(完整版)研究所绩效考核管理表格汇编大全.docx
附录一：能力评价指标定义表
附表 1-1员工能力指标定义表
此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。
超出目标达到目标接近目标远低于目标
人际交往能力
关系建立：A B C D
易与他人建立可信能够与他人建立可较为自我，不易与刚愎自用 , 不易与
赖的积极发展的长信赖的长期关系他人建立长期关系他人相处，自我封
期关系闭
团队合作：A B C D
善于与他人合作共能够与他人合作共团队合作精神不不能与他人很好合
事，相互支持，充事，相互支持，保强，对工作有影响作，独断专行
分发挥各自的优证团队任务的完成
势，保持良好的团
队工作氛围
解决矛盾：A B C D
巧妙地和建设性地能够解决已发生的解决矛盾手法生遇到矛盾不知如何
解决不同矛盾矛盾，不致对工作硬，影响工作顺利解决
产生大的负面影响进行
敏感性：A B C D
对他人较关心，容能关心他人，体谅有时能关心他人，不太关心他人，对
易感知别人的想他人，领会他人的体会人的苦衷他人的需求毫无感
法，体谅他人，善请求，有时帮助想觉
于领会他人的请办法解决
求，并付之于适当
的言行
影响力
团队发展：A B C D
易于与他人沟通，能够根据 205 所要尚能与人合作，但无法与人协调
积极促进团队协求努力促进团队的协调不善，影响工
作，在团队中是自协作和沟通，使工作
然的核心人物，并作顺利开展
能引导团队达到组
织目标
说服力：A B C D
能够表述自己的主能说服下级、同事、说服别人比较困难无法说服别人，或
张、论点及理由，上级接受某一看法咄咄逼人，或逃避
比较容易的说服别与意见退让
人接受某一看法与
意见
超出目标达到目标接近目标远低于目标
应变能力：A B C D
待人处世很灵活，待人处世较灵活，对 205 所的变化或待人处世刻板，适
善于审时度势，很能够根据205 所要角色的转变不太适应性差
容易适应岗位、职求，认可205 所变应，工作开展有困
位或管理的变化所化所带来的冲击，难
带来的冲击，并能并能顺利的完成转
顺应其变化很快适变
应环境，取得主动
影响能力：A B C D
能积极影响他人的能以自己积极的言有时能影响他人对他人几乎无影响
思维方式和发展方行带领大家努力工力或完全操纵利用
向作他人
领导能力
评估：A B C D
能合理评价他人的能较为合理的评价能够按 205 所要求无法正确评估他人
技能和绩效，使下他人的技能和绩对他人作评估
属心服口服，并能效，指出其不足
使下属明确努力方
向
反馈和培训：A B C D
善于了解下属需能够根据实际情不能很好的利用反对下属的工作无反
要，通过一对一的况，通过培训和反馈和培训的手段馈和培训
反馈和培训以帮助馈帮助他人成长和
他人成长和发展发展
授权：A B C D
善于分配工作与权能够顺利分配工作欠缺分配工作、权不善分配工作与权
力，并能积极传授与权力，有效传授力及指导部属之方力，缺乏指导员工
工作知识，引导部工作知识，完成任法，任务进行偶有的方法，内部时有
属完成任务务困难不服怨言
激励：A B C D
了解他人的需求，有制度，能够利用有一定的制度，但工作主要靠命令与
善于引导下级积极奖励和表彰等方式不能充分发挥作指示
主动地工作，用奖提高员工积极性用，无改进措施，
励和表彰等方式提员工积极性不高
高积极性，并使员
工积极努力地工作
超出目标达到目标接近目标远低于目标
建立期望：A B C D
善于与员工沟通，能够与员工沟通，能够给下属订立工无法给员工建立期
给下属订立明确合给下属订立明确的作标准和分配任务望
理的工作目标和标期望目标和标准
准并建立合理的期
望
责任管理：A B C D
能够充分与下属沟能够与下属沟通，虽能与员工沟通但放任自流
通，督导员工的工注重过程管理，指缺乏对员工的指导
作进展及时反馈和导和协助员工完成和协助
培训，让下属对自任务
己的工作担负责任
沟通能力
口头沟通：A B C D
简明扼要，具有出抓住要点，表达意语言欠清晰，但尚含糊其词，意图不
色的谈话技巧，易图，陈述意见，不能表达意图，有时明
于理解太需要重复说明需反复解释
倾听：A B C D
能够很好的倾听别能够注意倾听，力能够倾听，有时一不注意倾听，常常
人的倾述，很快明求明白知半解不知对方所云
白倾述人的想法和
要求
书面沟通：A B C D
表达清晰、简洁，几乎不需修改补文章不够通顺，但文理不通，意图不
易于理解，无可挑充，比较准确的表尚能表达清楚主要清，需作大修改
剔达意见意图
判断和决策能力
战略思考：A B C D
能透过现象看本能够根据现状，了主要忙于事务性工对 205 所的将来不
质，把握组织面临解组织面临的挑战作，有时也会注意太关心，也不注意
的挑战和机会，兼和机会205 所的前景和对工作上可能出现的
顾短期和长远目标策等问题机会和挑战
创新能力：A B C D
工作中能不断提出工作中能够努力学安步就班，很少提因循守旧，墨守成
新想法、新措施，习，提出新想法、出新想法、新措施规
善于学习，注意规新措施与新的工作与新的工作方法
避风险，锐意求新，方法并有风险意识
在工作中有较大创
新
超出目标达到目标接近目标远低于目标
解决问题的能力：A B C D
能迅速理解并把握问题发生后，能够发生问题，能够去遇到问题，束手无
复杂的事物，发现分辨关键问题，找想解决办法，但有策
明确关键问题、、找到解决办法，并设时抓不注关键
到解决办法法解决
推断评估能力：A B C D
对所做决策有良好大致能作出正确的对事物有大概的判对日常工作经常判
的权衡和判断评估判断和评估断和评估，缺乏方断失误，耽误工作
法和手段，结果不进程
能十分可信
决策能力：A B C D
善于确定决策时善于确定决策时能够确定决策时遇事优柔寡断，缺
机，提出可行方案，机，提出可行方案，机，但很少提出可乏主见
合理权衡，优化选但在权衡、选择时行方案，常求助于
择，对困难的事处偶有适当，大多数幕僚
理果断得当日常事务处理果断
得当
计划和执行能力
准确性：A B C D
能够按照计划严格能按照计划执行，能大致按计划执工作无计划，随意，
执行，并确保在每比较注意细节，偶行，不太注意细节，常出差错
个细节上减少差错有差错发生并能迅偶有差错发生
速改正
效率：A B C D
时间和资源的利用工作效率尚可，能工作效率较低，需工作不分主次、效
达到最佳，工作效分清主次，能够按要别人帮助才能完率低，经常完不成
率高，完成任务速时完成工作，基本成任务任务
度快，质量高，效保证质量
益好
计划和组织：A B C D
具有极强的制定计能根据 205 所的要制定计划和组织实做事无计划，缺乏
划的能力，能自如求，制定相应程序施有难度，需要别组织能力
的指挥调度下属，和计划，在权限范人帮助方能进行
通过有效的计划提围内配置资源，明
高工作效率，以最确目标和方针，以
佳的结果为目的及确保供应的保障
了解客户需求：客户管理：
谈判能力：
了解客户需求：
专业知识与技能基础知识
专业知识
实务知识超出目标达到目标接近目标远低于目标
A B C D
善于与解客户沟能够与客户沟通，能够与客户沟通，与客户沟通有困通，准确、敏锐的了解客户需求，为为争取项目而努难，不能很好的了把握客户的真实需争取项目而维持良力，但不能准确、解客户需求求，有广泛的人际好的关系敏锐的把握客户的
关系真实需求，
A B C D
具备完善的客户管有较好的客户管有简单的客户管无客户管理，不能理，引导双方关系，理，能够引导客户理，能够与客户建与客户建立良好关提高项目争取的成期望，有助于项目立关系，但对项目系功率争取的完成争取无帮助作用
A B C D
较高的谈判技巧，掌握一定的谈判技谈判中表现努力，无谈判技巧，致使善于把握对方风巧，积极促成谈判但不够灵活耐心，谈判失败格，控制情绪，引成功有时因谈判技巧不
导谈判进程，成功足无法促成谈判成
率高功
附表 1－ 2员工专业知识与技能指标定义表
A B C D
知识面广博，自然知识面较广，对自知识面一般，除本知识面较窄，除本科学和社会科学知然科学和社会科学行业知识外，对其行业外，对其他知识都很丰富，对某知识都有较多了解他知识略知一二识了解甚少
些问题有较深研究
A B C D
系统全面掌握本专掌握本专业的理论一般地掌握本专业对本专业知识仅有业理论知识，对某知识，具有一定的的知识，能够满足粗浅的了解，影响些问题有独立见深度工作要求工作的正常开展解，是本专业内的
行家
A B C D
全面掌握实务知掌握实务知识，能基本掌握实务知实务知识没有完全识，精通实务内容，出色完成本职工识，能独立处理较掌握，需要同事的除出色完成本职工作，一定程度指导为复杂的实务工作帮助才能完成工作作外，还能指导同同事的工作
事的工作
A B C D
技能技巧本职工作操作和处具有本职工作所需熟悉本职工作流对本职工作不够熟理关系娴熟，具有要的资格证书，工程，能完成工作任悉，基本技能不完
各种本职工作所需作过程中熟练处理务，但有些吃力全具备，不能独立
要的资格证书各类关系完成工作任务
附录二：能力评价评分表设计及填表说明
附表 2－ 1 各类人员能力评价指标表
中高层管理人
员
一般员工
能力
建立关系
建立关系
团队合作
人际交往能力团队合作
解决矛盾
敏感性
敏感性
团队发展
影响力说服力说服力应变能力影响能力影响能力
评估
反馈和训练
领导能力授权
激励
建立期望
责任管理
口头沟通口头沟通
沟通能力倾听倾听
书面沟通书面沟通
战略思考
创新能力
创新能力
解决问题能力判断和决策能力解决问题能力
推断评估能力
推断评估能力
决策能力
准确性准确性
计划和执行能力效率效率
计划和组织计划和组织专业知识与技能
专业知识实务知识基础知识专业知识实务知识技能技巧
附表 2-2中高层管理人员能力评价- 上级 / 下级 / 同级评分表 ( 年度 )评价期间：年月至年月
姓名能力
评价人
部门
指标权重
人际交往
%
能力
影响力%
能领导能力%
力
素
质
沟通能力%
判断和决
%
策能力
计划和执
%
行能力
专业知识及技能%
签字：
岗位
要素 A B C D 建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理
口头沟通
倾听
书面沟通
战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
准确性
效率
计划和组织
专业知识
实务知识
年月日
附表 2-3一般员工能力评价表-上级/同级评分表(年度)评价期间：年月至年月
姓名部门
指标权重
人际交往能
%
力
影响力%能
力沟通能力%
素
质
能判断和决策
%力能力
计划和执行
%
能力
专业知识及技能%
评
签字：
价
人岗位
要素
建立关系
团队合作
敏感性
说服力
影响能力
口头沟通
倾听
书面沟通
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
准确性
效率
计划和组织
基础知识
专业知识
实务知识
技能技巧
A B C D
年月日
附录三：管理绩效及态度评价指标定义表
附表 3－1部门负责人及项目负责人管理绩效评价指标定义表
管理绩效指标评分超出目标达到目标接近目标远低于目标
A B C D
工作任务管理工作安排非常工作安排合理，工作安排不够工作安排非常合理，工作完成绝大部分工作合理，工作没有不合理，工作完非常出色按时、按质完成完全完成成很差
A B C D
员工的工作与
员工的工作与
部分员工的工很多员工的工其能力非常匹作与其能力不作与其能力不
其能力比较匹
配，非常善于调匹配，有时不能匹配，基本不能
人员管理配，善于调动员
动员工的积极调动员工的积调动员工的积
工的积极性，对
性，对员工的评极性，对员工的极性，对员工的
员工的评价、奖
价、奖惩十分合评价、奖惩偶尔评价、奖惩很不
惩合理
理有不合理之处合理
附表 3－2 一般员工态度评价指标定义表
工作态度评分超出目标达到目标接近目标远低于目标
A B C D
长期坚持学习业务
知识；对于额外任主动学习业务知偶尔主动学习业务基本上不主动学习积极性
务能主动请求并且识；主动承担一般知识；有时主动完业务知识；很少主
能高质量完成；工的额外任务；工作成一般额外任务；动请求承担额外任
作中善于发现问中有时能够提出新能提出个别的新思务；不能提出新思
题，并经常提出新的思路和建议路和建议路和建议
思路和建议。
A B C D
协作性主动协助同事出色能够与同事保持良
根据同事的请求能
不能积极响应同事好的合作关系，协的请求或者协作任
的完成工作够提供一般协助
助完成工作务的完成质量较差
A B C D
责任心工作有强烈的责任工作有较强的责任工作有一定的责任
工作责任心不强
心心心
A B C D
能够长期严格遵守
基本能够遵守工作
不能遵守工作规定能够遵守工作的规规定和标准，基本
纪律性工作规定与标准，和标准，经常发生
定和标准，有较强能够遵守纪律，但
有非常强的自觉性违规情况，自觉性
的自觉性和纪律性有时出现自我要求
和纪律性和纪律性差
不严的情况
附录四：绩效考核评分表设计及填表说明
1.高管只进行年度考核
考核维度
见《绩效合同管理办法》。
考核时间：
2.元月 1－ 10 日完成绩效考核评分。
3.元月 10－15 日完成数据的收集整理工作。
4.元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。
考核主体：
直接上级对绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。
考核组织：
人力资源处负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。
5.职能部门及业务管理部门负责人及一般人员（不含生产部工艺室人员）分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。
1.季度考核
6.考核维度：
关键业绩指标
工作目标设定
管理绩效或工作态度
7.考核时间：
季度考核在季度结束后 10 日内完成。
8.考核主体：
直接上级
9.考核组织人力资源处、各部门负责人负责季度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。
附表4-1绩效考核表（季度）
部门：岗位：姓名：考核期间：考核人姓名：考核人岗位：
关键业绩指标及工作目标设定（80％）
指标权重单位目标值实际值考核得分说明
指标权重评估标准管理绩效 /工作态度（
实际绩效
20％）
考核等级考核得分说明
总分合计：考核人评语
考核人签字日期被考核人签字日期
年度考核
10.职能部门正职考核维度：
部门考核指标以 30%的权重进入年度考核中。
年度业绩质询会以20%的权重进入年度考核中。
个人季度考核作为年终考核的一部分，以40%的权重进入年度考核中。
员工满意度占 10%的权重。
11.职能部门副职考核维度：
部门考核指标以 30%的权重进入年度考核中。
个人季度考核作为年终考核的一部分，以 60%的权重进入年度考核中。员工满意度占 10%的权重。
12.职能部门基层管理人员考核维度：
部门考核指标以20%的权重进入年度考核中。
个人季度考核作为年终考核的一部分，以80%的权重进入年度考核中。
13.职能部门一般员工考核维度：
部门考核指标以 10%的权重进入年度考核中。
个人季度考核作为年终考核的一部分，以 90%的权重进入年度考核中。
14.考核周期：
元月 1－10 日完成绩效考核评分。
元月 10－ 15 日完成数据的收集整理工作。
元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。
15.考核主体：
直接上级和考核管理委员会。
16.考核组织
人力资源处负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。
职能部门及业务管理部门（含信息中心、检验中心及情报室）正职年度业
绩质询会
17.目的
全面、客观的考评部门正职的年度工作业绩。
18.考评内容
任务绩效：部门主要绩效指标及重点工作任务完成情况。
管理绩效：部门内部管理及改进情况。
周边绩效：与其它部门协作情况。
工作计划：下一年度主要工作目标及改进措施。
19.考评人
主管所领导外的所级领导。
20.考评时间
元月 15－20 日完成。
21.考评组织
由人力资源部负责年度业绩质询会的组织、资料准备与统计工作。
22.考评流程
元月 15 日之前，发展计划处、人力资源处向所领导提供各部门正职季度考核、部门考评及员工满意度调查情况。
元月 15 日之前，各部门正职向人力资源部提交书面年度述职报告。
元月 15－ 20 日，人力资源处负责年度业绩质询会的会务组织工作。由各部门负责人分别就上一年度部门主要指标及工作任务完成情情况、内部管理及改
进情况、与其它部门协作情况及下一年度工作目标和改进措施等作口头论述，
各所领导就相关问题提出质询，最后所领导（不含主管所领导）采用不计名的
方式根据述职报告情况、日常工作情况及相关考评资料给予综合评分。
人力资源处负责评分的统计及整理工作，并当场公布评分结果。
人力资源处在 20 日前完成部门负责人评分的统计及整理工作。
附表 4－2部门正职年度业绩质询会考评表被考评人单位：被考评人姓名：
考评维度权重
考评等级及分数
说明
B C
A D
任务绩效
管理绩效
周边绩效
工作计划综合得分：
23.研究室部门负责人、设计人员及生产部工艺人员
研究室部门负责人分为季度考核及年度考核，考核办法参见职能部门负责人。
研究室未参加项目设计人员、生产部工艺人员及行政助理分为季度考核及年度考核，考核办法参见职能部门一般人员。
研究室及生产部参加项目设计/工艺人员
研究室及生产部参加项目设计人员/ 工艺人员的考核分为季度考核、项目阶段
考核及年度考核
24. 季度考核：
适用于研究室内参加项目但工作量不饱满设计人员/ 工艺人员。研究室主任可根据室内学术建设情况，给予工作量不饱满设计人员/ 工艺人员一定的非项目研究任务，并根据其工作质量情况进行季度考核（考核办法参见职能部门一般人员
考核办法），考核结果为非项目季度考核分数，用于计算工作量不饱满设计人员/工艺人员的非项目季度绩效工作，具体见《薪酬管理制度》。
25.项目阶段考核：
适用于研究室及生产部内参加项目的设计人员 / 工艺人员
考核维度：
关键业绩指标
26.工作目标设定
管理绩效（项目负责人）或工作态度（一般设计人员）
考评人：
项目负责人：考核主体为室主任及技术总监，其中室主任权重为50％，技术总监权重为 50％。
设计 /工艺人员一般人员：考核主体为室主任及项目负责人，其中室主任权重为 50％，项目负责人权重为50％。
考核时间
阶段结束后 10 日内完成
考核组织：
人力资源处、各研究室负责人负责季度考核及阶段考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。
附表 4－3 参加项目设计人员季度单一项目考核汇总表
室主任 A 项目考核结果 a1
设计人员 A 项目季度考核结果
项目负责人 A 项目考核结果
a＝a1× 50％﹢ a2×50％
a2
附表4-4单一项目阶段绩效考核表
部门：岗位：姓名：考核期间：考核人姓名：考核人岗位：
关键业绩指标及工作目标设定（80％）