怎样测评领导力-企业领导力测评的方法和工具

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怎样测评领导力-企业领导力测评的方法和工具
识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上加难。

那么，从企业管理的角度来看，领导力测评测什么、怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢?
没有任何一家企业说领导力不重要，但在对高级管理人员进行招聘、培养、选拔、任用时，大家又往往会苦恼于难以对他们的领导力进行准确的测评与甄别，以至于用错了人，遣错了将，给企业造成难以弥补的损失。

于是，“测评”在如今的人才“战争”之下，俨然成为了一个热门词汇。

企业在进行人才招聘与选拔时，都会绞尽脑汁使用各种各样的招数试图来证明“这个人就是我们想要的人”。

有的企业设计了一系列的“题库”，很多机构也乘机发现了做培训并发放各类资格证书的商机，有的企业想出各种怪招来模拟工作的情景并制造压力，早期还有的企业让面试者做各种数字游戏或者逻辑题目，甚至很多企业老板笃信“相命术”，从笔迹、生辰八字或者占星术上来看这个人是否
真是“人才”……科学的、伪科学的、玄学的、艺术的、心理学的、风水术士的等等，无一不被运用到了人才的测评中。

中国古语有云：千里马常有，伯乐不常有。

的确，识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上加难。

英明的伟大领袖尚有识别接班人上的重大失误，况且你我常人?那么，从企业管理的角度来看，领导力测评测什么、怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢?
从人才测评到领导力测评
在中国，古代有《尚书·尧典》记载的唐尧对舜禹的数年的测试与考察，《礼记》中记载的周代就采用“试射”的方式选拔文武官员，《吕氏春秋》中有“八观六验”人才测评法，诸葛亮也有“知人七法”等；最近的许多中国学者也尝试着用各种各样的历史人物的分类来解读各类领导力风格。

国外的人才测评可以追溯到19世纪的实验心理学家，如威廉·冯特(Wilhelm Wundt)、艾宾浩斯·赫尔曼(Ebbinghaus Hermann)。

现代人才测评则与英国的生物学家弗朗西斯·高尔顿(Francs Galton)、美国的心理学家卡特尔(J.M.Cattel)、法国心理学家阿尔弗雷德·比奈(Alfred Binet)等紧密相连。

虽然现代意义上的人才测评是世界各地的专家们已经研究了几个世纪的东西，但到如今，绝大部分在企业管理实践中被普遍使用的权威方法和工具，还是来自北美。

这些方法和工具大都尝试在回答这样一个问题：为什么有些人会比其他人更加成功?
理论研究就留给学者们去钻研吧，我们则要把测评聚焦到现今企业管理的运用上来进一步讨论。

领导力测评作为人才测评的一个部分，其独特的内容值得思考。

人才测评可以涵盖各种各样的人才，而所谓“领导力”，虽然是不局限于当领导的才有的能力，但是领导力测评通常都是针对高级管理者的行为而做的研究。

也就是说，领导力测评是关于企业管理者的领导力或领导力素质的测评，它既不是测评非管理人才的能力，也不是测评人才在专业技术上的知识和能力，而是侧重于测评管理者在带领团队、管理企业上的行为能力。

我们看到现在有许多机关在提拔官员的时候，硬性要求需具备某某学历，要通过几级外语考试等等；许多高校在评定职称的时候也要求在某某等级的期刊上发表多少论文等等。

这些或许无可厚非，但是都有别于我们所讨论的领导力测评。

企业进行领导力测评的目的在于期待这个管理者可以在未来给组织带来突出的业绩。

而这个预测的依据，就是该管理者在过去的经历和经验中所积累的行为能力。

也就是说，从过去实际发生的事件来观察管理者的行为方式与其反映的素质，以此来预测未来他在工作中将会有什么样的行为方式，以达成预期的业绩。

预测的结果显然无法百分之百精确，但是，人类勇于尝试，并创造了各种各样的方法。

企业领导力测评的N种方法
从测评方式上看，通常企业使用的领导力测评方法可以分为以下几个类别：
商务环境模拟测试
这是一种相对复杂，具有一定准确度的测评方法。

就是在某种带有挑战性的模拟商务环境中，被测评人员分成几个小组，针对给定的任务进行模拟演练，由专业测评人员在一边观察每个人的行为，从中发现他们在解决问题中表现出来的各种能力。

通常我们看到的评价中心、沙盘演练、文件筐测试等都属于这类测试。

以素质为基础的问卷调研
这类方法使用比较广泛。

通常是以针对企业或者相关岗位要求的素质模型为基础，根据所要针对的素质，设计相应的行为方面的问题，由熟悉被测评人的老板、同事、下属、本人共5～6人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为，对其给予评价。

360度是一种常用的平台，但平台上承载的方法各不相同。

比如光辉国际公司的“VOICES 360”就是这类的方式，主要用于对高管人才的测评。

此外，光辉国际的“CHOICES”则是用于测评人才发展潜力的90度的测评工具。

面试
面试显然是一个通常必不可少的方法，其具体方法各种各样。

通过随意的谈话，从中发现“感觉”或曰产生“化学反应”，这是最普遍但也很不可靠的方法。

有意思的是，绝大部分管理者在用这样的方法面试别人时，都自信满满，甚至觉得看人是其最大的能力。

相对于这种随意的谈话，结构化面试则是一种将考察内容、考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式，事先会根据目标素质的要求设计相应的问题，并试图在面谈中发现这些素质。

这种设计的初衷是为了避免盲目性和随意性，并对所有被测人都力求公平，但这种设计有时又会因为形式过于机械而会忽略掉被测人一些个性化的东西，并因此而漏掉一些优秀人才。

行为事件访谈(BEI)是一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过去发生的典型事件中表现出的行为，来预测其未来绩效。

光辉国际的面试工具与其他的不同，侧重于了解被测人从过去的正反面经验中学习，并将学到的东西运用到全新环境中的能力，或者说更侧重于了解被测人的潜力。

心理测评工具
各类心理测评工具应该说是目前很多企业的人力资源专业人员趋之若鹜的方法了。

心理测评工具通常是书面或者是网上的测试，要求由受过认证的专业人员来管理和解读测试结果。

这些方法讲究的是以心理学理论为基础，通过对大量的统计数据的分析来筛选出相应的问题(Item)，并证明其效度和信度(Validity and Reliability)。

许多工具依赖于常模(Norm)进行对照分析，因此，常模的选取具有重要意义。

以下简单介绍几个常用的工具。

1、智商测试：最常用的是瑞文标准推理测验(Ravens Standard Progressive Matrices简称SPM)，主要测试人的基本智力与智商。

这在早年实践中比较流行，特别是针对基础人才。

但是目前比较少有企业用这样的方法来测评高管。

他们通常认为，智商方面的能力是作为高管的入门要求，被测人的历史已经可以证明其能力。

2、情商测试：情商大师丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)的“ECA”、以色列心理学家Reuven男爵的“BarOn EQ Scale”、光辉国际的“Decision Dynamics”等工具都可以用来测评人的自我情感认知、控制能力及人际关系处理能力。

通常认为，对于高管来说，情商的重要性远超智商。

3、职业动机测试：职业咨询专家约翰·霍兰德(John Holland)的“Holland 量表”，光辉国际的“Career Values”等工具可以用来分析人的职业动机和职业价值观上的区别。

对于职业定位、个人和企业文化的契合度等方面有一定的指导意义。

4、人格测试：这个类别是目前研究最多，运用最广泛的。

例如MBTI、CPI、
OPQ、16PF、15FQ+、MMPI、FiroB、Big 5，以及光辉国际的Decision Dynamics 等都是人格测评的工具。

正如心理学家至今没有办法对“人格Personality”下一个唯一可以普遍接受的定义一样，各种测试方法都有各种理论和实践依据，都是试图在对“真理”的逼近，但同时都有一定的局限性和适用范围。

当然。

可以通过多种工具的测评进行相互印证。

选择和运用测评工具须慎重
根据测评的目的来选择相应的工具
通常领导力测评有内外部人才的甄选和培养与发展两类不同的目的。

在进行外部高管人才的招聘中，通常由于其高度机密性，无法进行360度的测评或者评价中心等方式，因此，更加普遍采用的是多回合的面试、书面或者网上的人格测评工具，再加之对候选人熟悉的人进行的调查(Reference Check)。

对于内部人才的甄选，通常也具有较高的敏感性。

光辉国际在为客户进行高潜质人才测评(Choice)的时候，选择由候选人的两个上级和通过认证的人力资源专业人员来评价，以尽可能排除其本人和其同伴的评价在高潜质人员甄选中很可能带来的“杂音”。

对于以发展为目的的测评，其主要功能是“照镜子”，所以，可以抱着“兼听则明”、“有则改之，无则加勉”的态度来对待测评。

在这样的前提下，就可使用多种工具，搜集多方面的反馈来做出更趋准确的判断。

以此为目的的测评最重要的是其准确性，避免走过场。

因此，测评的时候应尽量帮助被测人排除顾虑和杂念(比如担心测评结果会影响到他在老板那里的印象，或者会影响到其绩效等)，展现出自我最真实的一面。

注意测评的敏感性问题
有些测评结果是没有好坏之分的，比如MBTI人格测验。

其结果是把人的人格进行分类，但是不能以此来说明哪个好、哪个坏，或者哪个适合、哪个不适合某项工作。

比如，不能说内向的人就不适合做销售工作。

但是，有些工具的测评结果，特别是在用来甄选人才的时候还是有好坏之分的。

这种差异化的结果具有很高的敏感性。

例如，在选择内部高潜质人才的时候，对那些被判断为非高潜质人才的人，就需要审慎对待和处理，在对评价结果的解读和处理上尽可能避免对其产生负面影响或伤害。

恪守测评的严肃性和专业性
人才测评工具在中国的一个最重要的问题，其实是知识产权的问题。

许多测评工具、测评问卷被不负责任地迅速传播，以至于轻易地就可以在网上进行某某免费的测评。

严肃的测评工具都要求施测者接受严格训练，以便准确解读测评报告，避免误导。

所以，对待领导力测评的态度应该是，要么不做，要做就认真去做。

用很少的资源来进行“简单、快捷”的大批量的人才测评，其理念本身与我们一开始说的“识人难”就是背道而驰的。

这样的测评结果有可能是不准确的，而且还会带来不良的心理暗示，更有可能会给被测人带来伤害。

避免迷信测评工具
面对形形色色的测评工具，我们需要反思：测评工具真就那么准吗?答案是“NO”。

任何单纯的测评工具本身都只是对事实的一种逼近而已。

因此，对于工
具产生的结果应该是又要相信，又不要全信。

测评工具不准确性的原因各种各样，例如，在360度测评过程中，填写问卷的人的个人观点以及填写过程中的认真态度将对测评结果产生很大的影响。

光辉国际在其全球的高管搜寻工作中，对于人才的理念是：识别人才是科学和艺术的结合。

通过职业顾问识人无数的经验，并利用测评工具把测评结果和数据库作比照，两方面进行验证、比对，对不同的结果做进一步的分析和澄清，才能对人才有个相对准确的判断。