组织结构性质PPT课件
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第二讲 组织结构性质
本公司设定成本基准 ,并分析成本差异 ,以实现控制成本的目的
本公司对员工的工作绩效进行正式评估
- 20 -
3、组织结构中的集权与分权（decentralization ）
含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。
分权意义
（1）管理者个人能力有限 （2）组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 （3）通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的
委员会(或例会)制度 各部门决策配合 各部门决策沟通
- 24 -
三、组织效能organizational effectiveness
从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效 益的标准。”——美国著名组织学家查理斯· 佩罗（Charles Perrow） 组织效能就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 （1）目标方法 （2）系统资源方法
机器设备使用决策 普通员工工作任务分配决策 工作程序决策
- 22 -
4、协调（整合） (integration)
协调机制的主要形式有任务小组( task forces) 、 委员会、 项目团队等。 Miller 和Droge (1986)提出了两种协调机制:结构型协调机制和流程型协调机制。
（1）横向性差异
所谓的水平分化是指将组织要执行的任 务进一步加以区分的方式。例如，组织 是让训练有素的专家去执行一揽子任务， 还是将任务分割得很细，以便非专业人 员也能够执行。
（1）横向性差异
含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作 性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之
五种典型的组织结构演示文稿
优点
• 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事 务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题
• 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强 其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经 营适应能力
• 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现 高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点 有很大差别的事业部，形成大型联合企业
职能制
• 职能制又称分职制或分部 制，指行政组织同一层级 横向划分为若干个部门， 每个部门业务性质和基本 职能相同，但互不统属、 相互分工合作的组织体制。
主要特点
• 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的 管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个 组织服务
• 实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员： （1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令
优缺点
• 优点 ：能适应现代化工业企业生产技术比较 复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发 挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导 人员的工作负担.
• 缺点 ：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥， 形成了多头领导；不利于建立和健全各级行 政负责人和职能科室的责任制，在中间管理 层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现 象；另外，在上级行政领导和职能机构的指 导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影 响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生 产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的 明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
• 优点：管理机构简单，管理费用低； 指挥命令 系统单纯，命令统一：决策迅速，责任明确， 指挥灵活；直接上级和下级关系十分清楚， 维 护纪律和秩序比较容易。
• 缺点：一个人的精力有限，管理工作简单粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 难以找到继 任者。
协会组织架构图课件
企业和社会团体的赞助
政府资助
举办活动的收入
协会经费的使用和管理
人员工资和福利
。
办公费用
活动经费 宣传费用
协会的财务审计和公开
财务审计
定期对协会的财务进行审计，确保经费使用 的合法性和规范性。
公开透明
通过官方网站、年报等形式，向会员和社会 公开协会的经费使用情况，接受监督。
会员参与
鼓励会员参与协会的经费管理和监督工作， 提出意见和建议。
03
理事会的职责
制定协会的发展战略和规划
选举和任免协会领导
决策重大事务 监督协会运作
秘书处的职责
负责协会日常事务管理 秘书处负责协会的日常事务管理，包 括文件处理、会议组织等。
协调各部门工作
秘书处负责协调各部门的工作，确保 协会各项工作的顺利开展。
制定协会内部管理制度
秘书处负责制定协会的内部管理制度， 规范协会的管理和运作。
负责协会的项目管理和 实施，包括项目策划、 组织、执行和评估等。
04
协会人员的构成
01
会员大会
02
理事会
03
监事会
04
各专业委员会
协会人员的任免程序
选举
任命
罢免
协会人员的权利和义务
权利
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ义务
遵守协会章程、执行协会决议、维护 协会合法权益、参加协会组织的活动等。
05
协会的经费来源
会员缴纳的会费
最高权力机构：会员代表大会
会员代表大会的职责：制定和修改协会章程，选举和罢免协会理事会成员，审议和 批准协会工作报告和财务报告等。
会员代表大会的召开频率：每年至少召开一次。
协会的执行机构
管理学组织架构篇PPT课件
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
组织架构与管理效能
管理幅度与管理层级
管理幅度
指一位管理者能够直接有效管理下属的数量。管理幅度的宽窄会影响管理层次 的数量，较窄的管理幅度可能意味着较多的管理层次，反之亦然。
管理层级
指组织内部从最高层到最低层所经历的职位等级数目。管理层级的多少与组织 的规模、组织结构的复杂程度以及组织所使用的特定技术等因素有关。
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
组织架构的层级与部门
层级结构
01
层级结构是指组织内部的层次划 分，通常包括高层管理、中层管 理和基层管理三个层级。
02
高层管理负责制定组织战略和目 标，进行重大决策和资源配置。
中层管理负责实施战略、监督基 层管理和协调部门间合作。
03
基层管理负责具体执行任务，与 员工直接沟通，确保工作顺利完
组织架构的定义
01
组织架构是组织内部各组成部分 之间关系和界限的描述，它规定 了组织内部各个职位的职责、权 力和相互关系。
02
组织架构是组织设计和管理的核 心内容，它决定了组织的运行效 率和效果。
组织架构的重要性
01
02
03
明确职责和权力
组织架构能够明确各个职 位的职责和权力，使得员 工清楚自己在组织中的位 置和角色。
成。
04
部门设置
部门是组织内部按照职能、业务或地域划分的单 位，负责特定的工作任务和职责。
常见的部门类型包括人力资源部、财务部、市场 部、生产部等。
部门设置应遵循专业化、协调性和效率原则，确 保各部门能够高效协作，共同实现组织目标。
职能划分
职能划分是根据组织内部的工作性质和特点，将工作划分为不同的职能领 域。
第十二章组织结构
五种基本的机制：相互调整；直接监督；工 作过程标准化；成果标准化；技能标准化。
组织结构系统的五个基本组成部分包括：工 作核心层；战略高层；直线中层；技术专家 结构；辅助人员。
组织结构的五种流程系统，即组织中的工作 和人员交往的关系，可分为：正式的权力系 统；规章制度流程系统；非正式沟通的流程 系统；工作群体流程系统和特殊决策流程系 统。
3.组织是一个整合的系统，组织建立在其各个子 系统的相互依存上，离不开与环境的相互作用。因 此，组织整合了各子系统与环境的关系。
（二）组织的类型
1．按组织的性质分类 组织可以分为经济组织、政治组织、文化组
织、群众组织和宗教组织。
2.按组织的形成方式分类 组织可以分成正式组织和非正式组织。
（5）流程再造的组织理论
20世纪末，哈默博士提出，他认为流程再造 是：根本重新思考，彻底翻新作业流程，以 使在现今衡量表现的关键因素：如成本、品
质、服务和速度等方面获得戏剧化的改善。
三、组织设计
（一）组织设计的原则 1.任务目标原则 2.精干高效原则 3.分工协作原则 4.指挥统一原则 5.有效幅度原则
6.责权利结合原则 7.集权分权原则 8.稳定适应原则 9.执行监督原则
（二）组织设计的趋势 1.组织结构扁平化 一方面，组织结构的变革要求管理跨度的减小。另
一方面，组织结构的变革也要求管理幅度的加大。
2.组织结构柔性化 柔性指生产系统适应变化的环境或环境带来的不稳
定性的能力。
法约尔的直线职能制
法约尔（Henri Fayol）创立了第一个有关 行政管理的理论。他对组织结构理论的贡献 有：
1.“跳板”原则。法约尔提出了允许横跨权力 线进行交往联系的“跳板”原则。
2.直线参谋机构。 这种参谋机构直接听命于总经理，但不能直
组织结构系统的五个基本组成部分包括：工 作核心层；战略高层；直线中层；技术专家 结构；辅助人员。
组织结构的五种流程系统，即组织中的工作 和人员交往的关系，可分为：正式的权力系 统；规章制度流程系统；非正式沟通的流程 系统；工作群体流程系统和特殊决策流程系 统。
3.组织是一个整合的系统，组织建立在其各个子 系统的相互依存上，离不开与环境的相互作用。因 此，组织整合了各子系统与环境的关系。
（二）组织的类型
1．按组织的性质分类 组织可以分为经济组织、政治组织、文化组
织、群众组织和宗教组织。
2.按组织的形成方式分类 组织可以分成正式组织和非正式组织。
（5）流程再造的组织理论
20世纪末，哈默博士提出，他认为流程再造 是：根本重新思考，彻底翻新作业流程，以 使在现今衡量表现的关键因素：如成本、品
质、服务和速度等方面获得戏剧化的改善。
三、组织设计
（一）组织设计的原则 1.任务目标原则 2.精干高效原则 3.分工协作原则 4.指挥统一原则 5.有效幅度原则
6.责权利结合原则 7.集权分权原则 8.稳定适应原则 9.执行监督原则
（二）组织设计的趋势 1.组织结构扁平化 一方面，组织结构的变革要求管理跨度的减小。另
一方面，组织结构的变革也要求管理幅度的加大。
2.组织结构柔性化 柔性指生产系统适应变化的环境或环境带来的不稳
定性的能力。
法约尔的直线职能制
法约尔（Henri Fayol）创立了第一个有关 行政管理的理论。他对组织结构理论的贡献 有：
1.“跳板”原则。法约尔提出了允许横跨权力 线进行交往联系的“跳板”原则。
2.直线参谋机构。 这种参谋机构直接听命于总经理，但不能直
第六章_组织结构
1.直线制
2.职能制
3.直线职能制
4.事业部制
5.
矩阵制 6.网络型组织结构
（一）直线制
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组
班组
班组
班组
班组
班组
直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。 •优点：权力集中，命令统一。 •缺点：管理人员负担重。 •适用：小型组织
前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足 够多。 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府 部。
10-6
混合式结构
趋势
顾客部门化愈来愈得到普遍使用 更好的理解顾客并对其需要作出快速反应 跨职能团队越来越受到青睐 各专业领域的专家们组合在一起协同工作 跨专业领域的弹性化的团队 大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方 式结合起来使用 综合两种特征的一种典型的结构。 一个组织的结构可能同时强调产品和职能，或产品和区 域。 施乐公司：产品分部、区域分部
10-3
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。 缺点：与总部之间协调困难（不易控制）
10-4
过程部门化
工厂主管
切锯 部门经理
压边 部门经理
装配 部门经理
漆涂和打磨
部门经理
抛光 部门经理
检验和发运
部门经理
邦巴迪尔公司
娱乐和设施事业部群
钢轨产品事业群部
大宗运输事业部
邦巴迪尔－罗塔克 斯公司（维也纳）
娱乐产品事业部
物流设备事业部 工业设备事业部
2.职能制
3.直线职能制
4.事业部制
5.
矩阵制 6.网络型组织结构
（一）直线制
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组
班组
班组
班组
班组
班组
直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。 •优点：权力集中，命令统一。 •缺点：管理人员负担重。 •适用：小型组织
前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足 够多。 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府 部。
10-6
混合式结构
趋势
顾客部门化愈来愈得到普遍使用 更好的理解顾客并对其需要作出快速反应 跨职能团队越来越受到青睐 各专业领域的专家们组合在一起协同工作 跨专业领域的弹性化的团队 大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方 式结合起来使用 综合两种特征的一种典型的结构。 一个组织的结构可能同时强调产品和职能，或产品和区 域。 施乐公司：产品分部、区域分部
10-3
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。 缺点：与总部之间协调困难（不易控制）
10-4
过程部门化
工厂主管
切锯 部门经理
压边 部门经理
装配 部门经理
漆涂和打磨
部门经理
抛光 部门经理
检验和发运
部门经理
邦巴迪尔公司
娱乐和设施事业部群
钢轨产品事业群部
大宗运输事业部
邦巴迪尔－罗塔克 斯公司（维也纳）
娱乐产品事业部
物流设备事业部 工业设备事业部
管理学-第7讲_组织结构
管理学
3
7.1组织工作的性质和过程
1.任务分析
2.职务设计
3.分层/分组
6.配备人员
5.协调配合
组织工作的过程
4.授予职权
版本：2005
管理学
4
7.2正式组织与非正式组织
正式组织与非正式组织
组织 正式组织
非正式组织
定义
指在组织中有意形成的角色职务结构。在正式组织 中的成员都有法定的职位与权责，依据法定规章行 事，每个人都要经过合法程序进入或退出组织。
分部结构
1.适应不稳定环境下的高度变化； 2.实现顾客满意； 3.跨职能的高度协调； 4.使各分部适应不同的产品； 5.在产品较多的大公司中效果好； 6.决策分权。
1.失去了职能部门内部的规模经济； 2.导致产品线之间缺乏协调； 3.失去了深度竞争和技术专门化； 4.产品线间的整合与标准化变得困难。
职能结构、分部结构和矩阵结构的特征比较
特征
职能结构
分部结构
矩阵结构
结构
职能式
分部式
混合式
环境
较低的不确定性，稳定 中等到高度不确定性， 变化性
技术
例行，较低的相互依存 非例行，部门间较高的 相互依存
战略，目标 内部效率，技术质量 外部效益，适应，顾客
满意
经营目标 强调职能目标
强调产品线
中等到高度不确定性， 变化性
矩阵结构
1.在分部内获得适应性和协调，在核心 职能部门内实现效率；
2.公司和分部目标更好的一致性效果； 3.获得产品线内和产品线间的协调。
1.存在过多管理费用的可能性； 2.导致分部和公司部门间的冲突。
版本：2005
管理学
17
《材料的组织结构》课件
1 结构对材料性能的影响
材料的微观结构决定了它们的宏观性能，了解结构与性能之间的关系对于设计新材料至 关重要。
2 结构调控的方法
通过调控材料的组织结构，可以改变材料的性能，实现特定的应用要求。
总结与展望
通过本课件的学习，我们深入了解了材料的组织结构及其与性能的关系。期待未来新的发现和应用！
通过控制材料的制备过程，可以制备出具有非晶体结构的材料。
材料的晶格缺陷
1 点缺陷
点缺陷是晶体中原子位置 的偏差，可以对材料的性 能产生重要影响。
2 线缺陷
线缺陷是晶体中沿着一维 方向有序排列的缺陷，如 位错。
3 面缺陷
面缺陷是晶体中二维面上 的缺陷，如晶粒边界和堆 垛层错。
材料的微观结构与性能关系
材料的晶体结构
1 晶体的定义和特点
晶体是有序排列的原子或分子的集合体，具有规则的几何形态和周期性结构。
2 晶体的结晶形态
晶体可以根据它们的结晶形态进行分类，不同的结晶形态决定了材料的特殊性质。
材料的非序排列的原子或分子的集合体，它们缺乏长程的周期性结构。
2 非晶体的制备方法
《材料的组织结构》PPT 课件
本课件将介绍材料的组织结构，包括基本组成、晶体结构、非晶体结构、晶 格缺陷、以及微观结构与性能关系。让我们深入探索材料的奥秘！
引言
1 材料的基本组成
材料由元素和化合物构成，了解基本组成对 于研究材料的特性至关重要。
2 原子结构和分子结构
材料的组成由原子和分子构成，它们的结构 对材料的性质和行为有着重要的影响。
材料的微观结构决定了它们的宏观性能，了解结构与性能之间的关系对于设计新材料至 关重要。
2 结构调控的方法
通过调控材料的组织结构，可以改变材料的性能，实现特定的应用要求。
总结与展望
通过本课件的学习，我们深入了解了材料的组织结构及其与性能的关系。期待未来新的发现和应用！
通过控制材料的制备过程，可以制备出具有非晶体结构的材料。
材料的晶格缺陷
1 点缺陷
点缺陷是晶体中原子位置 的偏差，可以对材料的性 能产生重要影响。
2 线缺陷
线缺陷是晶体中沿着一维 方向有序排列的缺陷，如 位错。
3 面缺陷
面缺陷是晶体中二维面上 的缺陷，如晶粒边界和堆 垛层错。
材料的微观结构与性能关系
材料的晶体结构
1 晶体的定义和特点
晶体是有序排列的原子或分子的集合体，具有规则的几何形态和周期性结构。
2 晶体的结晶形态
晶体可以根据它们的结晶形态进行分类，不同的结晶形态决定了材料的特殊性质。
材料的非序排列的原子或分子的集合体，它们缺乏长程的周期性结构。
2 非晶体的制备方法
《材料的组织结构》PPT 课件
本课件将介绍材料的组织结构，包括基本组成、晶体结构、非晶体结构、晶 格缺陷、以及微观结构与性能关系。让我们深入探索材料的奥秘！
引言
1 材料的基本组成
材料由元素和化合物构成，了解基本组成对 于研究材料的特性至关重要。
2 原子结构和分子结构
材料的组成由原子和分子构成，它们的结构 对材料的性质和行为有着重要的影响。
行政组织结构概述(PPT 59张)
行政组织横向结构的优缺点 • （1）优点： • ①使行政组织成员在专的基础上精 通业务； • ②从上到下形成条条，易于形成统 一的方针政策； • ③各个部门分工负责，使各个层级 的行政首长能够集中精力考虑全局 的大问题。
（2）缺点：
• ①易于形成各个部门条条分割，各个 不同的业务部门之间难以相互沟通和 协调； • ②自上而下的各部门形成的条条伸向 各个基层，不利于地方层级的行政组 织因地制宜地贯彻上级的政策，抑制 了地方的积极性。
（4）按地区分工
。按地区分部化，从不同层级看，
是纵向分工；从同一层级看，各地 方行政组织的关系属于平行的地区 横向分工，这是宏观的地区分部化。 微观的地区分部化是指中央政府各 个部门在各个地方设置派出机关。
• ①这种划分方式的优点：便于各地方政府 因地制宜决定政策，以适应各地不同的需 要；便于一个地区各项工作的协调、互相 配合，为发展地方经济、文化而努力；能 分担上级政府的工作，使上级政府能集中 精力抓大政方针，有利于国家的统一和民 族的安定团结。 • ②这种分类方式的缺点：由于情况复杂， 在划分行政区域时，不可能照顾到每个居 民点的具体要求，容易造成各地区之间经 济、文化与心理矛盾；各地区行政组织容 易产生地方主义观念，妨碍国家民族的整 体团结和事业的整体发展。
（3）按照管理对象进行分工
，这是指按行政组织服务的人群为对象 进行的部门设置。 ① 这种分类方式的优点：可以使行政 管理工作专业化，使政府在这一方面能 够统筹考虑，从而极大地提高行政效率； 使政民关系简化，群众对政府部门的工 作职责更了解，有利于政府和民众之间 的沟通。
②
这种分类方式的缺陷：
• 。（4）被管理者的素质高低也制约着管理幅度。 如果被领导者素质高、能力强，能独立胜任工作， 领导者的管理幅度可适当加大，管理层次适当减 少；反之，应当减少管理幅度，增加管理层次。 • （5）集权、分权与授权程度影响着管理层次与管 理幅度。 • 集权型组织的权力主要集中在上级机关，使上级 机关的工作量增大，故管理幅度不能太大，其层 次必然要增加； • 分权型组织，上级机关集中管理大事，具体事务 较少，因此管理幅度可加宽，管理层次可减少。 其次，组织内部如果能充分授权，领导者比较超 脱，则管理幅度可增大，管理层次减少；反之则 减少管理幅度，增加管理层次
第1号组织架构PPT课件
益
企业根据业务发展的 需要，分别设置不同 层次的管理人员及其 由各专业人员组成的 管理团队，针对各项 业务功能行使权力并
承担相应的义务
HAPPY
二、组织架构的目的及必要性
（一）目的
第一条指出： 为了促进企业实现发展战略，优化治理 结构、管理体制和运行机制，建立现代 企业制度，根据《中华人民共和国公司 法》等有关法律法规和《企业内部控制 基本规范》，制定本指引。
Chapter 4
案例分析
BACK TO
SCHOOL
1.中海集团再现资金门：釜山公司3亿元离奇失踪。
中海集团釜山公司资金门－2008年4月13日，中国海 运(集团)总公司爆出一桩中国航运界罕见的财务丑闻 。中海集团驻韩国釜山公司的巨额运费收入及部分投 资款，在春节前后查出被公司内部人非法截留转移。 目前已确认的抽逃资金总金额大约4000万美元(约合 人民币3亿元)，主要涉案人员中海集团韩国控股的财 务部负责人兼审计李克江在逃。 中海釜山资金门最大的问题在于不相容职务没有分 离，企业财务负责人兼任审计负责人，使得监督独立 性荡然无存
其中，核心是完善公司治理结构、健 全企业内部管理体制和运行机制。
Back to school
从两个层面理解本质
治理结构层面 即企业治理的 组织架构
内部机构层面 即企业内部机 构的组织架构
企业根据相关法律法 规设置法律实体及其 相关的法人治理结构， 使企业在法律框架下 拥有特定权利、履行 相应义务，以保证各 利益相关方的基本权
• Contents
安财
解读思路——从治理结构和内部机构两个层面解读
安财
Chapter 1
总则
一、组织构架本质 二、组织架构目的及必要性 三、组织架构设计与运行的风险
企业根据业务发展的 需要，分别设置不同 层次的管理人员及其 由各专业人员组成的 管理团队，针对各项 业务功能行使权力并
承担相应的义务
HAPPY
二、组织架构的目的及必要性
（一）目的
第一条指出： 为了促进企业实现发展战略，优化治理 结构、管理体制和运行机制，建立现代 企业制度，根据《中华人民共和国公司 法》等有关法律法规和《企业内部控制 基本规范》，制定本指引。
Chapter 4
案例分析
BACK TO
SCHOOL
1.中海集团再现资金门：釜山公司3亿元离奇失踪。
中海集团釜山公司资金门－2008年4月13日，中国海 运(集团)总公司爆出一桩中国航运界罕见的财务丑闻 。中海集团驻韩国釜山公司的巨额运费收入及部分投 资款，在春节前后查出被公司内部人非法截留转移。 目前已确认的抽逃资金总金额大约4000万美元(约合 人民币3亿元)，主要涉案人员中海集团韩国控股的财 务部负责人兼审计李克江在逃。 中海釜山资金门最大的问题在于不相容职务没有分 离，企业财务负责人兼任审计负责人，使得监督独立 性荡然无存
其中，核心是完善公司治理结构、健 全企业内部管理体制和运行机制。
Back to school
从两个层面理解本质
治理结构层面 即企业治理的 组织架构
内部机构层面 即企业内部机 构的组织架构
企业根据相关法律法 规设置法律实体及其 相关的法人治理结构， 使企业在法律框架下 拥有特定权利、履行 相应义务，以保证各 利益相关方的基本权
• Contents
安财
解读思路——从治理结构和内部机构两个层面解读
安财
Chapter 1
总则
一、组织构架本质 二、组织架构目的及必要性 三、组织架构设计与运行的风险
企业管理组织结构(PPT 19)
1-15
最高管理者
A人事部
研
究人 生 销 财
开事 产 售 务
发部
部
部
部研
究
人
开
事
发
部
部
门
门
生销财
产售务
部部部
门
门
门
1-16
3、矩阵型组织
这是将按职能划分部门和按产品（或项目） 组合业务活动两种方式结合起来运用而形成 的一种组织设计。
最高管理者
研究开发部门
生产部门
销售部门
1-8
（二）扁平型组织
与高耸型组织相反，扁平型组织的结构特征是扁而平，而管理幅度 大，管理层次少。
主要优点是：高层领导可以较容易了解到基层的情况；纵向沟通联系渠 道缩短，可以加快信息传递速度和减少信息失真；管理层次和管理人员 减少，结果也使管理费用开支相对节省；各阶层管理人员需领导较多的 下属，为减轻其自身的工作负担势必会促成更多地向下属人员授权，这 不仅有利于激发下属人员的干劲和热情，也使他们在独挡一面的工作实 践中得到锻炼，提高管理自己和他人的能力；主管人员和下属人员结成 规模较大的、紧密合作的群体，可以使复杂问题得到更为有效的解决。
1-18
6000集营销管理视频免费给你培训 或
• 一个营销管理视频网站，里面的视频资料全都可以免费观看和下载的， • 列举一部分： • 《完善培训体系提高企业核心竞争力》 • 《企业新晋员工职业化训练教程》 • 《飞人乔丹教你如何利用团队精神成为NO.1》 • 《调整员工心态改善工作态度》 • 《名家论坛：战略管理》 • 《企业选人方法与心理测量技术》 • 《零缺陷——现代质量经营新思维》
这种组织设计由于管理层次多，带来的问题也很多。 这主要是，从事管理工作的人员增多，使管理费用升高； 层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂 ；信息传递需要经过多个环节，速度慢且易造成失真；最 高领导层远离现场，不易全面、迅速了解基层的状况。所 以，近年来出现了组织结构向扁平化方向发展的趋势。
事业部制组织结构 ppt课件
PPT课件
9
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 标准型事业部
从产品型事业部的基本组织框架中了解 其总部组织与事业部组织。根据事业部的集 权或分权管理模式不同，公司总部负责战略、 经营计划、人力与财务管理等基本职能，还 可以依据企业需求增设更多职能管理部门。 这些职能管理部门履行总部的管理职能，实 现对事业部运营和发展的推动与控制。
PPT课件
PPT课件
7
职能型事业部
职能型事业部，是保持现在的研产销统 一的职能组织功能平台，但将研发、生产、 销售体系都构建成“利润中心”，使之能够 实现单独核算以及内部市场交易，从而创建 出“研发事业部”、“生产事业部”和“销 售事业部”。
PPT课件
8
二、标准型事业部架构
产品型事业部架构即为标准型架构——因其最能反映事 业部制组织的特点和优势，具有典型代表性意义。
PPT课件
14
共享生产制造资源——设立生产事业部
采用销售平台共享的事业部，优点有： 对接责任清晰且责任主体唯一，便于与终端用 户、代理商与企业沟通，能够充分发挥中间商 作用，为公司节省了资源，避免了销售体系的 重复建设。
弊端在于：销售事业部据有销售资源，造 成公司内部与其他事业部门职能权益分配不均。 多个产品线事业部与销售事业部间要实现协作 与互动，多头业务处理会导致较高的协调成本。
2 标准型事业部架构
6 矩阵型事业部架构
3 资源整合型事业部制架构
4 大事业部架构
Slide / 01
一、基本型事业部制架构
PPT课件
4
产品型事业部
产品型事业部是由不同产品进行部门 区分，企业内多类产品的细分产品就是事 业部承载的“事业”，职责包括有产品研 发、生产、销售等一整条产业链上的体系 化工作。产品型事业部对某一类或几类产 品的经营业绩负责。企业将内部产品按照 某种特性进行细分，根据细分结果组建不 同的事业部。
常见的组织结构PPT课件
适用课程 所有中高层管理人员 所有工作人员 每个分公司的人事部 总部和分公司财务部门人员 各分公司的生产和销售部门所有人员 各分公司的销售 高层管理人员和分公司生产部人员 人事部下属的培训人员 各分公司下的销售部门
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二、有机式组织
1. 简单结构
定义： 低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中。通常只 有两三个纵向层次。
缺点：
管理当局对制造活动缺乏紧密控制力，供应质量很难预料。网 络组织所取得的设计上创新很容易被窃取。
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3.1 网络型结构
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3.2 网络型结构
课程 领导力与管理 通用能力 人力资源 财务和税务 供应链 客户服务 生产运营 TTT系列 销售营销
适用课程 所有中高层管理人员 所有工作人员 每个外围公司的人事部 外围层和中心层财务部门人员 外围层的生产和销售部门所有人员 外围层的销售代理商 高层管理人员和分公司生产部人员 人事部下属的培训人员 各分公司下的销售部门
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（二）有机式结构
3. 网络型结构
定义： 这种结构主体由两部分构成：中心层，和外围层。 外围层由若干独立公司组成，这些独立公司与中心 层是一种合同关系。
优点：
在这种结构中，大部分职能都是从外部购买，这样管理当局具 有高度灵活性，而且可以集中精力做它们最擅长的事。对于大 多数公司来说一般意味着集中于设计或营销。
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三、有机的附加结构
1. 任务小组
定义： 临时性结构，用来达到某种特定的、 明确规定的复杂任务。
优点： 灵活
缺点： 缺乏归属感和安全感 抽调影响
适宜： 重要任务有特定期限或不常见、需跨来自职能部门的专门技能。18
三、有机的附加结构
2. 委员会结构 定义：
组织结构类型知识
•一组
•二组
•二组
•三组
•三组
组织结构类型知识
职能制组织结构
❖ 组织结构图例
•总裁
•行政
•财务
•人事
•生产
•营销
•研发
组织结构类型知识
职能制组织结构
v 职能制组织结构是除主管负责人外，企业从上到下 按照相同的职能将各种活动组织起来设立一些职能 机构，如所有的营销人员都被安排在营销部，所有 的生产人员都被安排在生产部等，这种结构要求主 管负责人把相应的管理职责和权力交给相关的职能 机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级 行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接 受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能 机构的领导。
直线职能制组织结构
v 直线-职能制是在直线制和职能制的基础上，取长补 短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组 织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一 类是直线领导机构和人员，按统一指挥原则对各级 组织行使指挥权，其在自己的职责范围内有一定的 决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工 作负全部责任；另一类是职能机构和人员，按专业 化原则，从事组织的各项职能管理工作，他是直线 指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能 进行业务指导。目前，直线-职能制仍被我国绝大多 数企业采用。
组织结构类型知识
2020/11/30
组织结构类型知识
企业组织结构类型
v 直线制 v 职能制 v 直线职能制 v 矩阵制 v 事业部制 v 模拟分权制
组织结构类型知识
直线制组织结构
❖ 组织结构图例
•厂长
•车间主任
•车间主任
•车间主任
•班组长
•班组长
•班组长
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（1）横向性差异
所谓的水平分化是指将组织要执行的任
务进一步加以区分的方式。例如，组织 专业人 员也能够执行。
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（1）横向性差异
❖ 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作 性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之 间的差异程度。
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（2）纵向性差异
❖ 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度。 ❖ 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（Span of Control）
❖ 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的人员数。 （1）管理幅度小——高耸式组织结构 （2）管理幅度大——平坦式组织结构
形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架 。
- 3-
二、组织的四个结构性维度
❖ 复杂性 ❖ 规范性 ❖ 分权性 ❖ 协调性
- 4-
1、组织结构的复杂性
❖ 复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation）
❖ 横向性差异（Horizontal Differentiation） ❖ 纵向性差异（Vertical Differentiation） ❖ 空间分布差异性（Spatial Differentiation）
第二讲 组织结构相关概念
工商管理学院 徐宏玲 2011秋
1
主要内容
❖ 1、组织结构概念 ❖ 2、组织的结构维度（特性）：复杂性、规范性、集权性、协调性 ❖ 3、组织有效性及其评价
参考：1946 年Drucker 《公司的概念》
- 2-
一、组织结构 ❖ 组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或
❖ 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专 业化系统或部门。
❖ 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。组织结 构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要 素组织 。
- 10 -
（2）纵向性差异
所谓的垂直分化(或称等级分化)是指描述等级层级的
沟通、控制和协调的问题。由于水平分化和垂 直分化的因素不同，两条轴上的每个子单位( 包括水平分化的两种形式)都与相邻的单位及 整个组织有所区别。差异越大，控制、协调与 沟通方面潜在的困难就越大。非正式的社会网 络也存在垂直分化(Stevenson,1990)。
William B. Stevenson. “Formal Structure and
2002.
6
1、组织结构的复杂性
从某种意义上说，“复杂性组织”(Complex
Organizations)这个词可以概括当今组织理论 研究的所有内容的主题。但是，要研究复杂性 组织，必须首先对组织的复杂性的概念进行详 细的考察，并廓清其定义、来源及后果。这是 因为组织的复杂性对组织成员的行为、其他结 构条件、组织内各种过程及组织与环境之间的 关系都要产生重大的影响，同时复杂性也对组 织内知识传播、信息交流与沟通特别重要。
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1、组织结构的复杂性
我们这里所谈到的复杂性，是指组织层
次或整体的复杂性。组织层次或整体的 复杂性这一概念的组成部分，最为管理 学家所认可的复杂性三个维度是：水平 分化(Horizontal Differentiation)、垂直( 或等级)分化(Vertical or Hierarchical Differentiation)和地域分散(Geographical Dispersion)。
- 12 -
管理幅度对纵向性差异的影响
一个工厂有36个生产工人：
厂长
副厂长
副厂长
18个生产工人
18个生产工人
“扁平”式组织结构示意图
厂长
小组长 6个工人
第一车间主任
第二车间主任
小组长
小组长 小组长
小组长
小组长
6个工人
6个工人 6个工人 6个工人 “高耸”式组织结构示意图
6个工人
- 13 -
事实上，水平分化和垂直分化都给组织提出了
Richard H. Hall, Eugene J. Hass, and Norman Johnson.
“Organization Size, Complexity, and Formalization”. American
Sociolgical Review, 1967, 32(6): 906.
的第一个感受：专业分工、职位名称、多个部
门、不同层级等通常是显而易见的。组织内各
组成部分的复杂性程度不同，也使得复杂性问 题更加复杂。
Richard H. Hall. Organizations: Structures,
Processes, and Outcomes. 8th edition,
Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall,
- 5-
1、组织结构的复杂性
组织的复杂性(Complexity)是指组织内活动及
单位的数目的多少以及它们之间的相互关系。
具体地说，复杂性是指组织管理层次制的层数 (纵向复杂性)及部门和工种的数量(横向复杂性 )。理查德·H.霍尔(Hall,2002)认为，复杂性是 加入组织(除了最简单的组织之外)的人对组织
直接指数。英国管理学家德雷克·S.皮尤等人(Pugh et al.,1968)认为：“数一数首席执行官与生产产品的雇员 之间的工作岗位数”便能测量组织的垂直维度。理查德 ·H.霍尔、尤金·J.哈斯与罗曼·约翰逊(Hall, Hass and Johnson,1967)则主张用“等级最多的部门的等级数”与 “整个组织中等级的平均数(所有部门中的等级数之和 除以部门数)”作为测量指数。
Networks of Interaction within Organizations”. Social Science Research, 1990, 19 (1): 113~131.
Derek S. Pugh, David J. Hickson, C. Robert Hinings, &
Christopher Turner. “Dimensions of Organization Structure”. Administration Science Quarterly, June 1968, 13(6): 78.
（1）横向性差异
所谓的水平分化是指将组织要执行的任
务进一步加以区分的方式。例如，组织 专业人 员也能够执行。
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（1）横向性差异
❖ 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作 性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之 间的差异程度。
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（2）纵向性差异
❖ 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度。 ❖ 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（Span of Control）
❖ 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的人员数。 （1）管理幅度小——高耸式组织结构 （2）管理幅度大——平坦式组织结构
形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架 。
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二、组织的四个结构性维度
❖ 复杂性 ❖ 规范性 ❖ 分权性 ❖ 协调性
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1、组织结构的复杂性
❖ 复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation）
❖ 横向性差异（Horizontal Differentiation） ❖ 纵向性差异（Vertical Differentiation） ❖ 空间分布差异性（Spatial Differentiation）
第二讲 组织结构相关概念
工商管理学院 徐宏玲 2011秋
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主要内容
❖ 1、组织结构概念 ❖ 2、组织的结构维度（特性）：复杂性、规范性、集权性、协调性 ❖ 3、组织有效性及其评价
参考：1946 年Drucker 《公司的概念》
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一、组织结构 ❖ 组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或
❖ 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专 业化系统或部门。
❖ 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。组织结 构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要 素组织 。
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（2）纵向性差异
所谓的垂直分化(或称等级分化)是指描述等级层级的
沟通、控制和协调的问题。由于水平分化和垂 直分化的因素不同，两条轴上的每个子单位( 包括水平分化的两种形式)都与相邻的单位及 整个组织有所区别。差异越大，控制、协调与 沟通方面潜在的困难就越大。非正式的社会网 络也存在垂直分化(Stevenson,1990)。
William B. Stevenson. “Formal Structure and
2002.
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1、组织结构的复杂性
从某种意义上说，“复杂性组织”(Complex
Organizations)这个词可以概括当今组织理论 研究的所有内容的主题。但是，要研究复杂性 组织，必须首先对组织的复杂性的概念进行详 细的考察，并廓清其定义、来源及后果。这是 因为组织的复杂性对组织成员的行为、其他结 构条件、组织内各种过程及组织与环境之间的 关系都要产生重大的影响，同时复杂性也对组 织内知识传播、信息交流与沟通特别重要。
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1、组织结构的复杂性
我们这里所谈到的复杂性，是指组织层
次或整体的复杂性。组织层次或整体的 复杂性这一概念的组成部分，最为管理 学家所认可的复杂性三个维度是：水平 分化(Horizontal Differentiation)、垂直( 或等级)分化(Vertical or Hierarchical Differentiation)和地域分散(Geographical Dispersion)。
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管理幅度对纵向性差异的影响
一个工厂有36个生产工人：
厂长
副厂长
副厂长
18个生产工人
18个生产工人
“扁平”式组织结构示意图
厂长
小组长 6个工人
第一车间主任
第二车间主任
小组长
小组长 小组长
小组长
小组长
6个工人
6个工人 6个工人 6个工人 “高耸”式组织结构示意图
6个工人
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事实上，水平分化和垂直分化都给组织提出了
Richard H. Hall, Eugene J. Hass, and Norman Johnson.
“Organization Size, Complexity, and Formalization”. American
Sociolgical Review, 1967, 32(6): 906.
的第一个感受：专业分工、职位名称、多个部
门、不同层级等通常是显而易见的。组织内各
组成部分的复杂性程度不同，也使得复杂性问 题更加复杂。
Richard H. Hall. Organizations: Structures,
Processes, and Outcomes. 8th edition,
Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall,
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1、组织结构的复杂性
组织的复杂性(Complexity)是指组织内活动及
单位的数目的多少以及它们之间的相互关系。
具体地说，复杂性是指组织管理层次制的层数 (纵向复杂性)及部门和工种的数量(横向复杂性 )。理查德·H.霍尔(Hall,2002)认为，复杂性是 加入组织(除了最简单的组织之外)的人对组织
直接指数。英国管理学家德雷克·S.皮尤等人(Pugh et al.,1968)认为：“数一数首席执行官与生产产品的雇员 之间的工作岗位数”便能测量组织的垂直维度。理查德 ·H.霍尔、尤金·J.哈斯与罗曼·约翰逊(Hall, Hass and Johnson,1967)则主张用“等级最多的部门的等级数”与 “整个组织中等级的平均数(所有部门中的等级数之和 除以部门数)”作为测量指数。
Networks of Interaction within Organizations”. Social Science Research, 1990, 19 (1): 113~131.
Derek S. Pugh, David J. Hickson, C. Robert Hinings, &
Christopher Turner. “Dimensions of Organization Structure”. Administration Science Quarterly, June 1968, 13(6): 78.