企业组织ppt课件
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用友公司组织机构图PPT课件
推 进 及 市 场 合 作
部
移
动
移 动 行 业 开 发 部
应 用 解 决 方 案 业
运 营 商 业 务 部
务
部
方
案 与 售 前 咨 询
实 施 支 持 部
技 术 与 研 发 部
部
培
训
产 品 研 发 部
培 训 方 案 推 进 部
支 持 与 管 理 课 程 研
发
部
产 业业 务链 部业
务 部
2012年股份组织机构图(5/6)
商业分析解决方案 事业部
企业培训事业 部
OEM与产业链 业务事业部
OEM OA
B2C
大中
型小
企企
业 私 有 云 解 决 方 案
业 公 有 云 解 决 方 案
应 用 集 成 业 务 部
业业
务务
部部
业
务
产 品 研 发 部
产 品 实 施 部
方 案 咨 询 部
华 东 业 务 部
上 海 研 发 部
网 络 运 营 部
U8 U8
U8 U8 U8
云 行实区支外 业施域持资 售客支方业 前开持案务 部部部中部
心
售行实 前业施 支方支 持案持 部部部
营 销 推 进 部
实 施 支 持 部
事 业 部 管 理 部
产 品 开 发 部
行
区 域 推 进 部
伙 伴 支 持 部
伙 伴 发 展 部
业 与 新 型 伙 伴
渠 道 管 理 部
地区客户经营机构
A类分公司
B类分公司 （省区） C类分公司
D类分公司
指名客户与行业客 户经营机构（E类）
中央大客户 事业本部 电信行业 客户事业部
华为组织文化PPT课件
5、有效的激励
华为集团有严格的绩效考 评制度，目前采用季度考 核、年度总评的方式，围 绕季度工作目标与目标完 成情况等级评分，保持企 业快速增长。
Network Optimization Expert Team
企业文化建设
系统调节工具
培养“狼性” 维护“狼性”
精神层
严格的规章制 度—保障
公平完善的激 励—动力催化 剂
培训种类：
1）上岗培训：军事训练，企业文化、车间实习与技术培训和营销理论，市场演 习； 2）岗中培训：实地在职培训与脱产培训结合；自我开发与教育开发结合；传统 教育与网络教育结合； 3）下岗培训：岗位调换；
Network Optimization Expert Team
华为文化建设
4、制度化的用人
开题报告
企业组织文化 ——华为
工商管理1206——第五组
Network Optimization Expert Team
企业文化内涵体系
企业文化的三个层次
狼
性 狼性
物质层
制度层
理念层 精神层
行为层
形象层
市场竞争的最高层次是文化竞争!
Network Optimization Expert Team
企业文化内涵体系
核心价值观 使 命
愿景
对利益相关者的承诺
我们的定位
我们要做什么 我们的目标是什么
核心价值观 我们的使命 我们的愿景
学习、创新、获益、团结、公平
追求实现客户的梦想，为客户全心打造最好最适用的产品
成为世界级领先企业；利益共同体；发展核心技术体系
Network Optimization Expert Team
Network Optimization Expert Team
华为集团有严格的绩效考 评制度，目前采用季度考 核、年度总评的方式，围 绕季度工作目标与目标完 成情况等级评分，保持企 业快速增长。
Network Optimization Expert Team
企业文化建设
系统调节工具
培养“狼性” 维护“狼性”
精神层
严格的规章制 度—保障
公平完善的激 励—动力催化 剂
培训种类：
1）上岗培训：军事训练，企业文化、车间实习与技术培训和营销理论，市场演 习； 2）岗中培训：实地在职培训与脱产培训结合；自我开发与教育开发结合；传统 教育与网络教育结合； 3）下岗培训：岗位调换；
Network Optimization Expert Team
华为文化建设
4、制度化的用人
开题报告
企业组织文化 ——华为
工商管理1206——第五组
Network Optimization Expert Team
企业文化内涵体系
企业文化的三个层次
狼
性 狼性
物质层
制度层
理念层 精神层
行为层
形象层
市场竞争的最高层次是文化竞争!
Network Optimization Expert Team
企业文化内涵体系
核心价值观 使 命
愿景
对利益相关者的承诺
我们的定位
我们要做什么 我们的目标是什么
核心价值观 我们的使命 我们的愿景
学习、创新、获益、团结、公平
追求实现客户的梦想，为客户全心打造最好最适用的产品
成为世界级领先企业；利益共同体；发展核心技术体系
Network Optimization Expert Team
Network Optimization Expert Team
简洁大气企业组织架构图PPT模板课件
部门名称
01
XXX公司
01
公益宣传策划动态PPT模板
一键换色、年终总结、工作汇报、述职报告PPT模板
目录
1 项目介绍
2 产品运行 3 市场分析 4 投资回报
0
1
项目介绍
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5% 市场份额
20% 市场份额
支出费用
$40万 A
年收入
B
$200万
利润
$400万 C
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C
B D
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B
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美的集团企业组织结构分析PPT课件
存在的问题
当然，任何一种组织结构都不可能尽善尽美， 美的 的事业部制也存在着一些缺点：
• 需要较多素质较高地专业人员来管理事业 部
• 管理机构多，管理人员比重大，对事业部 经理要求高
• 分权可能架空公司领导，削弱对事业部地 控制
• 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调 也较困难
• 由于各事业部利益的独立性，容易滋长本 位主义
研究背景及其研究意义 • 美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的 不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组 织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型 综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进 行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、 有意识地去适应环境的发展，正是其不断发展壮 大的动力之一。 • 目前，美的集团总资产达100多亿元，员工近8万 人，总占地面积1万亩，营销网络遍及全球。拥 有美的、华凌、荣事达、威灵等十余个知名家电 品牌。美的集团的发展对于中国家电业的发展影 响越来越大，对美的集团的组织结构进行分析研 究有助于美的集团的进一步发展与不断的开拓进 取，从而辅助中国家电业的蓬勃事务和直接管理 具体经营工作的繁杂事务，而成为强有力的决策 机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极 性和创造性，从而提高企业的整体效益。
• 事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的 企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各 种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为 企业的未来发展储备干部。
• 如今，美的已经发展成为以家电业为主，涉足物流等领域 的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、 四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出 口基地之一。
第2页/共11页
美的集团产品业务介绍
• 美的集团主要产品有家用空调、商用空调、 大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、 电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤 箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、 消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆 浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、 冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家 电配件产品，拥有中国最大最完整的空调 产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、 冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最 大最完整的小家电产品群和厨房家电产品 群，年产各类 家电产品超过2亿台。
当然，任何一种组织结构都不可能尽善尽美， 美的 的事业部制也存在着一些缺点：
• 需要较多素质较高地专业人员来管理事业 部
• 管理机构多，管理人员比重大，对事业部 经理要求高
• 分权可能架空公司领导，削弱对事业部地 控制
• 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调 也较困难
• 由于各事业部利益的独立性，容易滋长本 位主义
研究背景及其研究意义 • 美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的 不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组 织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型 综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进 行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、 有意识地去适应环境的发展，正是其不断发展壮 大的动力之一。 • 目前，美的集团总资产达100多亿元，员工近8万 人，总占地面积1万亩，营销网络遍及全球。拥 有美的、华凌、荣事达、威灵等十余个知名家电 品牌。美的集团的发展对于中国家电业的发展影 响越来越大，对美的集团的组织结构进行分析研 究有助于美的集团的进一步发展与不断的开拓进 取，从而辅助中国家电业的蓬勃事务和直接管理 具体经营工作的繁杂事务，而成为强有力的决策 机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极 性和创造性，从而提高企业的整体效益。
• 事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的 企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各 种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为 企业的未来发展储备干部。
• 如今，美的已经发展成为以家电业为主，涉足物流等领域 的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、 四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出 口基地之一。
第2页/共11页
美的集团产品业务介绍
• 美的集团主要产品有家用空调、商用空调、 大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、 电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤 箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、 消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆 浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、 冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家 电配件产品，拥有中国最大最完整的空调 产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、 冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最 大最完整的小家电产品群和厨房家电产品 群，年产各类 家电产品超过2亿台。
组织关系ppt课件
监督。例如，给计算机工程师分配一项任务，就无 需告诉他如何做。他对大多数的问题，都能够自行
解决或通过征询同事后得到解决。这是依靠职业标 准来指导他的行为。
31
II. 低集权化。有机式组织保持低程度的集权 化，就是为了使职业人员能对问题作出迅 速的反应；另一方面也因为，人们并不能 期望高层管理者拥有做出必要决策所需的 各种技能。
钢轨产品事业群部
钢轨和柴油机 产品事业部
娱乐产品 事业部
物流设备 事业部
工业设备 事业部
邦巴迪尔-罗塔克斯公司 （甘斯克切）
+促进特定产品或服务的专门化经营 +经理人员成为所在产业的专家 －职能的重复配置 －缺乏对组织整体目标的认识
产品部门化
8
工厂主管
切锯
压边
装配 漆涂和打磨 抛光 检验和发运
部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理
中型 汽车 集团
小型 汽车 集团
通用 电动 火车 集团
汽车销 售和市 场开发 集团
开发和 技术 集团
通用欧洲公司
亚洲和太平洋 业务部
林业、非工业 和中东业务部
25
通用电气的组织结构，1995年
董事会 公司总裁办公室
公司全体职能部门：
税收、会计、审计、M& A、法律、业务公关、政
府公关、优势发展
飞机 引擎
2 ．常见的组织结构摸型 A．直线式组织结构 B．职能式组织结构 C．矩陈式组织结构 D．区域式组织结构 E．事业部式组织结构 F．复合式组织结构 G．团队式组织结构 H．网络式组织结构
15
首席执行官CEO
助理机构
员员员员员员员员员员 工工工工工工工工工工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
惠普公司的组织架构变动PPT课件
1
惠普组织架构变动调整
• 创业期 • 成长期 • 高速成长期
2
创业期
• 这时采用的直线职能制这种架构模式，使惠普 在创业初期得到快速稳定的发展
• 缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技 能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、 企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都 集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。 随着惠普的壮大，原来的组织结构显得有点力 不从心，直线职能制的弊端更加暴露无疑。因 为直线制只适用于规模较小，生产技术比较简 单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的 企业并不适宜。
11
8
案例：惠普公司的CRM实施
惠普公司原来的组织结构设计和业务运作是以产品为中心的，有80多个产品部 门，并有相应的生产部门、销售部门、服务部门、市场部门。在他们的新总 裁卡莉上台之后，对原有的组织结构进行了重新设计，按顾客的性质划分部 门，把销售部门分为全球客户、大型客户、中小客户部门，把研发部门也分 为三个部门（计算设备、打印设备和终端设备）。 这种组织结构的重新划分，带来了企业运作模式、员工工作方式、激励机制 的深刻变化。比如，原来的销售员只需要负责一种或几种产品就可以了，而 现在，他要对某一种类型的客户负责。对他的考核方法也发生了变化。这对 销售员来说是很大的挑战。 经过这样的管理变革和相应的信息系统的建设，惠普做到了单点接触顾客。 也就是说，客户只需要通过电话、Email、WWW等途径与惠普的接触中心 （Contact Center）联系，就可以购买商品和获得服务。惠普的案例说明， 为了很好地利用CRM这个工具，应该充分地利用管理变革和信息技术应用这把 双刃剑。
3
成长期
• 1947 年8 月18 日，惠普注册为股份制公司。 在50 年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段， 公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其 成长的内部动因。此时，惠普制定了公司发展 目标，随后发展出新的 职能制组织结构，从而 适应了现代化工业企业生产技术比较复杂，管 理工作比较精细的特点；并能充分发挥职能机 构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作 负担。
惠普组织架构变动调整
• 创业期 • 成长期 • 高速成长期
2
创业期
• 这时采用的直线职能制这种架构模式，使惠普 在创业初期得到快速稳定的发展
• 缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技 能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、 企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都 集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。 随着惠普的壮大，原来的组织结构显得有点力 不从心，直线职能制的弊端更加暴露无疑。因 为直线制只适用于规模较小，生产技术比较简 单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的 企业并不适宜。
11
8
案例：惠普公司的CRM实施
惠普公司原来的组织结构设计和业务运作是以产品为中心的，有80多个产品部 门，并有相应的生产部门、销售部门、服务部门、市场部门。在他们的新总 裁卡莉上台之后，对原有的组织结构进行了重新设计，按顾客的性质划分部 门，把销售部门分为全球客户、大型客户、中小客户部门，把研发部门也分 为三个部门（计算设备、打印设备和终端设备）。 这种组织结构的重新划分，带来了企业运作模式、员工工作方式、激励机制 的深刻变化。比如，原来的销售员只需要负责一种或几种产品就可以了，而 现在，他要对某一种类型的客户负责。对他的考核方法也发生了变化。这对 销售员来说是很大的挑战。 经过这样的管理变革和相应的信息系统的建设，惠普做到了单点接触顾客。 也就是说，客户只需要通过电话、Email、WWW等途径与惠普的接触中心 （Contact Center）联系，就可以购买商品和获得服务。惠普的案例说明， 为了很好地利用CRM这个工具，应该充分地利用管理变革和信息技术应用这把 双刃剑。
3
成长期
• 1947 年8 月18 日，惠普注册为股份制公司。 在50 年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段， 公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其 成长的内部动因。此时，惠普制定了公司发展 目标，随后发展出新的 职能制组织结构，从而 适应了现代化工业企业生产技术比较复杂，管 理工作比较精细的特点；并能充分发挥职能机 构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作 负担。
工程公司矩阵式组织结构图ppt课件
设计部 各专业设计组
技术支持经理 各专业负责人
技术支持经理 各专业负责人
采购部
询价经理 财务经理
寻价经理 财务经理
财务部
7
项目矩阵管理的职责分工
专业部室的职责 （1）向项目组派出合格的专业人员 （2）调度人力资源，保证项目进度 项目部的职责 （1）合同（实施）的管理 （2）制定项目计划
（3）确定采用的标准、规范
EPC全功能工程公司的业务范围
序号业务范围 可行性研究 招标代理
1 2 3 4 咨询服务 E/P/C/T EP EC
设计
采购
施工管理
开车服务
5
6 7 8 9 10 11
PC
EPC EPCT 交钥匙 BOT PM PMC
1
1.16 工程公司以项目管理为中心
（1）工程公司专营工程项目。 （2）项目是工程公司实现利润的载体。
4
项目管理组织形式
（1）职能型
公司经理
（2）矩阵型
公司经理
（3）项目型
（事业部型）
公司经理
项目经理
项目经理
职能部
职能部
项目经理
职能部
职能部
综合部
职能部
职能部 （专业部）
综合部 （综合部）
5
（专业部）
——参加项目工作的人员
工程公司项目管理矩阵图
公司常设的 职能部室
公司经理
公司临时的 项目组织 项目 B 项目经理 项目质量经理
项目管理组织形式1职能型2矩阵型3项目型事业部型项目经理公司经理公司经理公司经理项目经理专业部职能部职能部职能部职能部职能部职能部专业部综合部综合部综合部项目经理参加项目工作的人员工程公司项目管理矩阵图公司经理公司常设的职能部室公司临时的项目组织项目a项目b质量保证部设计部各专业设计组采购部施工管理部项目经理项目质量经理项目设计经理各专业负责人项目采购经理项目施工经理项目经理项目质量经理项目设计经理各专业负责人项目采购经理项目施工经理工程公司项目管理矩阵图公司经理公司常设的职能部室公司临时的项目组织项目a项目b质量保证部设计部各专业设计组市场销售部财务部销售项目经理项目质量经理技术支持经理各专业负责人询价经理财务经理销售项目经理项目质量经理技术支持经理各专业负责人寻价经理财务经理采购部项目矩阵管理的职责分工专业部室的职责项目部的职责1向项目组派出合栺的专业人员1合同实施的管理2调度人力资源保证项目进度2制定项目计划3确定采用的标准规范3落实人力资金物质资源4确定项目的专业技术方案4组织协调实施项目计划5校审工作成果保证成果质量5进行进度费用质量的监测和控制6指导和支持专业人员的工作6确保实现项目目标7管理专业人员总结提高7考核评价项目组成员的业绩讨论
三星的组织架构 PPT课件
李顺熙
李德熙
李健熙
李健熙
李在镕
李在镕
李健熙的改革
1 1987年
李健熙接手三星 集团
4 2006年
改名为“战略企划 室”，人员削减到 100名以下
2 1998年
人事、财务、经营等组 人员减少到100人，15 个小组缩减为10个
3 1999年
废止秘书室，成 立结构调整本部
李在熙时代三星经营权分布
20%
权分离,通过分散投资来减少资产过度集中的风险。
♠韩国财阀 倾向于由家族成员掌握企业经营权，
以家族继承的模式确保企业的延续。
♦三星秘书室 —这种内置于企业中的FO（Family Office），起到了辅 助管理庞大的三星集团的功效。
秘书室功能一：企业管理与治理
♦情报收集与分析（李秉喆创建秘书室的首要目的） ♦金融资源分配 ♦法务与游说 ♦人力资源分配 ♦统一决策管理
壹
集中决策、高效执行，提升金融资本。
优 势
贰
守9粗护0年家代族，声不誉但，吃饱提，升还社可会以资吃好本，。营养均衡，
叁
周密策划传承，提升人力资本和家族资本
壹
高度集权，扼杀子公司主动性和创造力
劣贰
势
叁
90年代，不但吃饱，还可以吃好，营养均衡， 公私粗不分，加剧家族与企业的利益冲突。
定位模糊，缺乏清晰的家族治理规划。
★过去，三星电子分设“数字媒体和传播”与“设备方案”两大业务单 元。前者侧重消费类电子业务，后者侧重核心零部件。两大单元中 又涵盖了大约10个产品线部门。
★新的重组取消了终端产品与零部件分立局面，系统内的各业务单元按 照独立公司的模式管理，由各自的总裁和首席财务官负责，提高了 各业务部门的独立性。由一个独立法人统筹一起，共同管理旗下7家 即将独立运营的子公司。
企业的人员组织及组织形态课件
要求。
人员配置
根据职位特点和工作需要，选 拔合适的人员担任相应职位，
实现人岗匹配。
分工与协作
按照业务流程和岗位职责，明 确各部门、各岗位之间的分工 与协作关系，形成有机整体。
管理体系
建立完善的管理制度、流程和 机制，保障人员组织的正常运
行和管理效能的提升。
02
企业组织形态的类型
直线型组织
总结词
结构简单、权责分明、指挥统一、反应迅速
组织结构类型
包括直线型、职能型、矩 阵型、网络型等，每种类 型都有其特点和适用范围 。
组织结构设计原则
如目标一致性、效率性、 适应性等，这些原则是设 计组织结构时应考虑的重 要因素。
组织结构调整
随着企业规模和业务的变 化，组织结构需要进行相 应的调整，以适应新的发 展需求。
职位设计
职位分析
明确职位的职责、权利、 工作要求等，为人员配置 和招聘提供依据。
组织优化与创新
流程优化
通过简化流程、消除浪费、降 低成本实现高效运作。
组织结构调整
根据业务需求调整组织架构， 优化部门设置与职责划分。
激励机制创新
设计合理的薪酬体系、晋升通 道和奖励措施，激发员工积极 性。
技术创新
鼓励研发与引入新技术，提升 企业核心竞争力。
组织文化的建设
核心价值观
明确并传播企业核心价值观，引导员工行为 。
人们对未知的变革往往存在恐惧感，需要 加强宣传和培训，提高员工对变革的认知 和理解。
缺乏领导力和执行力
文化惯性
领导层需要明确变革方向，展现决心和魄 力；同时，中层和基层员工需要积极响应 和执行变革计划。
长期形成的文化惯性可能会阻碍变革，需 要通过文化重塑员工培训来打破惯性， 推动变革的顺利实施。
人员配置
根据职位特点和工作需要，选 拔合适的人员担任相应职位，
实现人岗匹配。
分工与协作
按照业务流程和岗位职责，明 确各部门、各岗位之间的分工 与协作关系，形成有机整体。
管理体系
建立完善的管理制度、流程和 机制，保障人员组织的正常运
行和管理效能的提升。
02
企业组织形态的类型
直线型组织
总结词
结构简单、权责分明、指挥统一、反应迅速
组织结构类型
包括直线型、职能型、矩 阵型、网络型等，每种类 型都有其特点和适用范围 。
组织结构设计原则
如目标一致性、效率性、 适应性等，这些原则是设 计组织结构时应考虑的重 要因素。
组织结构调整
随着企业规模和业务的变 化，组织结构需要进行相 应的调整，以适应新的发 展需求。
职位设计
职位分析
明确职位的职责、权利、 工作要求等，为人员配置 和招聘提供依据。
组织优化与创新
流程优化
通过简化流程、消除浪费、降 低成本实现高效运作。
组织结构调整
根据业务需求调整组织架构， 优化部门设置与职责划分。
激励机制创新
设计合理的薪酬体系、晋升通 道和奖励措施，激发员工积极 性。
技术创新
鼓励研发与引入新技术，提升 企业核心竞争力。
组织文化的建设
核心价值观
明确并传播企业核心价值观，引导员工行为 。
人们对未知的变革往往存在恐惧感，需要 加强宣传和培训，提高员工对变革的认知 和理解。
缺乏领导力和执行力
文化惯性
领导层需要明确变革方向，展现决心和魄 力；同时，中层和基层员工需要积极响应 和执行变革计划。
长期形成的文化惯性可能会阻碍变革，需 要通过文化重塑员工培训来打破惯性， 推动变革的顺利实施。
湖北烟草责任有限公司组织结构分析PPT课件
2020/3/18
7
小组成员 李平 刘灿 刘建
TH柳E俊 END 彭硕 钱少波 邱蓉
2020/3/18
8
2020/3/18
6
（1）总部的科技开发部门和中心部门的技术研究中心应 该合并 （2）中心部门的生产调度中心和物资采购服务中心应该 归物流办管 （3）在第三点的基础上，该公司可以把采购材料这一块 进行严格控制，以降低库存水平，减少成本。措施可以采 取以市场需求为导向和预测生产为导向相结合战略指导企 业，尽可能提高成本竞争优势和市场反应速度，使得整个 企业的竞争力得到加强，以便更好的发展。
湖北烟草工业有限责任公司
——组织结构分析
2020/3/18
1
湖北中烟工业有限责任公司前身为上世纪初的南洋烟草公司汉口 分公司，于2003年以原武烟集团、三峡烟厂等为主体组建，隶属 国家烟草专卖局（中国烟草总公司），负责统一管理湖北省卷烟 工业企业及多元化生产经营企业，经营范围涵盖烟草制品的生产、 销售，烟用物资、烟机进口和卷烟出口等业务，下设武汉、襄樊、 三峡、红安、广水、恩施烟厂。公司主要品牌为“黄鹤楼”、 “红金龙”，其中“黄鹤楼”被认定为“驰名商标”，“红金龙” 获“驰名商标”和“中国名牌”称号。2009年，实现销售收入 257亿，同比增长20%；实现税利175亿，同比增长18%。曾荣获 全国五一劳动奖状、全国思想政治工作先进单位等荣誉，多年跻 身全国企业500强行列。
足流集极操程团大作。领加层主导强和要、了管内财HR理容务主层包管管的括理、管客和业理 户 控务需 管制部要 理功门， 、能及为 市，个公 场提人司 活高的领 动了管导 管企理提 理业工供 、的作决 竞财平策 争务台所对运，需手筹有数管能力据理力配。、。合销行售业过
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
公司组织架构部门分工介绍ppt课件
1组织架构部门分工介绍21公司组织架构图2分述各部门的分工目录3公司组织架构图总经理副总经理质量总监财务总监人事总监党群安全部党群安全部投资管理部投资管理部质量部质量部拓展部拓展部商品配送部商品配送部书记区域经理商品管理部商品管理部门店管理部门店管理部采购部采购部财务部财务部信息部信息部综合管理部综合管理部人力资源部人力资源部沈阳区域门店沈阳区域门店大连区域大连区域风险与运营管理部风险与运营管理部品类管理部品类管理部4part2
14
财务部
Part2：各部门分工
户部……
反应、监督、纳税
确保财务基础数据准确、及时、完整，成本费用控制、 数据分析、资金管理、涉税工作以及预算管理等
15
财务部
Financial Management Department
总账会计 应付会计
应收会计
出纳 税务会计
16
风险与运营管理部
Part2：各部门分工
药从哪里来……
1、新品种引进 2、旧品种补充、淘汰 3、控制进价价格、控制成本
4
商品管理部
Part2：各部门分工
需要采购什么药……
1、引进哪种新品，引进的效果如何， 是否需要继续引进？ 2、淘汰哪些旧品，为什么要淘汰？ 3、哪些品种需要及时的补充？
5
商品配送部
Part2：各部门分工
买来的药放在哪……
中统局……
通过数据收集、分析，进行运营监控 和纠偏，实现经营指标达成为高层战 略决策提供支持
17
品类管理部
Part2：各部门分工
分类管理……
从中药饮片、保健品、糖尿病、器械等方面 单项突破
18
综合管理部
Part2：各部门分工
礼部……
14
财务部
Part2：各部门分工
户部……
反应、监督、纳税
确保财务基础数据准确、及时、完整，成本费用控制、 数据分析、资金管理、涉税工作以及预算管理等
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财务部
Financial Management Department
总账会计 应付会计
应收会计
出纳 税务会计
16
风险与运营管理部
Part2：各部门分工
药从哪里来……
1、新品种引进 2、旧品种补充、淘汰 3、控制进价价格、控制成本
4
商品管理部
Part2：各部门分工
需要采购什么药……
1、引进哪种新品，引进的效果如何， 是否需要继续引进？ 2、淘汰哪些旧品，为什么要淘汰？ 3、哪些品种需要及时的补充？
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商品配送部
Part2：各部门分工
买来的药放在哪……
中统局……
通过数据收集、分析，进行运营监控 和纠偏，实现经营指标达成为高层战 略决策提供支持
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品类管理部
Part2：各部门分工
分类管理……
从中药饮片、保健品、糖尿病、器械等方面 单项突破
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综合管理部
Part2：各部门分工
礼部……
麦当劳的组织结构PPT课件(2024)
鼓励员工自我发展
鼓励员工参加各类专业培训和自 我学习，提升个人能力和职业发
展空间。
THANK YOU
感谢观看
麦当劳组织结构特点
01
02
03
扁平化管理
麦当劳采用扁平化管理模 式，减少中间层级，加快 信息传递速度，提高决策 效率。
事业部制
按照不同产品线或市场划 分事业部，独立核算、自 负盈亏，增强各事业部灵 活性和自主性。
矩阵式结构
在项目管理中采用矩阵式 结构，实现跨部门协作与 资源共享，提高项目执行 效率。
核心价值观
以人为本、诚信经营、追求卓越 、合作共赢、回馈社会
02
组织结构概述
组织结构定义及重要性
组织结构定义
组织结构是一个组织内部各构成部分 之间所确立的关系形式，它决定了组 织内部的分工与协作方式，影响着组 织效率与效果。
重要性
合理的组织结构有助于明确各部门职 责，提高决策效率，促进组织内部沟 通与协调，增强组织整体竞争力。
建立内部沟通平台
利用现代信息技术手段，建立内部沟 通平台，方便员工之间实时交流和分 享信息。
提升员工素质和能力培训
制定培训计划
根据员工需求和岗位要求，制定 个性化的培训计划，提高员工的
专业技能和综合素质。
多样化培训方式
采用线上和线下相结合的培训方 式，如课程学习、实践操作、经
验分享等，确保培训效果。
区域运营中心组织架构图
组织架构图
呈现区域运营中心各部门的层级关系和职责划分，包括市场部、运营部、人力资 源部、财务部等。各部门下设具体岗位，形成完整的组织体系。
关键部门职责
市场部负责市场调研、品牌推广和营销策略制定；运营部负责餐厅日常运营管理 和优化；人力资源部负责员工招聘、培训和绩效管理；财务部负责财务管理和成 本控制等。
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企业组织
12
二、职能制结构
组织内除直线主管外，还相应设置职能 部门，这些部门都有权向下级单位下达命令。
L1
F1
F1
L2
L 企业组织 2
L3
13
职能制结构的优缺点：
优点： • 能够发挥职能机构和职能人员专业管理的作用 ； • 分工较细，有利于工作深入。 缺点： • 妨碍了指挥的统一性，形成了多头领导； • 下级无所适从。 （一般不采用）
15
直线职能制结构的优缺点：
• 优点： 保证了对业务经营活动的统一指挥； 发挥了职能部门的专业化指导和参谋作用 。
• 缺点： 职能部门横向联系容易脱节和产生矛盾 ； 信息沟通路线较长，影响决策速度 ； 下级缺乏必要的自主权 。
企业组织
16
四、事业部制结构
一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部， 实行分级管理、分级核算、自负盈亏。 公司总部只保 留重大决策权。
总工办
总工程 师
研
无
射
产
产
发
线
频
品
品
规
通
技
开
开
划
信
术
发
发
办
研
开
一
二
公
究
发
部
部
室
中
部
心
副总裁
副总裁
市场总 监
财务总监
产
市
工
生
财
审
人
企
企
品
场
程
产
务
计
力
业
业
开
营
部
管
管
部
资
发
管
发
销
理
理
源展理
三
部
部
部
部部部
部
企业组织
9
一、直线制结构
组织内部自上而下按垂直系统建立，不设 专门的职能机构，组织分成若干层级，同一 层级的各部门之间权责分明、地位相等，互 不逾越，只遵守直线下达的指令，只听从直 属主管的指挥。
企业组织
25
第三节 组织设计
• 一、组织设计的任务： • 二、组织设计的步骤：
企业组织
26
一、组织设计的任务：
• （1）提供组织结构系统图
组织结构系统图是对一个组织的一整套基本活动和过 程的可视化的描述。每个组织结构系统图有两个维度：一 个代表垂直的权力等级，一个代表水平的专门化或部门化。
• （2）编制职务说明书
企业管理概论
企业组织
1
第三章 企业组织
第一节 组织概述 第二节 组织结构的基本形式 第三节 组织设计
企业组织
2
第一节 组织设计概述
• 一．组织的含义： （名词和动词）
1、名词：ORGANIZATION：为了实现某种目标，由具有合 作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共 同目标而形成的一个系统集合。
企业组织
23
事业部1
研发
财务
制造
事业部2
事业部3
矩阵制组织结构示意图
企业组织
24
矩阵制结构的优缺点：
• 优点：
• 机动、灵活，弹性大； • 部门之间相互沟通、融合，提高了工作效率； • 组织中横向和纵向联系紧密； • 调动项目成员的积极性，增强责任感。
• 缺点：
• 项目负责人的责任大于权力 ； • 指挥上的双重性 ； • 小组成员易产生临时观念 。
具体说明：
（1）组织具有一定的目标
（2）分工与合作是组织有效运作的手段
（3）组织必须有不同层次的权力和责任制度。
企业组织
3
• 2、动词：过程组织（组织职能）：
• 在组织目标确定的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项 活动加以分类组合，划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活 动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层 次和部门之间相互配合关系的过程。
• 特征：（1）组织分工与协作；
（2）合理组织活动使经济实体产生新生产力； （3）组织活动过程是一项系统工程。
企业组织
4
二、组织结构：
• 1、组织结构的含义： 是表现组织各部分排列顺序、空间位置、
聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系 的一种模式。 三个关键要素：
一是决定了组织中的正式关系 二是决定了组织的构成 三是组织结构包含了一套系统
企业组织
14
三、直线职能制结构
是一种实行直线统一指挥与职能部门参谋指导相结合的组织
结构形式，通常由职能部门拟订的计划、方案，以及有关指令，
统一由直线领导者批准下达，职能部门只起业务指导作用，无权
直接下达命令或进行指挥。
直线职能制组织结构示意图：
L1
F1
F1
L2
L2
L2
F2
F2
L3 企业组织
L3
L3
企业组织
5
2、组织结构的内容：
1）职能结构： 2）层次结构： 3）部门结构： 4）职权结构：
企业组织
6
彼得·德鲁克关于组织的评价
• 良好的组织机构其本身并不创造良好的业 绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总 统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。 但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩 无缘，无论管理人员是多么地出色。
企业组织
10
总经理
车间主任1 车间主任2 车间主任3 车间主任4
班组长 班组长 班组长 班组长 班组长
直线制组织结构示意图
企业组织
11
直线制结构的优缺点：
• 优点：
结构设置简单；有利于集中领导，统一指 挥；权责分明；管理费用低。 • 缺点：
管理者必须掌握多方面的知识与技能；管理 者容易忙于事务，难以有效管理；不适用于较 大规模企业。
•
…彼得·德鲁克
企业组织
7
第二节 组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线职能制 • 事业部制 • 矩阵制
它是执行管理和经营任务的体制，犹如人 的骨架，有了它，系统中人流、物流、信息流 才得以通畅，使组织目标得以实现。
企业组织
8
组织结构图例：
公司办公会
董事会 董事长
总裁
总裁办公室
副总裁
又称部门化组织结构，最早是由美国通用汽车公 司总裁艾尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)于1924年首先 提出
企业组织
17
总经理 事业部A 事业部B 事业部C
财务部 生产部
市场部
工厂A
工厂B
事业部制组织结构示意图
企业组织
18
事业部制结构的优缺点：
• 优点： • 有利于高层领导集中力量搞好战略性工作； • 有利于发挥各事业部的积极性； • 便于组织专业化生产，实现内部协调； • 利于培养和锻炼管理人才。 • 缺点： • 易产生本位主义，影响部门之间的协作； • 机构重复，造成人员浪费； • 事业部之间相互支援困难。
企业组织
19
1.产品结构
CEO
公司经理
产品 事业部
洗衣机 事业部
照明 事业部
电视 事业部
职能
企业组织
20
2.地域结构
CEO
公司经理
地域 事业部
北部地区
中部地区
南部地区
职能
企业组织
21
C.市场结构
市场 事业部
大企业 客户
职能
CEO
公司经理
小企业 客户
个人 客户
企业组织
22
（五）矩阵制结构
又称规划——目标结构组织。这种组织结 构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产 品或项目划分的横向领导关系的结构。