华为管理系统模式优劣剖析

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华为管理模式优劣剖析

华为成立于1988年,从事通信行业,赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业,成为全球经济新的龙头产业的阶段,华为面临的市场环境(地利)是一方面中国通信市场正处于高速发展时期,另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非,是如何领导这么一个无人知道的小民营企业,来打败这些国际巨头,占领中国市场的呢?在华为的成长历史中,任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为?这此管理的方法有哪些好处?又遇到了哪些问题?

第一阶段(1988—1995)草创阶段任正非带领华为以弱胜强,打败了跨国企业,占领了中国市场,华为发展为一个中型企业(销售额14亿元,员工800多人)。这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉,以及他在中国传统文化上的过人的悟性。例如:华为的“普遍客户”原则,与客户(电信局)成立合资公司(1997年),“人海战术”,又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了,这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。任正非之所以对中国国情如此熟悉,以及对中国文化领悟如此之深,完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。任正非念高中时,赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害,是一家人(特别是父母亲)的互相关心,相依为命,使这个家庭度过了难关,中国文化就是从家庭开始的(孝悌是为人之本),由此,他体会到了中国文化中最独特的亲情,中国文化的

基因就这样在他的身上发芽,生长。读大学时遇上了文化大革命,开始使他洞察社会的复杂,人性的复杂,“文革使我政治上成熟起来,不再是单纯的一个书呆子”(《我的父亲母亲》),探究复杂系统的思维方式(儒学思维)开始形成。任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学,但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍,使他在掌握了西方的科技知识的同时,也接受了西方的不变式还原法的思维,后来进入军队,任正非在军队中搞的技术发明创造,两次填补过国家空白,说明他对西学学的是非常好的,拿现在的话说,是一个优秀的科技型人才;他所领导的集体中,战士们立三等功、二等功、集体二等功,几乎每年都大批涌出。说明任正非不仅是一个技术型人才,而且是一个有组织管理能力的管理型人才。迄今为止,世界上最有效率的组织就是军队,他在军队中学到了如何管理一个高效组织的经验。很多人认为任正非带领着华为,就象带领着一支军队.“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤”,孟子的这句话再一次在任正非身上得到验证。所以他才能在创业之初就给华为定下了明确目标:发展民族工业,立足于自己科研开发,紧跟世界先进技术,目标是占领中国市场,开拓海外市场,与国外同行抗衡。在这一阶段,任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”:高效率、高压力、高工资。其中,高工资是推动高效率、高压力的核心动力。有很多人不理解为什么很多老板对员工很小气,而任正非却如此大方。其实,这是由于任正非对人性深刻了解的结果,“有钱能使鬼推磨”,当时中国的通信市场有着巨大的空间,任正非需要他的员工去奋斗,去拼命地抢占这个空间,

凭什么?钱。对那个年代的中国人来说,高工资确实有着巨大的吸引力,很好地帮助华为完了高速扩张的任务。我给你2万,然后你给我把放在那里的200万拿回来。这就是任正非的大气,他比其他的老板看得更加深远,所以他的成就也超出了其他人。天下没有免费的午餐。与高工资伴随而来的当然就是高效率、高压力。任正非为了贯彻高效率、高压力而提出了著名的狼文化:“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋斗的意识。”任正非通过寓言式的拟人化比喻,给员工树立了一个学习的榜样——狼,这种教育员工的方法在当时的环境下起到了较好的效果。中国在文化大革命结束后,改革开放,走上市场经济,当时的中国人对如何管理好一个企业,怎么样才算是一个优秀的企业员工等问题,认识还很肤浅。其实就算到今天,中国人也未见得把这些问题弄明白了。可任正非是一个注重实际的人,要带领员工们去作战,不可能等把这些问题都搞明白了再行动,于是他用这种浅显易懂的方式来打造他的队伍,好处很明显:直观,简单,易懂。弊端也很明显,人怎么能向狼学呢?狼子野心,在中国人的心目中可是个不好的东西。从复杂系统的等级来看,人类社会比狼群社会更为复杂得多,人类的文明也远远高于狼群的“文明”。如果要求人去向狼学习,岂不是好比要求一个大学生去向小学生学习?华为的副总裁李玉琢离开华为,有一个重要的原因是他看到了狼文化的弊端,因而不能接受狼文化。其实任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限,所以他规定市场部的一线员工不能超过三年。为什么任正非喜欢用新来的

大学生?因为大学生在没踏入社会以前,头脑还比较简单,比较容易接受华为的这套理念灌输。反过来看,如果一个员工接触社会现实几年以后,华为类似狼文化这类理念已经很难在他们身上发挥作用了。为什么?因为不那么好蒙了,他已经学会在心里去算这笔帐划算还是不划算了。划算,我就听;不划算,我当然不听了。这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本,管理成本一直居高不下,更危险的是如果一旦市场环境恶化,例如通信产业发展减速,或者华为的扩张速度减速或停滞(这一天是必然到来的,因为全世界没有任何一家企业可以永远地扩张),华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式,从而导致效率低下,管理问题丛生。

第二阶段(1995—1998)基本法阶段随着华为的扩张,人员规模的扩大,华为面临的组织管理问题越来越多,也越来越复杂, 光靠狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更加不能带领华为继续扩大,例如,华为的快速扩张,导致成熟的管理干部奇缺.象原来的办事处人手少,办事处主任从机器组装、销售、检测、维护,什么都要干,干的是一个工程师的脚色.现在人员扩张很快,办事处主任必须领导大批手下人去干,干的是一个领导者的脚色.狼文化仅仅提出一个群体奋斗的意识,显然不能告诉办事处主任如何才能带好这支狼队伍,也就是如何才能当好一匹头狼. 再如,华为扩大后,上下级之间的冲突,部门之间的冲突,员工之间的冲突,都越来越多,如何来协调他们的矛盾,如何来统一他们的认识,拿现在的流行术语来说,就是如何在华为建立起自己的企业文化,包括愿景,使命,价值观等,这

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