目标体系设计与绩效管理控制
EHS体系方针目标指标和管理方案控制程序
EHS体系方针目标指标和管理方案控制程序EHS（环境、健康和安全）体系是一种有组织的方法，用于管理组织的环境、健康和安全方面的风险和责任。
一个有效的EHS体系需要明确的方针、目标指标和管理方案控制程序。
以下是一个关于EHS体系方针、目标指标和管理方案控制程序的例子，总字数超过1200字。
XXX公司致力于在所有业务活动中实施环境、健康和安全管理的最佳实践，以保护员工、客户、社区和环境的安全和健康。
我们遵守所有适用的法律法规，并不断努力改善我们的EHS绩效。
我们致力于预防事故和职业病，降低环境污染，提高工作场所的安全性和健康状况。
我们鼓励员工参与EHS管理，并提供持续的培训和意识提高。
1.减少职业伤害率：通过培训和有效的工作流程，降低职业伤害率至少10%。
2.降低工作场所事故率：通过改善工作流程和设备安全性，将工作场所事故率降低至每年不超过5起。
3.降低环境事故率：通过改善环境管理控制措施，将环境事故率降低至每年不超过3起。
4.提高废物管理效率：通过制定和实施有效的废物管理措施，将废物管理效率提高至90%以上。
5.减少能源消耗：通过改善设备能源效率和管理措施，每年降低5%的能源消耗。
6.减少化学品使用量和排放：通过制定最佳化学品管理实践和控制措施，每年减少10%的化学品使用量和排放。
EHS管理方案控制程序：1.风险评估和管理：通过定期风险评估，识别并评估环境、健康和安全方面的风险。
采取适当的控制措施来管理这些风险，例如使用个人防护设备、培训员工和实施预防措施。
2.培训与教育：为所有员工提供必要的EHS培训和教育，确保他们了解和理解相关的法律法规、操作规程和最佳实践。
培训内容包括职业卫生、事故预防和应急响应等方面。
3.监测与评估：实施定期的环境、健康和安全监测，并评估相关数据和指标，以确保有效的管理措施并监测绩效。
监测范围包括职业病筛查、空气和水质监测等。
4.管理体系审查：定期进行EHS体系审查，以确保其持续有效性。
《目标管理与绩效考核》课程大纲
《目标管理与绩效考核》课程大纲1954年世界管理学大师，管理学的开山鼻祖彼得·德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
经理人不能监控其他经理人。
经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。
目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
企业发展要靠全体员工共同努力，“千斤重担众人挑”本课程旨在通过完整的介绍目标管理的理念和方法，协助企业建立目标管理体系，设定并达成预期目标，使员工充满活力，让员工充分发挥潜力，提升企业经营业绩。
课程目标：1.全面了解目标管理的理念、方法和实施步骤；2.掌握建立目标管理体系的方法；3.提高目标管理实施的有效性；4.根据本企业特点建立自己的目标管理体系并成功实施；5.掌握什么是绩效考核？掌握如何做好绩效考核？适合对象：企业各级管理人员，人力资源管理专业人员，如某企业的多位人士参加本课程并进行实际问题的讨论，则效果最佳。
授课方式:课堂讲授、实战演练、案例分析、角色演练、录像分析、头脑风暴、小组讨论等。
课程时间：1-2天课程大纲：模块一、什么是目标管理：帮你认识目标及目标管理的本质1. 为什么要有目标？为什么整天忙碌却业绩不明显？为什么经常不知道自己在忙什么？为什么我们在工作中经常不知道哪些事情该做，哪些事情不该做？为什么我们包括我们的下属总是没有成就感？为什么上级领导布置的工作任务、下达的指令我们不能很好的完成？为什么我们不能有效调动下属员工的积极性？2. 目标管理的本质是什么？根本区别在哪里？3. 目标管理的要素4. 目标管理体系的内容：三个层级、四大环节、一个环境5. 目标管理的常见问题（把问题、方针等当目标、目标会自动实现……）6. 案例分析模块二、目标的制定：帮你掌握建立如何目标体系1. 制定目标5大原则2. 设定目标的步骤3. 如何制定工作总目标4. 目标分解的原则5. 目标分解的方法（象限法、分级管理法、价值树法）6. 目标系统的形成7. 案例分析讨论模块三、目标的跟踪：帮你掌握促使目标实现的方法1. 目标跟踪的目的A.员工为什么没有做你希望他们做的事情？B.偏差在什么时候发现才容易被纠正？C.如何才能让员工感觉到自己在进步，在发展？如何才能让员工感觉到有成就感？D. 如何才能取保目标的实现？2. 目标跟踪的步骤3. 目标跟踪的措施4. 目标跟踪过程中管理人员常犯的错误5. 案例分析模块四、绩效考核：帮你掌握如何评估目标完成情况1. 按照什么依据来评估目标的完成情况？宋劝其核心课程系列之《目标管理》2. 如何把评估的结果告诉员工效果才最好？3. 成功案例学习模块五、绩效考核结果的应用：帮你掌握如何激励和发展员工1. 奖励及实施奖励的注意事项--别把好事做坏了2. 惩罚及惩罚落实的注意事项---要把坏事办好了3. 如何发展员工，让下一轮的目标更容易实现4. 案例分析讨论（GE的ABC管理）主讲老师：宋劝其老师介绍1.简介：国内知名战略绩效管理实战专家，国家人力资源管理师教材编委会委员（主编绩效管理和薪酬福利管理部分），国际职业培训师协会高级培训师、国际人力资源管理师协会高级讲师、《中国电力教育》中国制造业管理在线等多家网站和杂志高级专家撰稿人、中国劳动争议网高级顾问、培训师、上海人力资源总监论坛常务理事。
01组织绩效目标与绩效目标管理
战略绩效专家宋劝其谈组织绩效目标与绩效目标管理任何组织的建立都有其自身存在的意义和价值，也赋予它某种使命，这个使命就是组织生存和发展的基本目的。
组织通过完成组织的绩效目标来实现社会赋予自己的使命，实现自身的价值。
一、组织绩效目标的含义与作用组织绩效目标是指组织期望在未来要达到的一种状态和结果。
这种状态和结果通常可用一系列数量指标来刻画。
一旦绩效目标确定，它就成为引导组织行为的一个重要的激励和方向。
许多学者对组织绩效目标的重要性进行了研究。
美国马里兰大学的早期研究发现：明确的绩效目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高水平的意向相关联的。
一些研究者注意到，如果组织的绩效目标设定方面发生改善，组织的生产效率就会不断提高。
绩效目标对组织成员的激励程度与其设立的科学性与合理性有密切关系，要使绩效目标起到强有力的激励作用，设定的绩效目标必须符合以下要求：1．绩效目标必须是经努力可以实现的；2．绩效目标实现后应有相应的报酬配合；3．绩效目标的表述应明确清楚，切忌含糊不清；4．绩效目标最好是自己首先提出来的；5．绩效目标要符合组织的共同原景；6．各部门的绩效目标以及组织与个人的绩效目标要相互协调；7．绩效目标要易于考核评价。
二、组织绩效目标的特性（一）绩效目标的层次性绩效目标的层次性与组织的层次性有关。
组织的层次一般可分为三个层次，即高层管理、中层管理和基层管理，不同层次的管理不仅要进行分工，而且还要确定其各自的绩效目标，只有这样才能保证组织绩效目标的实现。
因此，要将组织绩效目标进行层层分解，形成一个绩效目标层次体系。
在组织绩效目标层次体系中，最高的绩效目标是组织绩效目标，组织绩效目标是组织共同愿景、总任务的具体化。
将组织绩效目标具体化成更多的具体绩效目标，由高层管理人员各自负责，如企业的销售绩效目标、财务绩效目标、人力资源开发绩效目标、生产绩效目标等分别由副总们负责，然后再将这些具体绩效目标分解为分组织如分公司、子公司的绩效目标。
目标绩效管理绩效管理是什么
目标的总结和评估
注意：目标绩效评估是为了提高绩效，不是拷人
目标管理的绩效评估过程
员工明确责任、职责范围 员工和上级共同审查目标责任书 员工制定一个时期的工作目标 员工和上级共同审查这些目标 制定量化的目标评估标准 书面记载，明确各自承诺，同时以便公司有关方面了解 到达完成时限，员工和上级对员工进行正式评估，并考虑员工的 个人发展问题 上级根据员工的工作业绩和发展潜力对他们进行评分 重新设置目标，进入下一轮循环
员工最烦恼的问题是什么
不了解他们的工作好还是不好； 不知道他们有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办； 自己不能做任何简单的决策； 管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源。
目标绩效管理的功能
使你不必陷入各种事务中（过细管理）； 帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。
绩效管理不是什么
经理要求员工做的各项工作或事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用的工具； 一月或一年一次的填表工作。 关键词： 绩效管理是团队间持续沟通的过程！
经理最烦恼的事情是什么
需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误。
员工在绩效管理中的角色及责任
积极的参与者
理解自己应该为组织做出怎样的贡献 了解组织对自己的期望 认识到自己应该在多大程度上满足这些期望 不断发展自己的能力以满足组织的期望并适应未来组 织发展的要求 制定与部门和公司相对应的工作目标和计划 主动从主管、同事处寻求绩效反馈
绩效管理体系优化方案
绩效管理体系优化方案绩效管理是企业管理中非常重要的一项工作，它直接关系到企业的运营效率和员工的激励积极性。
然而，现有的绩效管理体系在实施过程中常常遇到一些问题，如评价标准不清晰、评价过程繁琐等。
因此，为了进一步优化绩效管理体系，在本文中将提出以下几点方案。
首先，建立明确的目标体系。
目标的设定是绩效管理的核心环节，明确的目标有助于激发员工的积极性和动力。
在设定目标时应采用“SMART”原则，即目标要具有明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。
另外，还应将目标分解到各个层级和部门，确保各个层级和部门的目标相互关联、协同推进。
其次，建立多维度的评价体系。
传统的绩效评价往往只关注员工的业绩，忽视了其他重要的方面，如工作态度、创新能力和团队合作能力等。
因此，应建立一套综合评价体系，将员工的工作成果与其个人素质结合起来进行评价。
评价体系应包括定量指标和定性指标，既要注重结果的量化测量，又要考虑员工的软实力和发展潜力。
此外，还应定期对评价指标和权重进行调整，以适应企业发展和战略变化。
第三，优化评价过程。
传统的绩效评价过程往往繁琐、耗时，容易导致员工对评价结果的不满和抵触情绪。
为了优化评价过程，可以引入360度评价、自评和互评等方式。
360度评价是指除员工直接上级外，还包括同事、下属、客户等对员工进行综合评价。
自评和互评则能激发员工的自我认知和团队合作意识，使评价结果更全面客观。
此外，评价结果应及时反馈给员工，并进行深入的沟通和讨论，帮助员工认清自身优点和不足，并制定改进措施。
第四，加强绩效考核与激励机制的衔接。
绩效考核与激励是紧密相连的，只有将绩效考核结果与激励机制有效衔接起来，才能更好地调动员工的积极性和创造力。
在设定激励机制时，应注重激励方式的多样性，既要有物质激励，如薪酬和福利，也要有非物质激励，如晋升和培训机会。
如何建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广阔企业逐渐建立一套科学的支持企业开展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为剧烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、标准的管理运作、入微的客户效劳、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的开展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导〞转向“战略领导〞，而不是当“救火队长〞？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进展归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成局部，是企业管理“责权利〞运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段〞的职业化管理行为表现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标〔〕的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
绩效管理,注重过程是为了更好的结果
绩效管理与绩效考核这两者之间相差就两个字，但体现的理念却不一样。
绩效管理体现的是管理这个过程，它注重的是过程，通过过程来控制结果。
绩效考核它强调的是考核，关注的更多是结果，就是强调结果而关注过程。
虽然从形式上看两者差异并非很大，但在流程上却存在区别。
绩效考核的流程主要有两个，一是绩效计划与目标体系的设置，二是绩效评估与回报。
绩效管理的流程主要有三个，一是绩效计划与目标体系的设置，三是绩效指导，三是绩效评估与回报。
从上面可以看出，绩效管理比绩效考核多了一个流程，就是绩效指导。
绩效指导，是指管理人员对员工从绩效计划的制定、指标体系分解设置、考核沟通和结果反馈等全过程的指导与辅助。
目的是通过对下属绩效完成情况的不断跟踪，及时提供建议性的反馈，或纠正不良的工作方法来提高绩效，这样可以避免到年底结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标或工作目标所带来的负面影响。
经盛的绩效指导包括两大组成部分，一是绩效沟通，二是绩效时间安排。
绩效沟通强调的是各层的管理人员必需将绩效管理的精神、原则和流程与下属做好充分沟通，不能把它仅仅作为一种控制手段，而必需将它作为一项重要的管理职能，绩效管理的目标是以正激励为主，不是以监督也就是负激励为主。
在我们咨询过程中，公司的管理人员往往把考核作为对员工惩罚的一种手段，而作为员工一听到考核两腿就发麻，立即就联想到扣工资、处罚等相关的惩罚措施。
绩效管理的正确目的是激励员工，帮忙员工成长，而不是处罚。
如果要达到这个目的，绩效沟通就非常重要，如何员工不知道公司要他做什么，如何才能做好，做好了会怎么样，做不好怎么提高，那绩效管理怎么能起作用呢？所以管理人员一定要从绩效计划的制定到考核全过程都要和你的下属做好沟通。
例如目标的设置，要让他理解为什么有这样的目标，考核结果要让他知道那些做的好，那些做不好，要怎么提高。
所以绩效指导是提供鼓励，方向，指示来帮助下属人员完成绩效指标或设定的工作目标的一种方法。
目标管理在绩效管理体系中的应用的开题报告
目标管理在绩效管理体系中的应用的开题报告一、选题背景随着企业竞争的日益激烈，绩效管理成为企业管理的重要组成部分。
目标管理作为绩效管理的核心，对于企业的发展至关重要。
目标管理是指通过明确企业战略目标和部门目标，将其转化为可量化的绩效指标，形成目标体系，并通过监控和反馈机制实现对目标的管理和控制。
目标管理的实施可以帮助企业更好地实现战略目标，提高员工绩效，增强企业竞争力。
二、研究意义目标管理在绩效管理体系中的应用是企业发展的必经之路。
通过目标管理，企业可以将战略目标和部门目标落实到具体的绩效指标上，并通过监控和反馈机制实现对目标的管理和控制。
目标管理的实施可以帮助企业更好地实现战略目标，提高员工绩效，增强企业竞争力。
因此，研究目标管理在绩效管理体系中的应用，对于企业实现长期发展具有重要意义。
三、研究内容本文将研究目标管理在绩效管理体系中的应用，包括以下内容：1. 目标管理的概念和特点。
2. 目标管理在绩效管理体系中的作用和意义。
3. 目标管理的实施步骤和方法。
4. 目标管理的评估和反馈机制。
5. 目标管理在企业中的应用案例分析。
四、研究方法本文将采用文献调研和案例分析的方法，对目标管理在绩效管理体系中的应用进行研究。
具体方法包括：1. 收集相关文献资料，包括学术论文、企业案例等。
2. 分析目标管理在绩效管理体系中的作用和意义。
3. 探讨目标管理的实施步骤和方法。
4. 分析目标管理的评估和反馈机制。
5. 分析目标管理在企业中的应用案例。
五、预期结果本文的预期结果包括：1. 对目标管理在绩效管理体系中的应用进行全面深入的研究，探讨其作用和意义。
2. 分析目标管理的实施步骤和方法，为企业实施目标管理提供参考。
3. 分析目标管理的评估和反馈机制，为企业实现目标管理提供指导。
4. 分析目标管理在企业中的应用案例，为企业实施目标管理提供借鉴。
六、结论通过对目标管理在绩效管理体系中的应用进行研究，本文得出以下结论：1. 目标管理是绩效管理的核心，对于企业的发展至关重要。
绩效指标与目标的科学设定
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关键成果领域法（KRA）
• Key Result Area
– 运用KRA建立KPI，就是分析目标成果的组成部份，选 出若干关键成果领域，然后提炼出衡量这些策略的指 标，从而建立KPI。
• KRA关注的问题
– 必须在哪些方面取得成绩？ – 成果分成哪几个方面？ – 目标有哪些结果组成？ – 站在客户角度，我们应该完成什么？
– 运用KSO建立KPI，就是分析目标达成的工作思路，制 定出若干工作策略，然后提炼出衡量这些策略的指标 ，从而建立KPI。
• KSO关注的问题
– 怎样实现自己的目标？ – 实现目标的策略是什么？方针是什么？ – 按什么工作思路和方法工作？ – 首先要干什么，满足什么需求，然后要做什么？ – 为什么要这样做
客户 KPI
财务 主要结果 KPI Key outcomes
主要动力（因）
内部业务 Key Drivers 学习和
流程
创新
KPI
KPI
发展流程 Process Development
策略性 投资 Strategic Investment
12
产生组织绩效的四力
•方向与重点
决策力
管理力
•制度与流程
组织竞争力
4
绩效及绩效管理的基本含义
• 绩效：是一种表现、结果。 • 绩效管理：是对结果影响因素进行的管理
。
5
人何以工作出色？
6
组织何以表现不俗？
7
5大绩效因素
• 工作者自身因素
– 态度、知识、技能、能力
• 工作本身
– 目标、计划、资料准备、工作过程中的程序、规定、标准、要求
• 工作方法
绩效管理的基础——目标管理与工作分析
绩效管理的基础——目标管理与工作分析人力资源管理系统中绩效管理的基础如图2—1所示。
从图中我们可以看到，要想进行有效的绩效管理，就必须做好两项重要的基础性工作，—项是目标管理，另一项是工作分析。
在本章中，将会对这两顷工作中的关键内容和操作过程进行介绍。
第一节目标管理一、目标管理的基本合父“目标管理”的概念最早是由著名的管理大师德鲁克(P．Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中提出的。
德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。
他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视。
因此管理者必须通过目标对下属进行管理。
当组织的高层管理者确定了组织的目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。
目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。
所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。
它的鲜明特点可以概括为：第一，重视人的因素。
目标管理是一种参与性、民主性、自我控制性强的管理制度，也是一种把个人的需求和组织目标结合起来的管理制度。
在这一制度下，上级和下级的关系是平等、尊重、互相信任和支持的，下级在承诺目标和被授权之后需要自觉、自主和自治。
第二，建立目标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标。
在目标分解的过程中，权力和责任已经明确。
这些目标方向—致、环环相扣、相互配合，形成协调统—的目标。
只有每个人完成了自己的分目标，组织的总目标才能完成。
第三，重视结果。
目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的则古为终点。
目标与绩效管理
□ 教导 领导 □ 成立学习型组织 □ 团队 层级 □ 构筑共同的愿景 □ 创新 经验 □ 变革、危机管理 □ 绩效 公平 □ 考核、绩效管理 □ 能力 资格 □ 竞岗、末位淘汰 表现形式：360度全方位
以往管理者工作的侧重
1.完善部门建设 2.平衡边际矛盾 3.充当判决法官 4.制定规章制度
目标的分类 1
必须要求目标： □对决策成功具有强制性作用的目标； □如达不到这些目标,决策就会失败。 关键词： □必须确定满足这些目标的选择方案。
目标的分类 2
愿望要求目标： □不很关键,却是愿望所要达到的目标； □在决策中,需要另外的分类方法分出。
工作目标的沟通
沟通前的准备
估量员工的绩效能力
原则一： □宏观目标必须方向明确、令人鼓舞 原则二： □年度目标必须量化质化、可被分解 关键词： □企业发展战略目标必须清晰
目标确定的误区
□宏观目标指标惊人 □吹破牛皮 □年度目标模糊不清 □无所适从 □战略目标绝对保密 □无人理解 □部门目标互不支持 □各自为政 □个人目标行政指令 □缺乏回路
确定目标禁忌用语
□加大力度；努力提升； □高度关注；全面提高； □抓大放小；大力整改； □积极争取；全力以赴； □完善工作；提高质量； □杜绝漏洞；确保安全； □加强沟通；通力合作； □世界一流；国际水平。
愿景、工作责任表 MBO表一
公司愿景、使命宣言：
姓名： 职位： 部门： 入职日期： 签字日期：
次序
目标
负责程度
衡量标准
实现情况
问题分析
改进方案
业 绩 目 标
个人发展目标
沟 通 情 况
上级： 签字：
本人： 签字：
如何建立以目标为导向的绩效管理体系
如何建立以目标为导向的绩效管理体系绩效管理体系是我们开展绩效管理工作的指导性文件，其明确的目标导向就像射击训练场的靶子，没有靶子，射击训练将无法进行，同样，绩效管理体系缺乏明确的目标导向，绩效管理工作就失去了开展的动力和方向，当然更谈不上绩效管理对战略目标实现的积极意义了。
现实工作中，经常会遇到这样的现象，针对同一种工作结果，评价人与被评价人给出的分数大相径庭。
出现这种现象的根本原因就是事先没有要达到的明确目标，结果评价人和被评价人各自根据自己对目标的理解给出了自认为公平合理的分数，由于双方认定的目标不一致，自然给出的分数就有差别了。
A公司的会议室里正在开每月例行的销售工作总结会。
这不，销售总监老张正在与华南区大区经理老王就销售工作的完成情况进行争论。
原来上个月定华南区的销售收入目标时，双方考虑到华南区是新进入的市场，市场销售的准确目标不好估计，所以经双方协商就把当月的销售收入目标定成了100万——130万这样一个区间。
结果最终完成了110万，销售总监老张认为没有完成任务目标，应适当扣些绩效奖金，而大区经理老王认为超额完成了销售目标，应适当奖励些绩效奖金。
这下，麻烦来了，究竟是按100万为标准还是以130万为标准，双方相持不下，结果不但总结会没开好，下个月的销售目标也不谈了，大区经理老王还扬言领导不讲信誉，自己辞职不干了。
管理车辆的小常更是一肚子气，行政部经理给他的工作指示是“不要随便乱借车，把车辆保管好”，结果考评时小常被扣分数的其中一条原因是车辆有些脏，没有完全尽到保管好车辆的责任，但小常认为车辆已经很干净了，不应该因此扣分。
这绩效工作开展的，不但没有提高员工的工作积极性，反而给员工添堵。
显然这一切都是绩效管理体系考评目标不明确造成的。
从上面的案例中，我们可以看到造成员工对绩效结果认同不一的原因就出在了绩效目标身上，可见明确的绩效目标对绩效管理体系有多么重要，现在我们可以从以下三个方面来说说目标明确的重要性：1.工作目标不明确，员工努力没方向。
如何构建全面预算管理绩效管理体系
如何构建全面预算管理绩效管理体系预算管理和绩效管理是现代企业管理的重要组成部分。
通过合理的预算管理和绩效管理体系，能够帮助企业实现经营目标，提高业绩，增强竞争力。
下面将从以下四个方面详细介绍如何构建全面的预算管理和绩效管理体系。
一、确定明确的目标在构建预算管理和绩效管理体系之前，企业需要明确自己的目标。
目标应该是具体、明确、可衡量的，并且与企业的使命、愿景和战略一致。
根据目标，企业可以制定相应的预算和绩效指标，以评估和监控业务活动的表现。
二、建立有效的预算管理体系预算管理体系包括预算制定、执行和控制三个方面。
1.预算制定预算制定是指根据企业的目标和策略制定预算。
这一步需要从各个部门获取信息，并考虑各种内外因素，包括市场环境、经济条件等。
在制定预算时，应该遵循预算制定原则，如前瞻性、可达成性、灵活性和可衡量性等。
2.预算执行预算执行是指按照预算制定的计划进行日常业务活动。
执行时需要明确责任，建立绩效考核机制，鼓励员工实现预算目标。
同时，应该进行预算调整和修订，以适应实际情况的变化。
3.预算控制预算控制是指通过比较实际业绩和预算目标之间的差异来监控和控制业务活动。
控制可以通过制定关键绩效指标、制定有效的内部控制措施和用途、及时进行成本和效益分析等方式来实现。
绩效管理体系是为了评估和提高员工和组织的绩效，以实现企业的目标和战略。
1.目标设定绩效管理的第一步是设定明确的目标。
目标设定应该具体、可衡量，并与企业的目标和策略一致。
目标设定时需要与员工进行沟通，以确保理解和接受目标。
2.绩效评估绩效评估是评价员工和组织绩效的过程。
可以采用不同的评估方法，如360度评估、关键绩效指标评估等。
评估结果可以用来识别绩效差距，并为个人和组织提供改进的方向和机会。
3.绩效反馈和奖励绩效反馈和奖励是激励员工绩效改进的重要手段。
在绩效评估后，应及时向员工提供反馈，包括肯定成绩和指出改进的地方。
奖励可以采用经济奖励、晋升、培训等方式，以激励员工进一步提高绩效。
绩效管理与目标体系
事有人做， 人人有事做。 同时， 还必须提出 衡量个人 努力程度 的 指标， 这样才能使员工的努 力更科学地量化出来。细 节把
握程度越高， 做得越细， 执行效果越好， 反过来， 执行动作越 清晰细致， 越有助于员工对策略 本身更深地理解， 理解得越 透彻， 保证团队 越能 上下对战略战术策略理解的一致性和 清
王海 燕 唐 山钢铁股份 有限公 司 劳动人 事处 会计师
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Ｍ ｅ ａ ｌ ｒ ｉ ａ ｎ ｎ ｉ ＺＡｃ ｏ ｎ ｉ ｔ ｌｕ ｅ ｃ ｌ Ｆｉ ａ ｃ ａ ｃ ｕ ｔｎ 细致、 单一， 也会引 起员工对于工作感到枯燥乏味而失去工 作热情， 解决这个问 企业可采取岗 为 题， 位轮换制度， 以丰富 通， 甚至拿出 一部分时间与基层员工共同作业， 加强员工对 方案的 把握程度， 也通过控制检验方案的可行性， 以便作出
业和企业员工， 时也有利于国 同 家和社会， 其综合利益将远
远大于其所需承担和面对的风险： 员工持股制度普遍推行还
决策， 使职工股的 参与权和决策 权得到充分 保障。 企业用 工问 题： 方面企 一 业有用工权， 允许人才有序流动。 员工持股股制 度吸引和 稳定了 大量人 使其能为企业的发展长期服务， 才， 最
直接掏钱 购买的。 不应 企业 该把员工 持股 作为 单纯的 筹资 行 为。 投票权的问 新修改的《 对于 题： 公司法 严格 》 规定了 治 公司
理结 构， 切实 要求 按国 有股和 职工股所占比例 确定各自 进入
董事 会的 人数， 持股职工民 并由 主选举产生进入董事会的 职 工 股权代表。 企业重大决策 应通过职工持股 并听取持 会， 股职 工 意见，由 职工董事代 表多 数持股职 工的 意见 按股权投票来
质量管理方针、目标、体系、控制、保证、策划、计划
质量方针质量方针，是由某组织的最高管理者正式颁布的该组织总质量宗旨和方向。
企业的质量方针（有时又称质量政策）是企业各部门和全体人员执行质量职能以及从事质量管理活动所必须遵守和依从的行动纲领。
不同的企业可以有不同的质量方针，但都必须具有明确的号召力。
“以质量求生存，以产品求发展”，“质量第一，服务第一”，“赶超世界或同行业先进水平”等等这样一些质量方针（服务企业称之为服务宗旨）很适于企业对外的宣传，因为它是对企业质量方针的一种高度概括而且具有强烈的号召力。
但是，就对企业内部指导活动而言，这样的描述、概括就显得过于笼统，因此需要加以明确，使之具体化。
企业质量方针的具体内容一般包括以下几个方面：（1）关于产品设计质量。
确定企业产品所要达到的质量水平，即对产品的设计质量，不同的企业可以有不同的质量方针：①设计质量跃居领先水平，在国际市场上具有竞争能力，产品在一段时间内可以高价出售（优质优价），使企业获得超额利润）；②产品具有较高的可靠性，在国内市场具有竞争能力，与竞争对手的售价相同，而以提高服务质量使销售额超过竞争对手；③产品保持一定的质量水平，大幅度地降低制造成本，适当降低销售价格，以求薄利多销；④产品质量水平一般，但兼有其它多种功能，能做到一机多用，满足用户要求。
每个企业必须根据市场需求信息和本企业的人员素质、技术、资源、环境、生产能力等条件，确定应当采取的设计质量方针。
（2）关于同供应厂商关系。
规定同供应厂商的合作形式，例如确定供货验收方法，为长期合作的供应商提供各种技术与物资援助，协助供应商开展质量保证活动，定期对其质量保证能力进行调查和评价等。
（3）关于质量活动的要求。
一般企业的质量活动要求是①各个环节均应贯彻以预防为主、为用户服务的原则；②技术部门必须向质量控制部门提供解决质量关键、改进产品质量的方案和具体措施；③建立制订和落实质量目标、质量计划所需的质量保证组织机构及其职能；④各部门对其承担的质量职能应提出书面的工作程序和作法；⑤协调各种质量活动；⑥定期检查各种技术组织实施的完成就情况等等。
事业单位绩效管理与绩效考核指标体系建设
事业单位绩效管理与绩效考核指标体系建设一、绩效管理的背景与意义二、事业单位绩效管理的特点三、绩效考核指标体系的建设原则四、事业单位绩效考核指标体系的构建方法五、绩效管理中的问题与挑战六、事业单位绩效管理的启示与建议一、绩效管理的背景与意义在市场经济的发展背景下，事业单位也面临着更多的市场竞争压力，如何提高绩效成为事业单位管理中的关键议题。
绩效管理是一种科学的管理方法，可以有效提升组织绩效，并提高资源利用效率，增强竞争力。
因此，建立科学的绩效考核指标体系对于事业单位的发展具有重要的意义。
二、事业单位绩效管理的特点事业单位在绩效管理中具有以下特点：1.目标多样性：事业单位的目标通常涉及多个维度，包括社会责任、利益相关方满意度等。
2.质量与效益并重：事业单位不仅要追求良好的绩效结果，还需要关注质量问题，例如服务质量、效益等。
3.绩效衡量的复杂性：事业单位绩效衡量涉及多个维度和指标，需要综合考虑各种因素。
三、绩效考核指标体系的建设原则在建设事业单位绩效考核指标体系时，应遵循以下原则：1.科学性原则：绩效指标应基于科学的数据分析和研究，准确反映事业单位的绩效状况。
2.全面性原则：绩效指标体系应涵盖各个方面的绩效评估，包括经济效益、社会效益、环境效益等。
3.可操作性原则：绩效指标应具有可操作性，便于指导实际工作和改进管理。
4.可比性原则：绩效指标应具备可比较性，以便于对不同事业单位进行绩效比较和评价。
四、事业单位绩效考核指标体系的构建方法构建事业单位绩效考核指标体系时，可以采用以下方法：1.目标分解法：将事业单位整体目标分解为各个部门和个人的具体目标，从而形成一套完整的目标体系。
2.标杆对照法：通过与同类事业单位或业界标杆进行比较，确定绩效考核的相对优势和改进方向。
3.权衡法：结合事业单位的实际情况，确定绩效指标的权重，以确保相对合理且可操作。
4.反馈机制：建立绩效报告和绩效反馈机制，及时向相关人员反馈绩效结果和改进建议。