软件实施项目管理

关于软件实施项目管理的探讨

项目管理是一门新兴的管理学科，其涵盖范围非常广，本文仅立足于软件实施过程中项目管理的应用，以项目管理周期为主线展开探讨。

一、项目经理的职责和作用

项目经理是项目的总负责人，负责从项目启动到项目结束的整个项目实施过程。其在项目管理中的职能主要体现在协调，而非行政指派。

主要职责：

1、在技术、费用和时间特定的前提下，利用组织中的现有资源完成项目最终目标；

2、和客户、项目组成员、其他相关人共同商议选择开展项目的最佳计划；

3、为达到目标做出必要的决策；

4、当项目计划变更时，及时向主管汇报；

5、在时间和费用允许的条件下，和各项目部门协调工作程序；

6、负责协调项目组人员间的关系

7、按项目计划进行项目验收，

8、如果目标达不到而合同允许，建议结束项目或改变方法；

二、软件实施项目管理的过程（注：和PMBOK2000存在差异）

1、项目开始

项目开始阶段主要针对软件合同内容,制定项目的总体安排计划,并由公司售前人员和对方企业项目实施

人员对前期项目资料进行移交，确定项目责任和授权，尤其要明确项目的验收标准。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容:

·项目总体安排对项目的时间、进度、费用、人员等作出总体安排,制定该项目的总体计划。

·资料移交包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、对方公司的项目组成员等资料。

·项目范围定义在资料移交的基础上,定义该项目的整体范围。

·项目授权由企业与公司销售部门根据项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对实施组进行

项目管理的授权

.对该阶段的资料进行整理、归档。

2、项目计划

项目计划阶段是该项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。（1）对项目组成员进行职能分工，画出项目管理组织结构图、明确各自职责。如下图所示：

（2）全体项目组成员参与，对该项目进行工作结构分解（WBS），按工作内容或生命周期进行分解，分解项要求越细越好；绘制工作分解结构图。如一个包括二次开发的软件实施项目的工作分解结构

（3）根据工作分解结构，绘制人力资源分配图和责任矩阵图。如下图所示：

（3）制定项目实施的进度计划（甘特图、关键路线图、网络图）。该进度计划包含各工作任务的计划（由各负责人分别做出），计划中需要调用对方资源的，需要由对方参加并签字确认。

甘特图图例：

附件：XX项目甘特图可以用PROJECT2000打开

（4）人力资源计划

安排整个项目运行期的项目参与人员，明确人员到岗日期，严格控制人力资源费用。

（5）费用及成本计划

作为软件实施项目的费用及成本计划主要发生在人力资源费用上。<费用分配表>

3、执行/控制项目

在项目执行过程中为了保障项目在预期的目标（进度、质量/范围、成本）范围内完成，必须严格执行项目计划，尽量避免项目需求变更和人员变更。如果出现不可预知的因素导致项目变更，必须及时调整项目目标、项目计划，并通知对方，由对方签字确认。

项目控制的主要任务是项目进度控制，按不同管理层次对进度控制的要求可以分为三类：项目进度总控

制、项目主进度控制、项目详细进度控制。总进度由项目经理负责，主进度由各项目部门负责，详细进度由各作业单位负责。在项目出现进度变更时，要及时提交变更报告，包括变更对进度安排的影响和要求。

作为项目经理应根据项目计划的关键路线图，在项目执行过程中应关注关键路线的执行情况。

针对项目变更通常采用补救、更新计划等处理方式。

4、项目收尾和后评价

项目收尾是指峡谷木的成果完成后的结束工作。包括提交项目交付物并为项目发起者所接收、将项目取得的经验文档化并进行推广

项目结束阶段的工作包括项目验收（范围验收、质量<目标>验收、资料整理和验收、项目交接等）和项目后评价两项。

针对项目验收而言包括阶段性的项目验收和总验收两部分，其中阶段验收是总验收的基础。在每个阶段工作完成后，由相关责任方共同参加，相关责任人在验收报告上签字。验收内容包括项目进度、项目目标完成情况、评价和项目文档。

三、项目后评估

项目后评价为项目收尾阶段的一项工作，主要是在项目验收结束后针对项目的实施情况进行总结，并将项目经验进行推广。项目后评估报告应包括内部交流和对外（媒体）发布两部分内容