管理学5(组织)
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3
2)、工作归类——部门化原则
传统的观点：
部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织采 用单一的部门划分方法。 1) 职能部门化 2) 产品部门化 3) 顾客部门化 4) 地区部门化 5) 过程部门化
现代的观点:
1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式，
2)职能界限清楚原则（总经理、董事长？） 3)职权——管理层次原则
不要推诿、不要包办、不要越权
4)职权——职责、职能相等原则 5)职责绝对性原则
职权可以下授，职责不能下授
6/17/2019
16
授权艺术
选好“授权者”
1、大公无私的奉献者 2、不徇私情的忠诚者 3、善于团结协作的人 4、善于独立处理问题的人 5、勇于创新的开拓者 6、犯过非本质错误或偶然错误并渴求悔改的人
（计算机软件） （压力仪器） （办公室机器） （特殊项目）
总经理 （处理设备）
总经理
总经理
总经理
（医疗仪器） （实验室设备） （电子过滤）
总经理
总经理
总经理
（科学仪器）
（系统）
（国外业务）
6/17/2019
6
一位董事问他，是否考虑过向他汇报的人太多了，里奇曼
回答说，“我不相信传统的控制或公里宽度原理，即经理人员 应该只有4-5个人向他汇报工作。这既造成浪费又造成官僚主 义。我们的下属都是素质良好的人，而且都知道他们自己应该 做些什么。他们有问题时都会很快反馈给我。因为他们接近最 高层，所以都感到与高层关系密切。而且，我要知道每一个人 工作的第一手情况，并能尽早地发觉弱点和失误。此外，如果 说西尔斯的一个百货公司经理罗巴克能有25-30个人向他汇报 工作，我就能够掌握19个人。另外，汇报工作的人太少就会使 主管人员工作任务不饱满，而我认为你们聘用了我，我就要把 整个时间交给公司。”
失控：一是授权后，上级对下级没有约束力、修正权利， 二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级。
6/17/2019
8
4) 职权关系——统一指挥原则
♀传统的观点 每个下属应当而且只能向一个
上级主管直接负责,没有人应该向 两个或者更多的上司汇报工作。 ♀现代的观点
多数情况下，统一指挥原则是 合理的。但有些情况，统一指挥会 造成不适应性，妨碍组织的绩效。
多头领导 越级指挥 越级汇报
6/17/2019
授予职权并分配职责
执行任务，履行特别 使用使命，实现目标 并达到标准
较高级 管理层
中层管理
员工
建立责任控制
汇报成本、生产、投 诉和员工移动率状况 ，较低层针对被授权 任务的特别汇报
当实际绩效与计划绩效之间存在差异时 ，通过教练、咨询或纠正错误来矫正
6/17/2019
15
授权必须遵循的原则：
理论
1)按组织目标授权的原则 设岗： 因人设岗、因事设岗
谨防“反授权”
所违反授权，就是下级把自己所拥有的责任和权力反授给 上级，即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给上级， “授权”上级为自己工作。这样，上级被下级牵着鼻子走， 处理一些本应由下级处理的问题，沦落为下级的下级。上 级忙于应付下级的请示、汇报，下级产生依赖心理。
6/17/2019
17
防止授权失衡、失控
规范化、程序化、标准化 6) 新问题的发生率 7) 下属的分散程度
6/17/2019
5
案例 测量仪器公司
测量仪器公司董事长里奇曼先生向董事会说明他的组织安排，其 组织图如下：
总裁
公司秘书
法律顾问
总裁助理
公关主任
副总裁 （财务）
副总裁 （人事）
副总裁 （生产）
副总裁 （研究）
总经理
总经理
总经理
总经理
6/17/2019
10
A.职权
职权与权力对照
首席执行官
财务
会计
营销
生产 研究开发
人事
B.权力
权力核心
营销 财 务 人事 会计
生产
研究开发
6/17/2019
11
能力弱
6/17/2019
谁能做将军
勤奋
害虫
管家
战士
将军
懒惰
WHO?
能力强
12
授权
理论
通过别人完成工作的艺术
• “领导者要干自己该干的事，不干别人能 干的事”。
• 授权艺术的全部内涵和奥妙在于： –做什么？ 让谁做？ 怎么做到最好？
6/17/2019
13
正确授权的步骤：
a. 确定成果、目标代表成果，设计目 标、与下级部门一起确定
b. 委派具体任务 c. 授予权力 d. 监督、检查、帮助下级完成任务
OBJECT
4 3 2 1
6/17/2019
14
有效授权的过程
问题：
1、你对里奇曼的观点有何反应？ 2、如果你是该董事会成员，你对里奇曼的做法有何建议？
6/17/2019
7
•正确的管理跨度 最高管理者的: 约为 4---8; 最低管理者的: 约为 10---20;
传统的观点: 主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。
现代的观点: 扩大管理跨度，建立扁平组织。
2
组织职能要素
任务结构
工作划分 工作归类
权力关系 管理跨度 职权关系
1)、工作划分——专业化原则
劳 动 生 产 率
6/17/2019
劳动分工程度
劳动分工在专业化没有得到普遍 推广的情况下，应用它通常总能产生 更高的生产率。但在某一点上，由劳 动分工产生的人员的非经济性(厌倦、 疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿 工、高离职流动率等）表现出来，会 超过专业化的经济优势。
第五部分 组织百度文库
◆组 织 职 能 ◆组 织 设 计 ◆组 织 发 展
6/17/2019
1
一、 组织职能 理 论
围绕计划所制定的目标，进行组织结构和 职务设计，进行人员选配，以保证组织目标实施。
明确组织要完成的任务是 什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合； 谁向谁报告；...
6/17/2019
9
职权与职责
理论
职 权:发布命令和希望得到命令执行的权力。 职 责:与管理职权相对应的应承担的责任授权不
授责，给滥用职权创造机会 直线职权:指挥其下属工作的权力.贯穿最高层到最底
层的上级下级职权关系形成指挥链。 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，
减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 )
使得原来僵硬的部门划分得到补充
6/17/2019
4
3) 管理跨度——管理跨度原则
最优管理跨度应考虑的主要因素：
1) 管理者和被管理者的能力和素质 2) 下属部门和被监督人员相关影响的程度 3) 管理人员需要承担的非管理工作的多少以及其
他人或单位占用他时间的多少 4) 所管理工作的相同性和不同性的情况 5) 采用标准化程序的多少
2)、工作归类——部门化原则
传统的观点：
部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织采 用单一的部门划分方法。 1) 职能部门化 2) 产品部门化 3) 顾客部门化 4) 地区部门化 5) 过程部门化
现代的观点:
1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式，
2)职能界限清楚原则（总经理、董事长？） 3)职权——管理层次原则
不要推诿、不要包办、不要越权
4)职权——职责、职能相等原则 5)职责绝对性原则
职权可以下授，职责不能下授
6/17/2019
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授权艺术
选好“授权者”
1、大公无私的奉献者 2、不徇私情的忠诚者 3、善于团结协作的人 4、善于独立处理问题的人 5、勇于创新的开拓者 6、犯过非本质错误或偶然错误并渴求悔改的人
（计算机软件） （压力仪器） （办公室机器） （特殊项目）
总经理 （处理设备）
总经理
总经理
总经理
（医疗仪器） （实验室设备） （电子过滤）
总经理
总经理
总经理
（科学仪器）
（系统）
（国外业务）
6/17/2019
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一位董事问他，是否考虑过向他汇报的人太多了，里奇曼
回答说，“我不相信传统的控制或公里宽度原理，即经理人员 应该只有4-5个人向他汇报工作。这既造成浪费又造成官僚主 义。我们的下属都是素质良好的人，而且都知道他们自己应该 做些什么。他们有问题时都会很快反馈给我。因为他们接近最 高层，所以都感到与高层关系密切。而且，我要知道每一个人 工作的第一手情况，并能尽早地发觉弱点和失误。此外，如果 说西尔斯的一个百货公司经理罗巴克能有25-30个人向他汇报 工作，我就能够掌握19个人。另外，汇报工作的人太少就会使 主管人员工作任务不饱满，而我认为你们聘用了我，我就要把 整个时间交给公司。”
失控：一是授权后，上级对下级没有约束力、修正权利， 二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级。
6/17/2019
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4) 职权关系——统一指挥原则
♀传统的观点 每个下属应当而且只能向一个
上级主管直接负责,没有人应该向 两个或者更多的上司汇报工作。 ♀现代的观点
多数情况下，统一指挥原则是 合理的。但有些情况，统一指挥会 造成不适应性，妨碍组织的绩效。
多头领导 越级指挥 越级汇报
6/17/2019
授予职权并分配职责
执行任务，履行特别 使用使命，实现目标 并达到标准
较高级 管理层
中层管理
员工
建立责任控制
汇报成本、生产、投 诉和员工移动率状况 ，较低层针对被授权 任务的特别汇报
当实际绩效与计划绩效之间存在差异时 ，通过教练、咨询或纠正错误来矫正
6/17/2019
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授权必须遵循的原则：
理论
1)按组织目标授权的原则 设岗： 因人设岗、因事设岗
谨防“反授权”
所违反授权，就是下级把自己所拥有的责任和权力反授给 上级，即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给上级， “授权”上级为自己工作。这样，上级被下级牵着鼻子走， 处理一些本应由下级处理的问题，沦落为下级的下级。上 级忙于应付下级的请示、汇报，下级产生依赖心理。
6/17/2019
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防止授权失衡、失控
规范化、程序化、标准化 6) 新问题的发生率 7) 下属的分散程度
6/17/2019
5
案例 测量仪器公司
测量仪器公司董事长里奇曼先生向董事会说明他的组织安排，其 组织图如下：
总裁
公司秘书
法律顾问
总裁助理
公关主任
副总裁 （财务）
副总裁 （人事）
副总裁 （生产）
副总裁 （研究）
总经理
总经理
总经理
总经理
6/17/2019
10
A.职权
职权与权力对照
首席执行官
财务
会计
营销
生产 研究开发
人事
B.权力
权力核心
营销 财 务 人事 会计
生产
研究开发
6/17/2019
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能力弱
6/17/2019
谁能做将军
勤奋
害虫
管家
战士
将军
懒惰
WHO?
能力强
12
授权
理论
通过别人完成工作的艺术
• “领导者要干自己该干的事，不干别人能 干的事”。
• 授权艺术的全部内涵和奥妙在于： –做什么？ 让谁做？ 怎么做到最好？
6/17/2019
13
正确授权的步骤：
a. 确定成果、目标代表成果，设计目 标、与下级部门一起确定
b. 委派具体任务 c. 授予权力 d. 监督、检查、帮助下级完成任务
OBJECT
4 3 2 1
6/17/2019
14
有效授权的过程
问题：
1、你对里奇曼的观点有何反应？ 2、如果你是该董事会成员，你对里奇曼的做法有何建议？
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•正确的管理跨度 最高管理者的: 约为 4---8; 最低管理者的: 约为 10---20;
传统的观点: 主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。
现代的观点: 扩大管理跨度，建立扁平组织。
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组织职能要素
任务结构
工作划分 工作归类
权力关系 管理跨度 职权关系
1)、工作划分——专业化原则
劳 动 生 产 率
6/17/2019
劳动分工程度
劳动分工在专业化没有得到普遍 推广的情况下，应用它通常总能产生 更高的生产率。但在某一点上，由劳 动分工产生的人员的非经济性(厌倦、 疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿 工、高离职流动率等）表现出来，会 超过专业化的经济优势。
第五部分 组织百度文库
◆组 织 职 能 ◆组 织 设 计 ◆组 织 发 展
6/17/2019
1
一、 组织职能 理 论
围绕计划所制定的目标，进行组织结构和 职务设计，进行人员选配，以保证组织目标实施。
明确组织要完成的任务是 什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合； 谁向谁报告；...
6/17/2019
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职权与职责
理论
职 权:发布命令和希望得到命令执行的权力。 职 责:与管理职权相对应的应承担的责任授权不
授责，给滥用职权创造机会 直线职权:指挥其下属工作的权力.贯穿最高层到最底
层的上级下级职权关系形成指挥链。 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，
减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 )
使得原来僵硬的部门划分得到补充
6/17/2019
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3) 管理跨度——管理跨度原则
最优管理跨度应考虑的主要因素：
1) 管理者和被管理者的能力和素质 2) 下属部门和被监督人员相关影响的程度 3) 管理人员需要承担的非管理工作的多少以及其
他人或单位占用他时间的多少 4) 所管理工作的相同性和不同性的情况 5) 采用标准化程序的多少