠正绩效管理中的问题和不足，确保绩效管理的有效实施。

四、实施步骤1. 制定绩效管理计划：根据企业发展需求和部门实际情况，制定绩效管理计划，明确绩效目标和绩效指标。

2. 绩效目标分解：将企业战略目标和部门工作重点分解为具体的绩效目标，确保绩效目标的可操作性和实现性。

3. 绩效指标设定：根据绩效目标，确定相应的绩效指标，并建立绩效指标体系，确保绩效指标的全面性和科学性。

4. 绩效考核实施：根据绩效指标和绩效考核标准，开展绩效考核工作，确保绩效考核的公正性和客观性。

5. 绩效结果反馈：将绩效考核结果及时反馈给员工，帮助员工了解自身绩效水平，激励员工改进工作表现。

六、总结与展望绩效落地实施方案的制定和实施，对企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。

只有建立科学合理的绩效管理体系，才能有效提高员工工作效率，激励员工积极性，推动企业持续发展。

指标落地方案

指标落地方案全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：指标落地方案，是企业为了实现战略目标而设定的具体量化指标，并制定详细的实施计划，以推动组织从战略层面向具体操作层面转化。

在当今竞争激烈的市场环境下，企业必须制定有效的指标落地方案，以确保战略目标的顺利实现。

本文将从指标落地方案的定义、重要性、制定步骤及实施过程中的注意事项等方面进行探讨。

一、指标落地方案的定义指标落地方案是指企业为了实现战略目标，将高层战略目标具体化为可量化的指标，并通过详细的实施计划将这些指标转化为组织内部各部门和个人的具体工作目标和任务。

通过制定指标落地方案，企业能够将战略目标与日常工作紧密结合，实现整体团队的目标一致性，提高工作效率和执行力。

1.促进目标达成：制定指标落地方案可以帮助企业更明确地了解自身的目标和方向，为实现战略目标提供具体的指引和路径，提高目标的可操作性和实现性。

2.提高执行效率：通过制定指标落地方案，企业可以明确每个员工和部门的具体任务和责任，减少工作重复和沟通成本，提高工作效率和执行力。

3.实现组织协同：指标落地方案能够将各部门和个人的工作目标统一到整体的战略目标之下，促进组织内部的协同与配合，实现整体团队的协同效应。

4.监控和评估：通过指标落地方案，企业可以设定监控指标和评估机制，及时发现问题和调整方向，确保战略目标的顺利实现。

1.明确战略目标：在制定指标落地方案前，企业需要明确高层战略目标，如增长率、市场份额、盈利能力等。

2.量化指标：将战略目标转化为可量化的指标，如销售额、利润率、市场占有率等，以便进行具体的监控和评估。

3.制定实施计划：根据指标落地方案，制定具体的实施计划，包括具体任务、时间节点、责任人等，确保每个指标有明确的执行路径。

4.沟通与协调：在制定指标落地方案后，需要及时向各部门和员工进行沟通和协调，确保每个人清楚自己的任务和责任。

四、指标落地方案的实施过程中的注意事项1.明确责任与权利：在实施指标落地方案时，需要明确每个人的责任和权利，保证执行的顺利进行。