华为均衡发展模式

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探讨华为手机的发展战略及差异化

探讨华为手机的发展战略及差异化
1.投资研发：华为在研发方面的投资非常大，每年将销售额的10%以上用于研发。

这使得华为能够不断推出新产品和技术，保持其在市场上的领先地位。

2.专注于高端市场：华为一直专注于高端市场，这使得其能够提供高质量的产品和服务，并获得高利润率。

3.全球化战略：华为在全球范围内拥有广泛的业务，这使得其能够更好地了解不同市场的需求，并提供相应的产品和服务。

4.与运营商合作：华为与全球各大运营商合作，为其提供高质量的网络设备和解决方案。

这使得华为能够更好地了解运营商的需求，并提供相应的产品和服务。

5.专注于创新：华为一直专注于创新，不断推出新产品和技术。

这使得其能够保持在市场上的领先地位，并满足客户的需求。

6.重视品牌建设：华为一直重视品牌建设，通过广告和营销活动来提高品牌知名度。

这使得其能够在市场上获得更多的认可和信任。

7.与合作伙伴合作：华为与全球各大合作伙伴合作，为其提供高质量的产品和服务。

这使得华为能够更好地了解合作伙伴的需求，并提供相应的产品和服务。

8.重视人才培养：华为一直重视人才培养，通过培训和发展计划来提高员工的技能和能力。

这使得华为能够拥有一支高素质的员工队伍，为客户提供更好的服务。

9.重视客户体验：华为一直重视客户体验，通过提供高质量的产品和服务来满足客户的需求。

这使得华为能够获得客户的信任和忠诚度。

10.重视社会责任：华为一直重视社会责任，通过各种社会活动和慈善事业来回馈社会。

这使得华为能够获得社会的认可和支持。

华为公司的企业文化特色与发展模式

华为公司的企业文化特色与发展模式华为公司是中国最具国际竞争力的综合性全球性科技企业，其产品已经遍布全球170多个国家和地区。

除了成为业内佼佼者的技术实力外，华为公司的企业文化和发展模式也一直备受人们关注。

本文将在此基础上，探讨华为公司的企业文化特色和发展模式。

一. 品牌价值：华为公司的品牌价值排名连续多年处于全球前100强，现已升至第45位。

其中最大的贡献者是其创始人任正非，他的领导理念表达了“人之初，性本善”，不断强调企业的道德、宗旨和社会责任。

二. 过程（机制）引领：华为公司一直致力于客户利益至上，因此推崇过程（机制）引领，特别强调标准的制定和执行。

该公司提出了一系列特殊的编码和流程标准，并将之贯穿于公司每个环节。

例如，为了确保产品质量，华为公司将产品分为不同等级，每个等级都有相应的测试标准和流程。

三. 人（才）的本质：华为公司非常重视人才的发展和培养。

公司实行“份额制”，部门和岗位根据实际需要评估任务和责任分配，可以促进团队紧密合作，打破过往的层级制度。

同时，华为对内部员工推行完全透明的竞聘和晋升机制。

此外，华为还有一套非常完善的人才管理系统，包括培训计划、任务分析和任务评价等。

四. 多元文化：华为公司是一家具有强烈多元文化特色的公司之一。

该公司拥有来自全球不同地区和不同背景的员工，许多员工也在不同的国家工作过，有先进的国际文化视野。

华为公司已经建立了能提供不同文化背景、不同语言和技能的极具弹性的团队。

五. 领导力：华为公司一直以来强调领导力的重要性。

在华为公司，领导者不仅是决策者，更重要的是是团队协作的组织者和关键参与者，其作用远不仅仅只是使员工工作充满激情和热情。

华为公司推行的是领导者价值观的传递和组织协作的创新，这使得华为成为一家开放、生动的企业。

总之，华为公司在成为一家具有实力的综合型全球科技企业的同时，也积极探索适合自身发展的企业文化和发展模式。

这些企业文化特色包括过程（机制）引领、人（才）的发展、多元文化、领导力和品牌价值。

华为的治理结构：大平台管理和三权分立

华为的治理结构:大平台管理和三权分立改革开放30年,30年盛世,涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄.中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前,任总的讲话,大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。

因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学,如何治人,经验更是汗牛充栋.要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业,在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身,一次次蜕变，迎来一次次新生。

在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。

任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役,扩展了一片片疆土.历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折,被迫隐退,如IBM的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。

华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。

持续的高速增长的张力,企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花,交织在一起,以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。

多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。

1000亿收入不是一个简单的数字,而是代表一个企业管理的国际化水平。

从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿,花了3年时间;从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。

而中国大部份企业在这几个区间里,困顿不前,因为每个区间的突破都需要管理的进步。

华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构.其核心是大平台管理和三权分立。

大平台管理中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域.子公司将母公司拖垮的案例比比皆是，这有体制的原因，也有企业家的格局观的原因；如三九制药。

华为的冬天读后心得体会五篇

华为的冬天读后心得体会五篇《华为的冬天》是一篇在IT业界流传的文章，许多公司的老总都向下属推荐阅读，联想集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。

下面是带来的华为的冬天读后心得体会，仅供参考。

华为的冬天读后心得一：《华为的冬天》警示我们时刻要居安思危，我们总是习惯在安逸中享受，总是习惯地相信日子会越来越好，总是习惯地说好不说坏。

居安思危可长盛，我们在安逸中要时刻想到危机。

同时启示我们要学会自我批判，不断的提升自己，优化自我，规范管理。

冷静地对待外面的世界，顶住冬天的严寒，将会迎来冰雪融化的春天。

一、关于均衡发展一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。

在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。

要坚持均衡发展，不断提高员工的整体素质和技术力量，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化员工的工作方式，提高其贡献率。

二、关于自我批判自我批判不是为了批判而批判，也不是为了全面否定而批判，而是为了优化和建设而批判，自我批判就意味着自我否定，甚至是对以往成功经验的批判，要达到这种境界并不是一件容易的事情。

成功者都是能够及时反省、批判自己的人，这是一个人成长的基本内在动力。

工作中追求的就是这样一种自我检查、自我批判与自我成长，我们都应当向华为学习，勇于自我批判，向华为学习他们的与自我斗争的精神，使自己在自我批判中成长。

当我们成长到一定阶段，就能实现由量变到质变的飞跃。

三、关于职业精神优秀的员工应该具备敬业精神、献身精神、责任心和使命感。

工作是否认真是考核员工的一个标准，认真工作会相应地减少失误，增加工作效率，不断地改进工作方法，这就是你的工作敬业精神。

我们对于自己的工作要兢兢业业，不要斤斤计较，如果一天到晚老是计较自己的得失，怎么能把工作干好。

年轻人多干一点没关系，正好还能锻炼自己的能力。

华为技术营销：双轮驱动下的平衡术

华为技术营销：双轮驱动下的平衡术在华为的技术营销中，一个重要的理念是双轮驱动。

双轮驱动是指在市场推广过程中，华为同样注重两个方面的发展：技术和市场。

技术是华为的核心竞争力，华为始终将技术创新放在首位。

华为投入了大量资源和人力，不断研发和改进产品的技术。

华为也密切关注市场需求，通过市场调研和分析，了解市场趋势和竞争对手。

将技术创新与市场需求相结合，使华为能够在市场竞争中保持领先地位。

在技术方面，华为积极进行研发和创新，确保产品性能和质量。

华为拥有强大的研发团队，他们致力于开发先进的技术和产品，以满足不断变化的市场需求。

华为在5G技术方面投入巨大，成为全球领先的5G设备供应商之一。

华为还不断提升自身的核心技术能力，如芯片研发和操作系统开发，以减少对外部供应商的依赖。

在市场方面，华为注重市场定位和品牌推广。

华为将用户需求放在首位，通过深入了解用户需求和市场趋势，提供定制化的解决方案和产品。

华为通过与运营商和企业客户建立长期的合作关系，提供全方位的技术和服务支持，实现共同发展。

华为注重品牌推广，积极参与各种赛事和活动，并与全球知名品牌合作，提高品牌认知度和美誉度。

双轮驱动的平衡术也体现在华为的国际化战略中。

华为积极开展全球业务，并在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络。

华为深入理解各地市场需求和文化差异，制定相应的市场策略和营销计划。

华为在不同国家市场建立本地化的团队和渠道，提供定制化的产品和服务。

华为技术营销的双轮驱动下的平衡术是华为成功的关键之一。

通过将技术创新和市场需求相结合，华为保持了竞争优势，并在全球市场取得了成功。

华为的成功不仅来自于技术的突破和产品的优势，更来自于对市场的洞察和用户需求的满足。

华为将继续致力于技术创新和市场拓展，为用户创造更多价值。

华为的经营理念是什么

华为的经营理念是什么随着中国本土企业的不断成长,国内市场开始无法满足企业的发展需要,同时国际化的趋势也迫使企业走出国门,投资海外。

下面是店铺为大家准备的华为的经营理念是什么，希望大家喜欢!华为的经营理念是什么华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的企业管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。

华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。

自2001年起，在任正非总结的华为“十大管理要点”中，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条。

可以讲，任正非的企业管理哲学思想的核心就是均衡，均衡是其最高的企业管理哲学。

任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。

在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由;在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理;在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。

正如任正非所言：“在这20年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。

”同样不难看出，华为所提倡的企业管理哲学核心价值观，同样将内部价值导向(艰苦奋斗)与外部价值导向(客户)有机地和均衡地结合在一起。

从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。

可以说，华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的，其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的“华为模式”。

华为公司在前期发展阶段，将企业管理哲学的重点定位于经营，对于一个还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。

任正非管理思想的核心：“均衡”

任正非管理思想的核心：“均衡”企业管理是一门均衡的艺术，“均衡”就是处理好各种错综复杂的关系，促进企业、员工、客户、社会、稳健、和谐、持续发展的管理哲学。

华为的创始人、总裁任正非是一位“均衡管理”的高手，他在华为倡导“均衡管理”。

华为最独特、最可怕之处就是保持内部“功”与外部“利”的均衡，能够实现当前利益与长远发展的平衡。

均衡就是任正非的管理思想的核心，是支撑华为发展的软实力。

如果说“灰度”是华为管理哲学的理念，那么均衡则是华为运作企业的手段；介于黑白之间，存乎内心之妙，没有非凡的定力和高超的驾驭能力，是掌握不好的。

而任正非把这种均衡发挥到了极致，有张有弛，步步为赢，才使得华为这艘航母在国际商业海洋里一路走来，乘风破浪，所向无敌。

在任正非制定的《华为十大管理要点》第一条中明确提出：“不管内外部环境发生了如何的变化，都要坚持均衡发展。

均衡就是生产力的最有效形态坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。

均衡就是生产力的最有效形态。

通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体核心竞争力，不断地实现管理均衡，不断地提高人均效率。

”可以说，均衡是灰度哲学的最高表现形态。

“均衡—失衡—再均衡……”是企业发展的循环往复过程和趋势。

均衡是为了避免组织体系的崩溃。

打破均衡，又是为了防止组织“静悄悄地死去”。

有时表现得激进，目的在于打破均衡：有时表现得稳健，目的在于推进均衡。

在任正非看来，“平衡是一个动态的过程没有哪条政策是一劳永逸的。

我们的政策是要制度化的，但是我们政策的某些方面是要有弹性的。

你看，我们的网张起来了，结果发现鱼不在这边，我们的网可能就变一下形状让网能抓到鱼。

等抓到了那条鱼，网又可以慢慢平衡回来了。

我们要清晰地解释公司的政策原则。

平衡、不平衡，再到平衡。

平衡是暂时的、相对的，不平衡是永恒的，这就是事物的发展过程。

”由此可见，任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。

华为十大管理思想

华为管理重点（任正非）一、均衡发展，就是抓短的一块木板在管理改良中，必定要重申改良我们木板最短的那一块。

全公司必定要成立起一致的价值评论系统，一致的考评系统，才能令人员在内部流动和均衡成为可能。

要减少木桶的短木板，就要成立均衡的价值系统，要重申公司整体中心竞争力的提高。

二、自我批评是思想、道德、素质、技术创新的优秀工自我批评不但是个人进行自我批评，组织也要对自己进行自我批评。

经过自我批评，各级骨干要努力塑造自己，逐渐走向职业化，走向国际化。

公司以为自我批评是个人进步的好方法，还不可以掌握这个武器的职工，希望各级部门不要对他们再提携了。

三、有序、有效的制度必定要互补、相助，共同生计。

公司在推行激励体制时，不要有短期行为，我们要重申可连续发展。

既要看到职工的短期贡献，也要看到组织的长久需求。

不要对峙起来，不要完整短期化，也不要完整长久化。

四、不盲目创新我们不要把创新炒得太热。

我们希望不要随意创新，要保持稳固的流程。

要办理好管理创新与稳固流程的关系。

只管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，屡次地改革，内外次序就很难平定地保障和连续。

不改革不可以提高我们的整体中心竞争力与岗位工作效率；改革，终究变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌轻率。

一个有效的流程应长久稳固运转，不因有一点问题就常去变动它，变动的成本会抵消改良的效益。

已经证明是稳固的流程，只管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺点，并且这个缺点非改不行，其余时候就不要改了。

今年全部的改革一定经过严格的审批、证明，不可以任意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。

五、面对改革要有一颗平时心今日要看到这个场面，我们此刻正在扩充，还有很多新岗位，大家要赶忙去占据这些新岗位，免得被裁掉。

我们公司从创立开始就是重申往来自由。

同时，公司与社会间的劳动力沟通是必需的，公司不用的、充裕的劳动力在社会上其余地方可能是需要的，社会上或许有一些我们欠缺的。

华为的经营理念和管理模式是什么-

华为的经营理念和管理模式是什么?华为公司的经营理念：一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

管理模式：自2001年起任正非都要为制定十大管理要点不管内外部环境发生了如何的变化坚持均衡发展一直放在第一条，这一条从来没变，可以讲任正非的经营管理思想的核心就是均衡均衡，是其最高的经营管理哲学。

任正非自称是一个有灰度的人，他认为介于黑与白之间的灰度是十分难掌握的。

这就是领导与导师的水平。

没有真正领会的人不可能有灰度的均衡，就是生产力的最有效形态。

继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良均衡就是生产力的最有效形态。

通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。

这是华为的管理模式。

商业周刊杂志评选出了全球十大最具影响力公司，中华为是中国唯一上榜企业。

作为一个中国的非上市的民营的高科技的企业，隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。

华为在二十年的发展过程中一直聚焦于功利，在商言商是任正非先生的经营管理理念与信条。

基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏坚守和执行，是任正非及其领导下的华为成功的基因和内在动力。

华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断的改进改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。

华为的战略管理案例分析

WO战略 1、培养优秀销售管理人才（W2、O1、O2） 2、培养海外销售管道（W1、O1、O2）
WT战略 1、裁剪不合适员工(W3、T1) 2、组织与国外的交流，提高知名度（W1、T1、T3） 3、参与国外企业经营，双方共同生产产品 (W3、T1、T3)
华为今后战略制定及原因 • 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。 • 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机制。
技术战略
华为一直贯彻“领先半步策略”：避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，规定每年必须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。与此同时，华为探索以项目为中心的团队运作模式。
华为的战略管控
• 融资战略：融资管道、内部职工银行、参股合作
•
•
华为公司层所采用的战略
• • 2 研究开发华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在 FMC、IMS、WiMAX、 IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。

华为产品组合策略

华为产品组合策略华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，拥有广泛的产品组合，涵盖了各个领域和行业。

华为的产品组合策略十分重要，它不仅决定了华为的市场定位和竞争优势，还直接影响着华为的产品销售和企业发展。

华为的产品组合策略是多元化的。

华为提供的产品种类繁多，包括但不限于智能手机、平板电脑、智能穿戴设备、智能家居产品、企业网络设备、数据中心设备等。

这样多元化的产品组合能够满足不同消费者和企业的需求，覆盖了个人消费和企业市场两个重要领域。

华为的产品组合策略注重创新。

华为一直致力于技术创新和产品研发，不断推出具有领先水平的新产品。

例如，华为的智能手机系列在摄影和通信技术方面创新突破，引领了行业的发展。

华为的5G技术也是全球领先的，为全球用户提供更快、更稳定的网络连接。

华为的产品组合中的每个产品都体现了华为的创新能力。

华为的产品组合策略强调协同发展。

华为的不同产品之间具有很强的互补性，能够形成协同效应。

例如，华为的智能手机与华为的智能穿戴设备可以相互连接和配合使用，提供更好的用户体验。

华为的企业网络设备和数据中心设备也能够为企业提供全面的IT解决方案。

这种协同发展的策略使华为能够构建完整的生态系统，提供更全面的产品和服务。

华为的产品组合策略注重全球化布局。

华为的产品不仅在中国市场占有很大份额，还在全球范围内销售。

华为在全球拥有广泛的市场渠道和销售网络，能够更好地满足不同国家和地区的需求。

华为在全球范围内建立了合作伙伴关系，与各个国家和地区的运营商、企业和消费者共同发展。

这种全球化布局的策略使华为能够在全球市场中获得更大的竞争优势。

总的来说，华为的产品组合策略是多元化、创新、协同发展和全球化布局的。

这些策略使华为能够在激烈竞争的市场中保持领先地位，并且不断满足用户和企业的需求。

华为的产品组合策略不仅是其产品销售的基础，也是其企业发展的关键。

未来，华为将继续坚持这些策略，不断推出更加优秀的产品，为用户和企业创造更大的价值。

华为公司是如何构建质量比较优势的？

华为公司是如何构建质量比较优势的？华为公司一切工作，要以质量为优先，研发、采购、制造、供应、交付……都要以质量为优先。

华为对客户负责，首先要考虑质量;与供应商分享，首先也要考虑质量。

所有采购策略中，质量是第一位的，不管是技术评分，还是商务权重等，都要以质量为中心。

没有质量就没有谈下去的可能性。

要以用户体验为中心，不断提升质量竞争力，实现质量溢价。

通过目标、标准牵引，构建质量比较优势，华为的追求是“质量高于日本，稳定性优于德国，先进性超过美国”。

一、时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。

华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑。

员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。

华为依存于客户而存在，因此为客户服务是华为存在的唯一理由。

华为通过向客户提供满足其需求的产品和服务来传递客户价值，获得客户满意的同时，华为也取得商业的成功。

质量是华为向客户传递价直申最基础、最核心的价值，质量是客户最基本的需求，是永远不会妥协的需求。

对于客户来说，质量就好比人对空气和水的需求一样，是生存的必须，是缺省必须具备的。

如果公司的产品质量不行、产品不稳定，或是交付质量不好，客户是不会跟华为讨价还价的。

面向未来，华为明确提出要“以质取胜”，以质量树立品牌，以服务赢得客户信任。

“以质取胜”意味着华为视质量为企业的生命，把质量作为企业价值主张和品牌形象的基石，是华为对践行“时刻铭记为客户服务是华为存在的唯一理由”所做出的承诺。

“以质取胜”意味着华为要面向最终客户的需求和体验打造精品，交付高质量的产品和服务，持续不断地让客户体验到华为致力于为每个客户创造价值，使客户高度满意并决定选择和推荐华为。

“以质取胜”还意味着华为坚持质量第一，反对低质低价，倡导通过提升质量来降低生命周期总成本，倡导打造精品并按价值定价把产品卖到合理的价格，用合理的利润来持续提升品质，保证给客户提供优质的产品和服务。

华为企业文化的感悟

对华为企业文化的总结和感悟1、在努力的过程中，我们不能总是憧憬着成功之后的美好前景，更要时时刻刻地想着如何避免失败，并以此保持着高度的危机感。

因为只有大局意识和危机感，才能使自己不至于成为在温水中被煮死的青蛙，在思想致富、效率制胜的竞争时代里，思维的障碍和反应的迟缓是一个人最致命的弱点。

2、没有良好的（自我）管理体系，当危机来临时，我们将变得不堪一击。

自我管理体系，以高效为最重要的基本原则，所以要实行必要的简化和持续的改进，并最终成为一种可行的良好习惯。

让行动自觉主动发生的时候，这就是习惯，它让内耗基本归零，这就是自我管理成本最低的方式。

3、“均衡发展就是抓短的一块木板”，首先要有足够的智慧来明确制约自己发展的瓶颈有哪些，其次有足够的勇气和意志来突破这些瓶颈实现人生的真正进步，这样的智勇双全，才能最终登上成功的巅峰。

（1）不重视体系的建设，将导致人生资源的浪费；解决瓶颈问题，需要建立统一的和全流程的考评体系（突破瓶颈成为其中的一个部分），在系统推进的进步中突破瓶颈。

（2）规范化管理本身已含监控，它的目的是使自己有足够的时间和精力进行有效、快4、自我批评是一种高贵的品质，因为它需要源自心灵深处的真正勇气。

自我批评是个人进步的好方法，是提升思想、品德、素质和技能创新的优良工具。

通过自我批判，我们要努力塑造更好的自己，自我批判要实现制度化、深刻化，避免敷衍了事的态度和蜻蜓点水的肤浅，才能让自己走上进步持续化的快速发展道路。

5、不要盲目搞创新。

变革，究竟变什么？这是严肃的问题，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。

如果有一点问题就经常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。

所以我们要处理好管理创新与稳定流程的关系。

6、危机总会到来，我们应该怎样准备？危机的到来是不知不觉地，我们在春天与夏天要念着冬天的问题，我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。

应对危机的制胜因素，品德的作用要大于技能，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。

华为公司经营理念

华为公司经营理念华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业,只是一种“现象”,对于中国企业,其模仿与借鉴价值并不太大,但是隐含于华为现象成功背后的企业管理哲学与理念,则值得中国企业和企业家思考。

华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。

自2001年起,在任正非总结的华为“十大管理要点”中,不管内外部环境发生了如何的变化,“坚持均衡发展”一直放在第一条。

可以讲,任正非的企业管理哲学思想的核心就是均衡,均衡是其最高的企业管理哲学。

任正非自称是一个有“灰度”的人,他认为,介于黑与白之间的灰度,是十分难掌握的,这就是领导与导师的水平。

“均衡就是生产力的最有效形态”,“继续坚持均衡的发展思想,推进各项工作的改革和改良。

均衡就是生产力的最有效形态。

通过持之以恒的改进,不断地增强组织活力,提高企业的整体竞争力,以及不断地提高人均效率”,这是华为长期坚守的核心价值观。

华为20年的成长与发展之路,是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的,通过持续不断地改进、改良与改善,华为不断强化与提升经营管理能力,进而使企业走上了一条良性发展之路。

华为的成功,也再次以中国式的案例说明,均衡的管理是企业真正的核心竞争力。

2005年,伴随着华为国际化步伐的加快,华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。

其战略定位于:1.为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力;2.质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力;3.持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付;4.与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。

从上述战略不难看出,华为的战略既关注经营(第一条),又关注管理(第二条);既关注企业外部(第一条与第四条),同时也关注企业内部(第二条与第三条)。

可以说基于其企业管理哲学的华为战略,是一个充满了均衡的战略。

在经营模式方面,华为的宏观商业模式是客户化导向,产品的发展路标是客户需求导向,把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由;在管理模式方面,华为的微观商业模式就是流程化的组织建设,完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理;在内部核心价值观方面,相应地构建以高绩效为特征的企业文化。

华为公司经营理念

华为公司经营理念华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的企业管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。

华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。

自2001年起，在任正非总结的华为“十大管理要点”中，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条。

可以讲，任正非的企业管理哲学思想的核心就是均衡，均衡是其最高的企业管理哲学。

任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。

“均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。

均衡就是生产力的最有效形态。

通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”，这是华为长期坚守的核心价值观。

华为20年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。

华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。

2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。

其战略定位于：1.为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营(第一条)，又关注管理(第二条)；既关注企业外部(第一条与第四条)，同时也关注企业内部(第二条与第三条)。

可以说基于其企业管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡的战略。

在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。

华为企业战略对中小企业发展的启示

2020年10期总第919期价格弹性是衡量商品的供给量和需求量对价格信息的敏感程度的量。

当价格弹性系数等于1时，商品销售量的上升幅度与价格的下降幅度是相同的；当弹性系数在0到1之间时，商品销售量的上升幅度小于价格下降的幅度，这时我们就说这类商品是缺乏弹性的，或者说价格不敏感；反之，当弹性系数大于1时，商品销售量的上升幅度大于价格的下降幅度，我们称这类商品是富有弹性的，亦即是价格敏感的。

大多数食品，生活日用品的价格弹性通常比较低，而大多数奢侈品的价格弹性较高。

商品的价格弹性受到多方面因素的影响，这些方面主要包括：商品的可替代性、商品对于日常生活的重要性、消费者的预算、商品的用途等。

本文依照以上因素，将各大类的商品粗略地分为价格弹性大和价格弹性小两大类：价格弹性大的商品类别包括：进口商品、手机、水产、玩具、运动户外、鲜花礼品、宠物生活、水果/蔬菜、营养保健。

价格弹性小的商品类别包括：办公用品、纺织用品、服装饰品、个洗清洁、烘焙、家居家装、家用电器、节庆用品、酒水饮料、家居日用、粮油副食、美食、母婴、情趣用品、日化用品、日配/冷藏、肉品、文化用品、休闲饰品、医疗器械。

使用本文所述的方法对上述两种类别的商品进行分析后，我们得出了以下结论：对于销售额来说：折扣力度对价格弹性大的商品的影响较大，折扣力度越大，商品的销售额越高，正相关性较为明显；而对于价格弹性较小的商品来说，两者之间的正相关性就不是那么明显。

对于利润率来说，无论是价格弹性大的商品还是价格弹性小的商品，都可以明显地看到折扣力度与利润率之间的负相关性；进一步分析可以发现，弹性较大商品的利润率对折扣力度更加敏感，而弹性较小商品的利润率的下降会随着折扣力度的增大而有所放缓。

七、结论本文通过对采集到的约120万条商场流水记录进行数据挖掘，从中筛选出了有效数据约91万条。

通过对这些数据进行整理和分析，我们提出了一个可以较为合理地衡量折扣力度的公式。

以此为基础，我们进一步使用最小二乘法拟合出了每日折扣力度与商场每日销售额以及日利润率之间的关系。

华为公司经营理念(优质参考)

华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。

自2001年起，在任正非总结的华为“十大管理要点”中，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条。

可以讲，任正非的企业管理哲学思想的核心就是均衡，均衡是其最高的企业管理哲学。

任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。

“均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。

均衡就是生产力的最有效形态。

通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”，这是华为长期坚守的核心价值观。

华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。

2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。

可以说基于其企业管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡的战略。

华为决策体系,组织结构范文

华为技术有限公司（下称“公司”或“华为”）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。

华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。

截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。

全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。

员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。

公司治理架构华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础。

董事会董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。

其主要职责为：•对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。

•审批重大的财务决策与商业交易活动。

•审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。

•建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。

•对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。

•对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。

•首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划。

•批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。

2009年，董事会就公司未来3－5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项进行了决议。

董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督。

审计委员会审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。

其具体职责包括：•评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。

解读华为模式的底层逻辑

解读华为模式的底层逻辑近来，华为公司高级副总裁：孟晚舟事件，在网络传播中疯狂发酵，一下子被推上风口浪尖的华为公司，引起大家对华为公司充分关注。

笔者有意收集了一些华为公司及华为公司创始人任正非的一些著作。

笔者在这，想和大家来讨论一下：什么是”华为模式”。

那么，到底华为模式是一门技术还是一门艺术呢？如果是一门艺术的话？其本实在精神层面，只能意领，不可言传，模仿相似其本身就很难。

要说是技术，我们只需搞清这个技术原理，照搬复制即可。

那么，华为模式的基本原理又是什么呢？标签：华为模式;底层逻辑;第一性原理;博弈论华为模式的理论分析通过任正非的讲话，及华为企业的各种管理策略。

笔者用一个假设（一个中心），两个理论（两个基本点）来解读华为模式的底层逻辑，一个假设是：“员工是始终是追求经济利益最大化的”，两个理论分别是：第一性原理和博弈论。

一套理论的建立，需要有原始的假设。

英国学者：亚当斯密的经济学原理，是基于理性人的假设，是以人只追求经济利益为假设。

员工所有行为的驱动力，都来自经济利益。

第一性原理，就是直接追求本质目标。

在华为，这个本质目标就是价值，博弈论就是利用巧妙的规则，达成一种预期的纳什均衡。

以价值为纲是华为管理模式的第一性原理第一性原理，是一个哲学名词，源自古希腊的亚里士多德，就是直接奔向事物的本质而去。

公司的本质，就是追求长期利润。

个人奋斗的本质，也是追求个人利益。

在华为，从不避讳关于人性自私性话题。

公司要追求利润，其中的每个细胞，每个行动，都要体现出对公司的价值。

不产生价值，或是低价值的一切流程节点、部门机构、工作岗位都要去掉，否则就是浪费资源。

华为经常搞流程优化、岗位（部门）合并，自我批评等管理改善活动，目标直指价值。

华为的业务流程，平均每半年更换一个版本。

部门机构越来越少。

华为的价值追求体现在每一个细节上，比如有人将工作用的PPT做得很花哨，很有艺术感，领导不会欣赏，返而还会责骂：宝贵的工作时间做无价值的事。