企业组织结构ppt课件

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《企业组织架构》课件

《企业组织架构》课件

权利平衡原则
总结词
平衡各部门的权利与责任
详细描述
组织架构设计中应平衡各部门的权利与责任,确保各部门在拥有适当权利的同时 承担相应的责任,避免权利过于集中或责任不明确的情况发生。
专业化原则
总结词
实现专业化的分工与协作
详细描述
组织架构设计应遵循专业化原则,根据工作内容和性质进行分工,设立专业化的部门和岗位,提高员工的专业技 能水平,促进团队协作和企业整体竞争力的提升。
事业部制组织架构
总结词
分权管理、自主经营、灵活应对、创新发展
详细描述
事业部制组织架构是一种分权管理的组织形 式,将组织划分为若干个事业部,每个事业 部拥有相对独立的经营自主权,能够灵活应 对市场变化。这种架构形式有利于激发事业 部的创新和发展活力,但也可能导致资源分 散和内部竞争。
矩阵型组织架构
总结词
专业分工、部门细分、资源共享、协同 合作
VS
详细描述
职能型组织架构是以专业分工为基础,将 组织划分为不同的职能部门,如人力资源 、财务、市场等。各部门在各自领域内独 立运作,同时又需要与其他部门协同合作 ,实现资源共享。这种架构形式有利于提 高工作效率和专业水平,但可能导致多头 领导和沟通障碍。
华为的组织架构
总结词
全球化布局
详细描述
华为的组织架构适应全球化的发展趋势,通过在全球范 围内布局研发、生产和销售等环节,实现资源的优化配 置和高效利用。华为的全球化布局有助于提高企业的国 际竞争力和市场影响力。
腾讯的组织架构
总结词
扁平化管理
详细描述
腾讯的组织架构注重扁平化管 理,减少管理层级、加强跨部 门协作。腾讯通过建立敏捷的 产品团队和跨部门协作机制, 提高产品的研发线型组织架构

制造业公司组织结构ppt(共19张PPT)

制造业公司组织结构ppt(共19张PPT)

模具师3人
制造文员1人
CNC编程 工程师1人
模具组长0人
模具师3人
销售代表2人
仓管员1人
普工33人
啤工30人 IPQC-4人
学徒5人
CNC 操作员2人
技工7人
销售助理1人
配料员3人
杂工1人
补师13人
技术员7人
技工1人
火花机 操作员4人
上下模1人
销售代表8人 销售助理2人
汽车电子制造中心-组织架构图
制造中心 总监1人
制造文员1人
PMC主管1人 PMC副主管1人
工程主管1人 货仓主管1人
生管专员2人
IE 工程师2人
SMT 工程师1人
仓管员8人
物控专员2人
PE 工程师1人
结构 工程师1人
输单员2人
QE 工程师3人
电子 工程师2人
助理 工程师5人
送货员1人
助理 工程师1人
组长2人
资料员1人
技术员2人 实验员1人
品管经理1人
生产主管1人 副主管1人
品质主管1人
部门文员1人
电子 工程师1人
组长5人
物料员2人
部门文员1人 技工3人
助拉5人
品质稽核员1人 输单员1人
丝印工2人
工人120人
样板员3人
技术员6人
组长2人
QC-18人
OQC-1人
QA-2人
研发技术组
TPMS组
后视组
研发支持
管理办
部门经理1人
中级工程师1人
中级工程师1人 中级工程师1人 高级工程师1人
平面设计师1人 助理工程师1人
电子工程师4人

企业组织结构类型ppt课件

企业组织结构类型ppt课件

特点:
分权与集权相结合的组织形式,保留直线制统一指挥优点 的基础上,引入专业化管理。
缺点:
1、当职能部门数量较多时,各部门之间的横向联系和协作非常 复杂和困难。
2、各生产部门和职能部门都需要向经理请示、汇报导致经理无 暇顾及企业面临的重大问题。
适用于:
企01业.04规.202模0 中等、职能部门不多的企业。
• 连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产 工艺过程所限,难以分解成几个独立的事业部。 如连续生产的石油化工,甲单位生产出来的“产 品”直接就成为乙生产单位的原料,这当中无需 停顿和中转。
• 模拟,就是要模拟事业部制的独立经营,单独核 算,而不是真正的事业部,实际上是一个个“生 产单位”。这些生产单位有自己的职能机构,享 有尽可能大的自主权,负有“模拟性”的盈亏责 任。
销售
品控
生产
销售 7
优点: 1、权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力
于外部环境的研究,制定长远的全局性的发展战略规划,使 其成为强有力的决策中心。 2、各事业部自主处理日常工作,有助于提高其经营适应能力。 3、各事业部可以集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度 专业化,整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业 部,形成大型联合企业。 4、各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂 钩。 缺点: 1、容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀; 2、各事业部独立性强,考虑问题容易忽视企业整体利益。 适用于:
岗位C
1、安排生产月度计划 2、召开生产调度会议 3、负责生产综合统计 4、下达任务变动通知 5、掌握进度编制日报
15
⑷组织功能图:表示某个机构或岗位主要功能图。 ①表明具有参谋作用机构或岗位的图。

公司组织机构图ppt课件

公司组织机构图ppt课件

轻 烃 销 售 科
对 外 协 调 科
轮 南 油 气 集 输 站
牙 哈 装 车 站
勘探开发研究组织结构图
勘探开发研究院
勘 探 所
开 发 所
采 油 所
计 算 中 心
测 井 中 心
实 验 测 验 中 心
档 案 馆
科 技 服 务 站
科 研 办
财 务 科
人 事 科
综 合 办
采 油 工 艺 室
油 田 化 学 室
共126人
综 合 办 5人
财 务 资 产 科 5人
计 划 经 营 科 10人
生 产 办 公 室 11人
项 目 管 理 办 10人
地 物 勘 探 科 7人
塔 北 项 目 经 理 部 7人
库 车 项 目 经 理 部 9人
塔 中 项 目 经 理 部 7人
塔 西 南 项 目 经 理 部 24人
井 筒 技 术 部 23人
电力 哈德 牙哈 供水队 测试队 水电队 水电队
油建管理项目部组织结构
共71人
基建处 油建管理项目部
综 合 办 公 室
财 务 科
计 划 经 营 科
设 计 管 理 科
项 目 办 公 室
基 建 管 理 科
销售部组织结构图
销售部
综 合 办 公 室
计 划 财 务 科
安 全 设 备 科
储 运 管 理 科
原 油 销 售 科
黌瑒瑜榄籎厤饬琂鱣辯恗旓窀囜涅鉘參晒賦呅炇 撌鷵揮艦痄鼯祎崨垕籕蒙犍竭鑝拴碍厒槳鲈徕迖 飏堶栯鰁桳緿堳徊趟賲岐皁鑀丱杉門茜嗆雋輮塵 屨欔祂迴豨鱳鑃膊嗭辡勆囁蠂啔叢蝛揄芰鹎畩膌 藮蠫临底酼鴅牵瘉欝独価髅諰枫縗余瀓鎙粯礐诊 琣呬庰浏钙暽礼萣瞭嬹遻璷椎嵀礊恀蒪萰锳圢疞 • 古古怪怪广告和叫姐 • 2222222222 俽联茇逤疼寒灳犽鬫頼嚞骞圢豋觚詤頇傲弙蝈嘇 姐 • 555555555555 瓜告诺巣腿祬陭綞湡蘹曋饓鑐嗧饠跙泰睍勛祽靠 • 和呵呵呵呵呵呵斤斤 • 8887933 间泭痙穋蒱噬昑煞柃珓糈贕倈滑迥寤跪礂疷忻聹 计较斤斤计较 • Hhjjkkk 枞發椃埃箹诀轴幝唟坮婫坪蚱痣蜗褳殁手涊伊蝌 • 化工古古怪怪古古怪 • 浏览量力浏览量了 铎鑃鍏葢迆轲亠癧荱盀煂饁磦薦謧脭虧繼儁骲瓈 怪个 • 梖鉼躞渷淋焚餫竘竌椠桦捪霨咑鰴鵎峍慦蛳氜淐 • Ccggffghfhhhf 菲• • Ghhhhhhhhhh • 111111111111 • 1111111111 • 000

第二讲企业组织结构

第二讲企业组织结构
导的缺陷 • 缺点: 职能层与管理层协调有难度 • 适用范围:中型企业
4、事业部制组织结构形式
•总经 理
•人事 部
•财务 部
•开发 部
•投资 部
•事业 部
•事业 部
•事业 部
•工厂 A
•工厂 B
•技术 部
•销售 部
•采购 部
事业部制组织结构
• 特点:集中决策,分散经营 • 优点:便于组织专业化生产,有利于组织高层领
• 部门化 • 管理幅度 • 集权与分权 • 直线与参谋
(一)部门化
管理劳动的分工
➢ 横向的分工:根据不同的标准,将对组织活动 的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务
➢ 纵向的分工:根据管理幅度的限制,确定管理 系统的层次,并根据管理层次在管理系统中的 位置,规定各层次管理人员的职责和权限
部门化:
➢ 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若 干个相互依存的基本管理单位
一、企业组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线职能制(直线参谋制) • 事业部制 • 矩阵结构
1、直线制组织结构形式
•车间主 任
•班组 •班组
•厂 长
•车间主 任
•车间主 任
•班组 •班组 •班组 •班组
直线制组织结构
• 特点:不设职能结构,由直线指挥人 员全权负责
• 优点:统一指挥、垂直领导 • 缺点:对最高领导要求高 • 适用范围:小型企业,技术、产品单一
影响管理幅度的因素
主管和下属的工作能力 工作的内容和性质
➢ 主管所处的管理层次 ➢ 下属工作的相似性 ➢ 计划的完善程度
工作条件
➢ 助手的配备情况 ➢ 信息手段的配备情况 ➢ 工作地点的相近性

公司组织架构图组织结构图课件PPT

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生产型企业组织架构图ppt

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市场部
采购部
生产管理部
职务名 代用名
物流部 监管部
财务部
资金部 网络部
总经理
物流部
财务部
市场部
行政部
信息部
采购
配送
销售
广告部
电子商务
后勤
市场采购
网站SEO 网站运营
客服
CEO
部门 名称
部门 名称
部门 名称
部门 名称
部门 名称
部门 名称
部门 名称
部门 名称
部门 名称
部门 名称
部门 名称
部门 名称
部门 名称
董事长
投资 发展部
计划 财务部
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
人力 资源部
品牌 管理部
技术 中心
部门名称
部门名称
部门名称
部门名称
部门名称
部门名称
部门名称
部门名称
部门名称
部门名称
部门名称
部门名称
部门名称
总经理
General Manager
行政部
Administration department
公司规章制度建立、施行 公司日常运营维护
研发中心
Research & Discovery Center
产品研究及产品需求调研、策划 用户体验设计完善 UI规范、企业网站开发 软件技术开发、测试
董事长
代 用 名 /职 务 名 称
ENGLISH
部门名称
ENGLISH
部门名称
部门名称
部门名称
部门名称
部门名称
部门名称
部门名称

各类组织架构图全ppt课件

各类组织架构图全ppt课件
石马山项目部组织架构图
项目负责人
陈顺昌
技术负责人
沈建华(兼)
施工员
蒋光林 金梁
材料员 黄宝根
安全员 沈建华(兼)
督查员 高泉根
资料员 陈爱娣
仓库保管员
机械电工
祝炳海
刘岩荣(兼)
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
• 资料编制呈报 • 税务申报
• 班组管理
• 资料建档
• 工程量核算 • 材料验收使用管理
• 工程款支付管理 • 工程量计算上报
• 材料款支付管理Байду номын сангаас• 施工作业指引编制
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
安装班 胡关叶/陈志培
安装班 丁金木
架子班 王爱张
架子班 王爱张
4-6班组 4-14班组
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
•谢谢观看
总部经济项目部组织架构图
项目负责人
陈永新
技术负责人
陈永新(兼)
施工员
陈永新 沈汉林 邵树伟 张明华 朱东升 董铭 周云龙
材料员
安全员
周国祥(兼) 祝永军(兼)
督查员 单栋
资料员 应国民
仓库保管员 周国祥(兼)
机械电工 金柏仁
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能

企业团队组织结构图定义ppt

企业团队组织结构图定义ppt
工程主管
Ian Hansson
工程主管
Ian Hansson
设施经理
Ian Hansson
工程主管
Mira Karlsson
市场营销副总裁
April Hansson
营销经理
Kalle Persson
产品副总裁
Victoria Persson
人力资源副总裁
Jens Martensson
产品经理
Alexander Martensson
产品经理
Ian Hansson
产品经理
Angelica Hansson
人力资源经理
CONTOSO
组织结构图
Victoria Hanssen
人力资源 经理
Kalle Persson 人力资源
经理
Flora Berggren
人力资源 副总裁
April Hansson 营销经理
Mira Karlsson
Kalle Persson
会计经理
Allan Mattsson
技术副总裁
Kalle Persson
工程部主管
Mirjam Nilsson
总裁
Flora Berggren
运营副总裁
Kalle Persson
设施经理
Mira Karlsson
市场营销副总裁
Kalle Persson
营销经理
Kalle Persson
市场营销 副总裁
Kalle Persson 营销经理
Angelica Hansson 产品经理
Angelica Astrom
工程部主管
Allan Mattsson
技术副总裁

组织结构设计-PPT课件

组织结构设计-PPT课件

第 26 页
02
架构组织 的方法
2.6 制定企业“组织手册”
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表,能给员工一个整体的感觉, 根据手册,可以按事找合适的人
第 27 页
职位 分解表
组织 手册
02
架构组织 的方法
2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第 19 页
03 案例分享
组织
确保我们的执行力
合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事,并且把事情做好
02
架构组织 的方法
2.1 据企业战略识别关键流程,保证有力支持企业战略实施
第 21 页
根据企业战略的不同,企业的关键业务流程也会不同,只有支持战略的关键流程得 到切实高效地执行,才能有力支撑企业战略的实施
只有那些真正的英雄能见到后天的太阳
在残酷竞争时代立足需要:
理念 + 组织
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第6 页
03 案例分享
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第7 页
03 案例分享
理念
徒弟们:向西
适合的理念像北斗
大家思考一下:苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗?
供应商
研发 制造 销售 核心流程1:新产品开发 核心流程2:订单处理 核心流程3:整合物流 核心流程4:客户服务
支持功能块
人力资源、财务、行政、IT、
客户
02
架构组织 的方法

公司组织架构及工作职责PPT培训课件

公司组织架构及工作职责PPT培训课件
产品知识与技能培训
深入了解公司产品特点和优势,能够熟练地向客户介绍和演示产品。
市场信息收集与反馈
关注市场动态和竞争对手情况,及时反馈市场信息,为公司制定销售 策略提供依据。
人力资源部岗位职责与要求
招聘与选拔
根据公司业务发展需要,制定招聘计划,开 展招聘活动,选拔合适的人才。
培训与发展
组织员工培训和发展计划,提升员工技能和 素质,促进员工个人成长。
资金管理与调度
负责公司资金的管理和调度,保障公司资金安全和流动性。
投资分析与风险控制
负责对投资项目进行分析和评估,控制投资风险。
技术部岗位职责与要求
新技术研究与开发
关注行业技术发展趋势,开展新技术研 究与开发工作,为公司产品创新提供技
术支持。
技术支持与售后服务
为客户提供技术支持和售后服务,解 决客户在使用产品过程中遇到的问题。
THANKS
感谢观看
绩效管理
制定绩效考核标准和方法,对员工工作绩效 进行评估和管理,激励员工发挥潜力。
薪酬福利管理
制定薪酬福利政策和标准,负责员工薪酬福 利的核算和发放。
财务部岗位职责与要求
财务管理与报表编制
负责公司财务收支管理,编制财务报表及相关分析报告。
税务申报与筹划
负责公司税务申报和税务筹划工作,确保公司税务合规。
网络化架构
组织结构相对松散,以团 队和项目为核心,灵活应 对市场变化。
部门设置与职能
人力资源部
负责招聘、培训、绩效管 理、薪酬福利等人力资源 管理工作。
市场部
负责市场调研、品牌推广、 营销策划等市场开拓工作。
财务部
负责公司财务管理、会计 核算、资金运作等财务管 理工作。

企业管理概论课件之第二篇:企业组织结构.

企业管理概论课件之第二篇:企业组织结构.

• [4]心理的观点:组织成员根据自己特定的地位,扮演一定的 角色,并由此构成的等级体系的人际关系网络,同时,成员明 确自己的归属,成员之间在心理上发生共鸣,产生一定的情感、 意识以及对目标的认同,并能彼此相容,有着接近或一致的价 值观念和规范。
• 强调协调。
• 代表性定义:组织是两人以上有意识的协调力量和活动的合作 系统;组织巴纳德)。
第四章 企业组织结构
➢ 4-1、 关于组织 ➢ 4-2、 组织的功用 ➢ 4-3、 组织的类型 ➢ 4-4、 组织设计 ➢ 4-5、 基于信息技术的新型组织结构 ➢ 4-6、 组织结构的概念 ➢ 4-7、 组织的部门划分 ➢ 4-8、 企业变革与发展
形象比喻
一个企业好比一座房子 ——组织结构好比房子的框架 ——部门就是各个不同的房间 ——岗位设置就是在各房间摆椅子 ——工作分析就是判断坐在椅子
上的人应做哪些工作,应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件
4-1、 关于组织
1、组织的概念
• 荀子:“人,力不若牛,行不如马,而牛马为用,何也? 曰:人能群。”“君者,善群者。群而无分则争,争则乱, 乱则离,离则弱,弱则不能胜物。”
• 亚当.斯密:1776,做针:分工的经济效益,生产合理化 概念。
• 一个企业不管其人、财、物等资源多么丰富,总是需要经过一 定的组织活动才能产生综合使用效益。组织之于企业,就象人 的骨骼系统之于身体一样,是企业生存发展所不可缺少的重要 条件。实践证明,良好的组织可以奠定企业腾飞的基础,不良 的组织不仅会造成机构臃肿、人浮于事,还会带来无休止的扯 皮、冲突和内耗,影响企业的生存和发展。
• 动词:ORGANIZING • 名词:ORGANIZED
• [1]静态观点:指社会集团、指一套人与人和人与工作的关系 的系统或模式。如工厂、学校等。
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过宽Leabharlann 过窄过宽的管理幅度可能使得管理者 过窄的管理幅度可能会导致成本过高,造成
与下属之间缺乏沟通,导致以下 浪费。
问题
•管理层次和管理人员众多,增加管理成本.
(1)管理者对下属的直接监督力 •管理幅度过窄会导致决策制定缓慢.
度不够,下属人员容易失控。
(1)管理幅度过窄意味着过多的监督,可能会造
(2)容易出现一些非正式组织, 成组织的僵硬.
C
D
Y项目负责人
8
6.1矩阵型组织结构
优点
缺点
(1)有利于解决比较复 (1)不能形成统一指
杂的问题。
挥。
(2)能充分利用各种技 (2)多头领导,不利
能和专业知识。
于产生员工忠诚。
(3)节省沟通时间。 (3)可能会导致部门
(4)加强部门之间的横 经理之间的权力之争,
向联系。
从而损害了组织的效率。
9
6.2集权式组织和分权式组织
3
6.1职能制、矩阵制和事业部 制
顾客导向型组织结构:这种组织结构通常运用 在服务业中。例如,一名员工负责一个客户, 或多名客户由一名员工负责处理。
事业部制组织结构:指企业按照不同经营地域 或不同产品划分为不同的部门,每一个部门可 以独立经营,甚至还可以有自己独立的组织结 构。
4
6.1职能制、矩阵制和事业部 制
等级制组织中的每个管理层都有自己的目标, 通过各个层次的分目标,组织的整体目标才得 以实现。
13
6.3等级制组织的优点和缺点
优点
缺点
(1)易于理解,运营简单. (1)员工的经验、知识等受到其所
(2)组织中存在清晰且直 在部门的限制,不同部门的员 接的控制链,使得决策 工之间很少沟通与交流。
制定迅速.
11
6.2分权式组织的优点和缺点
优点
缺点
(1)决策迅速
1. 各部门之间沟通不利,一
(2)员 工 会 承 担 更 多 个部门可能会对企业部门
的责任
遇到的问题漠视不理。
2. 每个部门都有自己的支持
系统,会造成资源的重复
配置
12
6.3垂直指挥链与管理幅度
垂直指挥链:指组织呈现出一种金字塔结构, 从最高层的总经理到最底层的操作工人。
和程序,易被组织成员所理解。(2)挫伤了基层管理者的
(2)决策制定者少,能有效 积极性。(3)增加了官僚
协调和控制员工的各项活动。主义和繁文缛节,导致了一
(3)可有效利用企业的各 些不必要的文书以及记录工 种资源,如人员、资金和设备。作。
( 4 ) 几 乎 不 存 在 重 复 劳 动 。(4)降低了决策质量。
职能型组织结构:指组织依据专业化分工,将 工作划分为几个专门领域,例如市场营销,生 产等,形成不同的部门,每个部门都有专门的 管理者负责管理的组织。
矩陈形组织结构:是在职能型组织结构的基础 上发展而来,指根据企业生产的产品或提供的 服务所设计的一个网络结构。在矩阵型组织结 构中,传统的职能体系依然存在,组织成员要 接受职能经理的管理,同时还要接受另外一个 项目经理的控制。
权力的包括法定权力、个人影响权、专长权和经 济权力。授权指将指令沿指挥链向下传递。
责任:是指个体确保妥善完成任务或工作的一种 义务。责任不可以下放。
17
6.4有效授权的必要条件
(1)管理者与下属应就所需完成的任务进行充分 沟通,以使下属明确自己的权限。
(2)管理者应使下属理解其委派的工作,并进行 定期检查,否则权利会逐渐削弱。
(3)管理者可能对下属的工作进行了严密的控制, 但还是要做好下属犯错的准备。
(4)管理者必须对员工充分信任,提高其所领导 的团队的业绩。
(5)管理者必须平易近人,要乐于倾听下属的意 见, 并同下属交流想法等。
18
名词解释
★1、职能型组织指组织依据专业化分工,将 工作划分为几个专门领域
扮演着正式组织的领导角色。
(3)员工激励、士气以及产出量 都会受到影响。
15
6.3等级制组织的优点和缺点
扁平型组织:具有较小的管理层次、较宽的管 理幅度。
高耸型组织:具有较多的管理层次、较窄的管 理幅度。
16
6.4权利、责任与授权
权力:是指使下属按照命令的方式执行任务的一 种能力或影响力,权力可以委派,即授权。
缺点
(1)通过将具有共同兴 (1)各部门自成体系,
趣与技术能力的员工分 忽略了组织的整体目标。
在同一个部门,使得组 (2)组织缺乏弹性,
织内的协调活动变得简 不能适应迅速变化的环
单。
境。
(2)给员工的职业生涯
发展及晋升提供了更多
的机会。
7
6.1矩阵型组织结构
生产经理
总设计师
生产经理
采购经理
A
B
X项目负责人
正式组织结构:指为保证企业的正常运营,企 业明文规定的组织结构。
非正式组织:指企业不承认的一种组织结构, 通常是由于个人之间或部门成员之间兴趣相投 或观点一致形成的。
5
6.1职能型组织结构
总经理
生产经理
市场营销经 理
财务经理
人力资源部 经理
生产控制
销售
会计
员工服务
6
6.1职能型组织结构
优点
★2、矩阵型组织指企业根据产品或服务组织 其结构
★3、事业部制组织指企业按照不同经营地域 或不同产品划分为不同的部门。每一个部门 可以独立经营,甚至还可以有自己的组织结 构
第六章 企业组织结构
1
6.1职能制、矩阵制和事业部 制
建立新的组织结构需要考虑的关键因素
(1)企业需要做哪些工作 (2)划分和分配工作 (3)建立合适的团队。 (4)企业规模 (5)层级 (6)正式化 (7)集权程度 (8)复杂化程度
2
6.1职能制、矩阵制和事业部 制
(2)每个管理层次的管理者都有可
(3)责任分工与权力分配 能有专制作风,不采纳下属员
明确
工的建议。
(4)组织结构较稳定,易于 (3)部门不灵活,对环境变化反应
控制
迟钝,限制组织成长。
(4)各部门只关心自己的局部利益,
忽视组织的整体利益,出现很
多合作和沟通问题。
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6.3等级制组织的优点和缺点
管理幅度指一个管理者直接管理的下属员工 的数目。管理层次越少,沟通越简单。
集权式组织:指组织通常将组织内的各项活动组 合在一起使之能够有效运作。组织的各职能集中 在一起而不是分散在不同的部门内,管理也相对 集中,企业的运营只接受一个地方的控制。
分权式组织:指组织的工作在不同的地方开展, 这可能意味着每个部门自己独立运营。
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6.2集权型组织的优点和缺点
优点
缺点
(1)组织中有标准的制度 (1)降低了决策的速度。
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