麦肯锡_数据分析展示模板

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3-麦肯锡图表模板

3-麦肯锡图表模板

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LINEAR B 3D
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LINEAR C 3D
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RING
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FLOW 3
Unit of measure
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最新麦肯锡实用图表模板 共308页

最新麦肯锡实用图表模板 共308页

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ARROWS
Unit of measure
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LINEAR Q 3D
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Unit of measure
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麦肯锡图表模板(306p)-非常实用共173页文档

麦肯锡图表模板(306p)-非常实用共173页文档
40、人类法律,事物有规律,这是不 容忽视 的。— —爱献 生
21、要知道对好事的称颂过于夸大,也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤,荒于嬉;行成于思,毁于随。——韩愈
麦肯锡图表模板(306p)-非常实用
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵, 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法, 总体上 来说, 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日,便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持,法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例,它们 迅速累 聚,进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
23、一切节省,归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰,决心到最后会全部推倒Байду номын сангаас——莎士比亚
25、学习是劳动,是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢!

麦肯锡调研报告模板

麦肯锡调研报告模板

麦肯锡调研报告模板麦肯锡调研报告模板第一部分:简介调研目的:说明调研的目的和意义研究背景:解释为什么要进行这项调研,并介绍相关背景知识研究对象:明确调研的对象范围,并说明为什么选择这些对象数据来源:说明调研数据的来源,包括调查问卷、采访等方式第二部分:调研方法调研设计:解释调研的整体设计思路和流程样本选择:详细说明样本的选择依据和方法数据收集方法:介绍调研数据的收集方式,包括问卷调查、访谈、文献研究等数据分析方法:阐述调研数据的分析方法,包括统计分析、内容分析等第三部分:调研结果调研结果汇总:将调研所获得的数据进行汇总和整理,形成表格或图表,以展示结果调研结果解读:分析和解释调研结果,挖掘其中的关键信息,并将其与调研目的进行对比和分析结果验证:对调研结果进行验证,确保结果的准确性和可信度,并提供验证的方法和依据第四部分:分析讨论问题分析:对调研中涉及的问题进行深入分析,探讨问题的原因和影响因素结果比较:将调研结果与已有的数据进行比较,分析其中的差异和共性,并提出解释和推测影响因素分析:在问题分析基础上,确定影响问题出现和发展的因素,并进行分析第五部分:结论和建议结论总结:对整个调研过程进行总结,概括出调研的结论建议提出:根据调研结果,提出相应的建议和对策,帮助决策者解决问题和开展工作局限性说明:说明该调研报告的局限性,指出可能影响报告可信度和适用性的因素结尾部分:后续研究后续研究方向:针对本次研究中未解决或未深入研究的问题,提出后续研究的方向和建议研究范围扩展:将本次研究的范围进行扩展,探索更广泛的领域和问题以上为麦肯锡调研报告模板的基本架构,并根据需要可以进行适当的调整和扩充。

每个部分的长度和重点可以根据具体的调研内容进行调整,以确保报告的全面性和准确性。

麦肯锡_图表模板(PPT_306页)

麦肯锡_图表模板(PPT_306页)

Unit of measure
2X2 CUBED
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Unit of measure
2X2 TOWER
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JOINT
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Unit of measure
LEVEL SEPARATE 4
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Unit of measure
LINEAR A 3D
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Unit of measure
BLADES
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Unit of measure Text
BOXText
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WIRE CUBES
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Unit of measure
ARROWS
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麦肯锡图表模板PPT课件

麦肯锡图表模板PPT课件

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CUBES2 3D
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CUBES3 3D
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CUTOUT 3D
Unit of measure
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STAIRCASE
Unit of measure
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STARS 3D
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CONFIDENTIAL
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2X2 CUBED
Unit of measure
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2X2 TOWER
Unit of measure
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ootnote
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FORCES AT WORK

《麦肯锡图表总汇》课件

《麦肯锡图表总汇》课件
详细描述
价值链展示了组织内部的价值创造过程,包括研发、采购、生产、销售和服务等 环节。它有助于企业更好地理解价值创造过程,找出潜在的改进点和机会,提高 组织的效率和效果。
03
CATALOGUE
麦肯锡图表应用
商业分析
商业分析
麦肯锡图表在商业分析中应用广泛, 通过数据可视化,帮助企业理解和分 析市场趋势、消费者行为、竞争态势 等,为决策提供有力支持。
客户金字塔
总结词
客户金字塔是用来表示不同类型客户群体和其需求的图表。
详细描述
客户金字塔展示了不同类型的客户群体,包括潜在客户、普 通客户、忠诚客户和VIP客户等,以及他们的需求和价值。它 有助于企业更好地满足不同类型客户的需求,提高客户满意 度和忠诚度。
价值链
总结词
价值链是用来表示组织内部价值创造过程的图表。
详细描述:该图表通过不同颜色的柱状图展示某公司在各个市场的份额和增长率 ,使得市场定位一目了然,方便决策者快速了解公司在各个市场的表现。
案例二:某公司组织结构优化图
总结词:层次分明
详细描述:该图表采用树状图的形式,清晰地展示了公司的组织结构和各部门之间的关系,有助于员工了解自己的位置和职 责,也有利于公司进行组织结构的优化和调整。
持续学习
不断更新知识和技能, 以适应快速变化的市场
环境
诚信负责
对客户、员工和社会负 责,保持高度的职业道
德和操守
02
CATALOGUE
麦肯锡图表种类
流程图
总结词
流程图是用来表示一系列流程或过程 的图表,通常包括开始、结束和一系 列的步骤。
详细描述
流程图通过图形符号展示了一个过程 的流程顺序,包括决策点、操作、输 入和输出等。它有助于理解和改进流 程,找出潜在的问题和改进点。

麦肯锡图表模板PPT306page英文原版最新最全ppt课件

麦肯锡图表模板PPT306page英文原版最新最全ppt课件

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FLOW 4 TITLE
Unit of measure
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CYCLE 8
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PERSPECTIVE 3D
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PROPELLER 3D
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FLOW 2 TITLE
Unit of measure
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麦肯锡 - 统计 分析 图表 总汇共161页

麦肯锡 - 统计 分析 图表 总汇共161页
麥肯錫 - 統計 分析 圖表 總匯
6、法律的基础有两个,而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力,那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序,有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起,可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的,因为好人用不着它们,而坏人又不会因为它们而变得பைடு நூலகம்矩起来。——德谟耶克斯
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事,无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实,会谈使人敏捷,写作使人精确。——培根

麦肯锡模板300页-302页精品文档

麦肯锡模板300页-302页精品文档

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5PS MARKETING
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Product offering
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RINGS 3D
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SCALE
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LINKS 3
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SPIRAL1 3D
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SPIRAL2 3D
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Brakes Spiral
Tube in tube Source:
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SCALES
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SIZES IN
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WIRE CUBES
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麦肯锡图表模板下.ppt

麦肯锡图表模板下.ppt

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2 BY 3 MATRIX
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3 BY 3 MATRIX
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STUDY OBJECTIVE
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Unit of measure
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XX多数 销售人 员都是 积极的
的发展将XX作为培训中心,提高自身 素质,等待机会。但机会未必是XX的 机会
B
B
B A
有个人的发展目标,希望并相信随XX 业务的发展自己也会有所发展,先 提高自身能力,但能力未必与XX的 需要相符
A
A
C
无个人的发展想法,XX很稳定安逸, 在XX混下去
个人发展设想
XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系,不 能激发销售人员的工作热情
营销战略
营销中心制定营销策略的权限不够完整
营销中心高层
营销中心中层
•受总公司制约较大; •不能完整地扮演营销中心决策者的 角色; •营销策略不够完整; •营销决策方面没有支持部门帮助开 发论证; •操作和管理意识强于市场竞争意识;
基层
销售渠道
给经销商较低的扣点表明采取弱推动型销售 策略,需要通过高广告、高促销投入来配合拉动 销售
拟定培训计划
进行培训活动
计划是XX培
训的主要工 作
培训的总结和 评估
市场环境在变,但员工缺乏培训
经济活动中心 有较强 的产品 推销观念 企业现有 产品 手段 促销 刺激需求和购买 目的 扩大销售 取得利润
市场营销 观念不强
企业的目标 顾客及其需 求
集中企业的一切资源 和力量适当安排 市场营销组合
满足目标顾客 的需求扩大销售 取得利润实现企 业的目标
销 售 部
技术服务 上门服务组 上门接送组
人 事 部 质 量 部
广州用户 服务部 网点管理 服务
产 品 部 财 务 部 管 理 部 市 场 部
电话 接待 组 储运组 办公室 各网 点管 理
技 术 部 物 流 部
电话信 访咨询
统计资 料组
• 服务中心的定位于维 修而非服务管理 • 服务中心的组织机构
• 与销售中心和总公 司的沟通缓慢,效 率低 22
目标设置
培养技能 传授知识 塑造态度
•XX目前的培训只为传授基本知识和技能 ,未能与企业发展和销售人员个人发展相 结合 •XX的销售培训安排随意性大,无详细的 计划 •培训安排缺乏与销售人员的充分沟通 •缺乏针对不同层次的不同安排 •培训活动简单,主要是课堂讲授 •缺乏现代销售意识的引导 •无培训的总结和评估
100 1-2% 80 60 40 20 0 A公司 大户 二三级 零售商 % 8-12%
对于不同的市场,要以不同的系统去主攻
市场
新 (二三级城市)
营销市场 系统为主
研发 系统为主
旧 (一级城市)
售后服务 系统为主
现有
销售 系统为主
潜在
客户
19
用户服务中心缺乏系统的激励机制
管理1
部门1 小组1 人员1
全国维修网点达282个,分布在广东等五大区域
华北片
27
西南片
60
华中片
华东片
59
43
27
圆圈直径表示网点数量大小
广东片
93
23
服务中心的信息管理问题: 收集不全面、加工粗糙、利用不充分
信息收集
电脑系统还很简单, 信息的收集和积累 工作还不完善
信息加工
中心无明确的信息 需求目标收集到的 信息未进行综合分 析加工,只是简单 地输入电脑或手工 保存
年产2万吨以上的白酒企业分档次销售总额
220 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
1
年产2万吨以上的白酒企业分档次销售总量
160 140
亿元
万吨
高档
120 100
高档 中档
中档
80 60 40
有内部管理意识
希望变革
有做好本职工作的愿望, 对xxx有较深的感情和忠诚度
人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验
人力资源管理过程
产品歧义 和市场细分
生产厂家产量分布
100%
80%
其它 其它
其它
其它
60%
全兴 泸州老窑 剑南春
明光 沙河王 高炉
40%
沱牌 XXX酒 泰山生力源 山东泰山 山东温和 景芝 兰陵 古井
豫坡 宝丰 赊店 张弓
20%
五粮液
种子
仰韶
0%
销售量 四川60万吨 山东83万吨 安徽40万吨 河南36万吨
资料来源:全国酿酒行业信息
不利于计划控 制,也不利于 改进提高
随意性大
和为贵
从人员流动看,流动率虽不高,但从结构上可看 到危机的存在:技术人员、销售人员、中层管理 流 人员等企业中坚力量流失率高于其他人员。
动 率 技术人员
主管层管理人员
流动快且多 销售人员
特殊职能人员 生产管理人员 经理层人员 一般管理人员
低 短
相对稳定
工作时间
考评应考虑的主要方面
侧重于销售人员的工作态 度 侧重于成本控制
B产品
固定客户和大客户; 总公司全球网络的 支持大
项目多但分散,阶段性客户多;需要信息 共享 做工程为主,阶段性客户多
C产品
侧重于个人努力 侧重于成本控制 和个人努力
D产品
指标的分解,并未能体现出控制
公司
只有大概的要求 并无严格的控制
各部门总经理 没有完善的考核 基本凭总经理的 主管判断 部门主管 具体 一般员工
人员士气
思维方式
XX无培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析 和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代销 售的要求 脱产培训
培训需要确定
组织分析 工作分析 个人分析
•XX的发展目标是什么? •各BU销售特点是什么? •各BU销售人员的条件怎样? •销售人员的个人发展道路怎样?
在细致的需
求分析基础 上,建立完善 的培训体系, 加强与各级 销售人员共 同制订培训
收入没有和绩效表现挂钩,干好干坏 一个样
考虑因素
基本工资
满足基本生活需 要, 体现个人素质 ,经验和年资 与个人的绩效表 现、公司的发展 状况挂钩 外资,合资企业 通行作法 考虑公司全年表现基 础上,综合考虑事业 部和个人业绩的表现
实际执行
满足基本生活需 要, 体现个人素质 ,经验和年资 名义上的“浮动 ”,事实上是固 定工资。 遵照了合资企业 的通行作法 包括在年初对各事业 部核定的工资总额中, 几乎没有对个人考评
管理2
部门2 小组2 人员2
管理3
部门3 小组3 广州上门 维修人员
管理4
部门4 小组4 人员4
在各个部门和层级中,只有广州上门服务组维修员有简单的激励政策: 即在完成定额之上,多维修一台奖励20元。这种激励政策提高了维修员 的工作积极性和效率,但也存在着不足,如偏重于数量等。
20
管理观念、服务理念、服务规范及技巧的培训严 重不足
Hale Waihona Puke 水平顶峰销售额 成本每客户
产品线 平均利润率 竞争对手 典型定价方式 进入障碍 典型广告方式
资料来源:xxx对家电行业经验
上升
一般
增长 增加 增加 价格渗透 竞争对手 大众市场认知

很短 负 很少 成本加成 技术 认知和教育
低 多样化
可以很高

缩减
衰减
减少 减价
更多但稳定 竞争价格
竞争对手
产量过剩
减少
信息利用
未充分利用得到的信 息作为管理和服务的 参考,中雪也不重视 中心传递的信息
24
集团与子公司发展目标各不相同,在原有的薪酬 设计下必然产生不同的激励效果
组织目标 分配制度 行为规范
组织激励因素
信息沟通
个人因素
营销战略
从产品生命周期理论看, 冰箱行业在中国已经进入供大于求的成熟期
引入期 增长率 缓慢增长 低 成长期 加速增长 成熟期 衰退期 衰退 衰退
XX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导, 令销售人员无归属感和目标,工作动力仅来源于 自身的发展目标和责任感
聘用:
组织对员工的外在驱动
录用时无明确的在XX 内发展方向的指导
销售人员的工作动力
培训:
销售人员凭感觉摸 索提高自己,公司的培训不满 足需要

理想状态
销售人员 使用 上级与销售人员的沟 感受不到 通不足,缺乏对销售人员发展 XX对个人 的支持和引导 发展的关 心和指引 考核 未帮助销售人员很好的 分析自身,考核绩效未成为引 导发展的标准并反馈
人力资源的综合激励理论模型
感觉到的 公平奖赏 努力和品质 员工努力 对任务的 认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏
奖赏的 效值
满意感
感觉到的努力与 奖赏的关系
XX只有年终红 包形式的激励
年终红包未与销售人员的业绩 联系,不能激发销售人员的工 作热情和努力
年终红包主 要与年功相 关,无法令 销售人员感 到公平和满 意
引导 方向

失落
可能的退变
目前 状况
激励
简单的激励不足以鼓励 销售人员积极进取


个人内在驱动 (个人发展+责任心)
由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无 法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致
XX销售人员的几种心态 销售人员 所感知的 XX发展
A 有强烈的个人发展目标,不看重在XX
C C C C B B A
效果评价
薪 酬 构 成
浮动工资
年底双薪
年终红包
薪酬状况相对稳定,反映不出不同业绩差别,不能激发出竞争的动 力,“尽自己的本份把工作干好吧”成为各级销售人员的主要心态
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