管理学5(组织)
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管理学第5章组织
器类）
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
14
三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
15
四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
23
（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
24
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
14
三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
15
四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
23
（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
24
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
管理学第5章(1) 组织
例，因为他们无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制并
确保标准作业行为得到贯彻，所以高层管理者要以规则条例来 替代，使组织的非人格化特征增强 。
●有机式组织(Organic
organization ) ，也称适应性
组织，与机械式组织形成一种鲜明的对照，它是
低复杂性、低正规化和分权化的。因为不具有标
否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管
的冲突要求或优先处理要求。
3、职权与职责原则
（1）职权(Authority)，指的是管理职位所固有的 发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权 力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种 权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，而与 担任该职位管理的个人特性无关，它与任职者没有 任何直接的关系。
职能型结构的优点在于它从专业化中取得的优越性。
将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备 的重复配置，以及通过给员工们提供与同行们“说同一种 语言”的机会而使他们感到舒适和满足。
职能型结构的明显缺点：组织中常常会因为追求职能
目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果
负全部责任，每一职能领域的成员们相互隔离，很少了解
3、规模与结构 组织的规模对其结构具有明显的影响作用。 例如，大型组织(那些通常雇佣了2000多名员工的) 倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向 及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种关 系并不是线性的，而是规模对结构的影响强度在
逐渐减弱。也即随着组织的扩大，规模的影响愈
益不重要。
4、技术与结构
管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他 们进行的工作就是组织设计(比如，决定决策应该在 哪一层次做出或者需要有哪些标准规则让员工去遵 循) 。
管理学课件 任务5 科学组织
➢集权是指决策权在组织较高层次上的集中。 ➢分权是指决策权组织系统中较低层次上的分散。 ➢集权和分权是相对的，绝对的集权和绝对的分权都 是不可能的。
5.1.2组织中的有关概念及关系
3.管理层次与管理幅度
管理层次（组织中由最高主管到具体工作人员之间 的不同管理层次）
管理幅度：是指一个管理者能够直接有效地管理下 属的个数，是一个数量概念。
5.1.2组织中的有关概念及关系
4、直线与参谋
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线 人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种 服务和协助的关系，充分发挥参谋人员的是思考、 筹划和建议的权力。
【管理寓言故事5-2】
摩西和管理幅度
《圣经》中记载着摩西（约公元前1300年，曾被俘 虏到埃及，他汲取埃及的管理经验，成为希伯来人的领 导者）率领希伯来人为摆脱埃及人的奴役而出走。开始 ，每个人都直接向摩西汇报，遇到大事小情，摩西都要 亲自处理。不久，摩西便精疲力尽。摩西的岳父杰西罗 随队前行，他建议摩西建立“千民之侯，百民之侯，半 百民之侯和十民之侯”制度，对一些小的事情，让下面 的人自己处理大的事情由摩西解决。摩西采纳了岳父的 建议，顺利地完成了出走的任务。
结构缺陷酿危机 S公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网
络的技术解决方案和设备安装服务。经过一年的发展，人员规 模迅速扩大，总经理也成功地招募到了营销、技术等领域富有 经验和能力的员工来担任重要职位，公司上下都充满着发展的 冲动。S公司的组织架构也自然形成了这样的格局，即依据职能 划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个部门，另有行政 助理和财务人员，四个部门的经理直接向总经理汇报。 但是最近总经理颇为烦恼。
优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一
管理学中五种基本组织结构
管理学中五种基本组织结构在这个复杂多变的商业世界里，组织结构就像是一座大厦的框架，搭得好，才能撑得起整个公司。
今天我们就来聊聊管理学中五种基本的组织结构，嘿，你准备好了吗？1. 职能型结构1.1 什么是职能型结构？首先，我们得聊聊职能型结构。
这种结构就像是一个大厨房，大家各司其职。
有专门做饭的、有切菜的、有负责洗碗的，嘿，这样一来，大家都能把自己的拿手好菜做得淋漓尽致。
职能型结构按部门划分，比如销售、市场、财务、研发等等，大家都在自己的小天地里忙得不亦乐乎。
看起来好像是一种老派的方式，但其实很有效，尤其是对于大型企业。
1.2 优缺点分析不过，优点也带着缺点。
这种结构容易导致部门之间的“墙”越来越高，大家互相看不太顺眼，信息也传递得慢得像蜗牛。
要是你在销售部门，需要研发部门的支持，得跑去敲他们的门，结果就像是在对着铁门叹气。
沟通不畅，可能会让整个团队的效率打折扣。
2. 事业部型结构2.1 事业部型结构的魅力接下来，我们聊聊事业部型结构。
想象一下，一个大家庭，各个孩子都有自己的小房间，各自的爱好和特长。
事业部型结构就是把公司分成几个小单位，每个单位就像一个小公司，自己负责自己的收入和支出。
这种方式灵活得很，适合那些产品线丰富的公司，像汽车制造业和食品行业。
2.2 运作方式每个事业部都有自己的目标和战略，管理起来就像是培养不同的花朵。
虽然每朵花都有自己的个性，但只要你用心呵护，最终都会开出美丽的花来！然而，缺点就是，如果各个事业部都只顾自己，可能会导致资源浪费，整个公司就像是一盘散沙，难以形成合力。
3. 矩阵型结构3.1 矩阵型结构的复杂性接下来我们谈谈矩阵型结构。
这种结构就像是一个复杂的拼图，听起来就让人有点晕。
不过，别急，咱们慢慢来。
这种结构结合了职能型和事业部型的优点。
员工可以同时隶属于两个不同的团队，一个是职能团队，比如营销，另一个是项目团队，比如某个新产品的开发。
3.2 灵活性与挑战这种结构的好处在于，它能让团队灵活应对各种挑战，毕竟，谁不想多学几招呢？但是，问题也随之而来，员工可能会感到“夹在中间”，就像在家里被爸妈夹在两边，要听爸爸的话，又得顾着妈妈的心情。
管理学5 组织
（3）统一指挥原则
（4）柔性经济原则
四组织结构类型
• • • • • • 直线制 职能制 直线----职能制 事业部制 矩阵制 网络制
直线制结构
厂长 车间主任 车间主任
班长
班长
班长
班长
直线制结构
特点：不设职能结构，由直线指挥人员
全权负责 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一
典型的动态网络型结构示意图
独立的研发 和咨询机构
项目管 理小组
广告代理商
制造厂商
独立分销商
优点： ①组织结构具有更大的灵活性和柔性； ②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。 缺点： ①组织可控性很差； ②组织风险性大； ③员工的组织忠诚度低。
委员会制
委员会制亦即集体管理，是指将组织中的最高决策权交给两位以上的主管人员， 即把权力分散到一个集体中去。 (1)委员会制的优点主要有：第一，集思广益；第二，协调；第三，防止职权 过于集中；第四，下级参与管理；第五，加强沟通联络；第六，代表集团利益。 (2)委员会制的缺点主要有：第一，耗费时间和成本高；第二，妥协与犹豫 不决；第三，职责分离。 ----从众行为，群体思维
• 管理者有多种方式搭配组织复杂性、规范性和集权性三个结 构要素，形成不同的组织结构。 • 但按总体特征及运行机制的不同分为：机械式组织和有机式 组织。
• 机械式组织：高度复杂性、规范性与集权性 稳定的环境，追求效率
• 有机式组织：低度复杂性、规范性与分权性
变动的环境，追求快速反应
五、ห้องสมุดไป่ตู้织中的权力
车间主任
车间主任
车间主任
中科大考研生《管理学》第五章 组织理论--资料
16
三、直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系
在组织中，直线职权和参谋职权是两类不 同的职权关系。直线关系本质上是指挥和 命令的关系，直线人员所拥有的是一种决 策和行动的权力；相反，参谋关系则是一 种服务和协助的关系，授予参谋人员的只 是思考、筹划和建议的权力。
17
三、直线与参谋（续）
2、参谋职权的类别 （1）建议权。参谋人员的权限仅限于提供建
40
五、授权（续）
（2）权力的委任。 即根据受权人开展工作、实现任务的需要， 授予其采取行动或者指挥他人行动的权利。 授权不是无限制的放权，而是委任和授放 给下属在某些条件下处理特定问题的权力， 所以，必须使受权者十分明确地知道所授 予他们的权限的范围。
7
二、管理的幅度
一个组织究竟有多少级的管理层次比较合 理？
这需要考虑组织规模和组织幅度的影 响。在管理幅度给定的条件下，管理层次 与组织规模大小成正比；在组织规模给定 的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
8
二、管理的幅度（续）
2、影响管理幅度的因素： （1）工作能力
主管人员的综合能力、理解能力、表达能 力强，则可以迅速地把握问题的关键，从 而缩短与每一位下属接触所占用的时间； 同样，如果下属人员的工作能力较强，则 可以减少向上司请示和占用上司的时间。 这样，主管人员的管理幅度便可适当宽些。
38
五、授权
所谓授权，就是指上级管理者随着职责的 委派而将部分职权委让给对其直接报告工 作的部属的行为。
授权的本质含义是：管理者不要去做别人 能做的事情，而只做那些必须由自己来做 的事。
39
五、授权（续）
合理的授权过程是由四个有机环节构成：
（1）职责的分派。 管理者在进行授权的时候，需要确定接受 授权的人即受权人所应该承担的任务是什 么。正是从实现组织目标而执行相应任务 的需要出发才产生了授权。
三、直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系
在组织中，直线职权和参谋职权是两类不 同的职权关系。直线关系本质上是指挥和 命令的关系，直线人员所拥有的是一种决 策和行动的权力；相反，参谋关系则是一 种服务和协助的关系，授予参谋人员的只 是思考、筹划和建议的权力。
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三、直线与参谋（续）
2、参谋职权的类别 （1）建议权。参谋人员的权限仅限于提供建
40
五、授权（续）
（2）权力的委任。 即根据受权人开展工作、实现任务的需要， 授予其采取行动或者指挥他人行动的权利。 授权不是无限制的放权，而是委任和授放 给下属在某些条件下处理特定问题的权力， 所以，必须使受权者十分明确地知道所授 予他们的权限的范围。
7
二、管理的幅度
一个组织究竟有多少级的管理层次比较合 理？
这需要考虑组织规模和组织幅度的影 响。在管理幅度给定的条件下，管理层次 与组织规模大小成正比；在组织规模给定 的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
8
二、管理的幅度（续）
2、影响管理幅度的因素： （1）工作能力
主管人员的综合能力、理解能力、表达能 力强，则可以迅速地把握问题的关键，从 而缩短与每一位下属接触所占用的时间； 同样，如果下属人员的工作能力较强，则 可以减少向上司请示和占用上司的时间。 这样，主管人员的管理幅度便可适当宽些。
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五、授权
所谓授权，就是指上级管理者随着职责的 委派而将部分职权委让给对其直接报告工 作的部属的行为。
授权的本质含义是：管理者不要去做别人 能做的事情，而只做那些必须由自己来做 的事。
39
五、授权（续）
合理的授权过程是由四个有机环节构成：
（1）职责的分派。 管理者在进行授权的时候，需要确定接受 授权的人即受权人所应该承担的任务是什 么。正是从实现组织目标而执行相应任务 的需要出发才产生了授权。
管理学-5组织
（3）公司在厂长和采购经理的职权上不够明确。
（4）厂长向下级推卸责任。
2.李总应该：
（1）澄清指挥链上的模棱两可。在采购原材料方面，采 购经理直接对总裁负责。虽然命令来自采购部经理，但 实际上是总裁的权力，厂长必须执行。
（2）总裁要以身作则。不要与厂长直接讨论采购原料问 题。
（3）明确职权。进一步明确厂长和采购经理的职权范围。
原则
3.精简高效
二、横向设计：业务系统
（二）工作设计
❖思考：假如你开的是一家快餐 店，你打算采用什么办法对员工 的工作进行设计？
工作设计方法
工作专业化
工作扩大化
工作丰富化
单一任务
优点: 高效率，易训练 缺点： 单调枯燥， 能力退化。
多样任务
优点： 减少厌倦感 缺点： 不适合所有员工
管理任务
优点： 增强责任感 缺点： 不利于控制 不适合所有员工
便于对活动实施控制1 降低内部协调的成本2 有利于整体目标的实现3
Ne缺ga点tive
高层陷入日常管理事务1 ▪ 降低决策的质量2 ▪ 抑制主动性 3 ▪ 降低适应力4
组织设计原则归纳
目标任务
组
集权分权结合
织
分工协作
设
权责对等
计
统一指挥
原
稳定与灵活
管理幅度
则
精简高效
课堂练习 案例分析
❖ 李恩是某纺织品公司的总裁，一份刚送到他办公桌上的报 告把它搞糊涂了。印染厂的郝厂长抱怨道：采购部买了不 合格的纺织品，并以运到工厂。采购部经理直属总裁领导。
❖ 在娃哈哈集团这个独立王国里，宗 庆后有着“一呼百应”的权威。娃 哈哈集团内部实施扁平化管理，同 时又高度集权。从成立至今，娃哈 哈一直没有设过副总经理，都是宗 庆后直接面向公司各个部门的部长 或分公司总经理发布指令，一锤定 音。
（4）厂长向下级推卸责任。
2.李总应该：
（1）澄清指挥链上的模棱两可。在采购原材料方面，采 购经理直接对总裁负责。虽然命令来自采购部经理，但 实际上是总裁的权力，厂长必须执行。
（2）总裁要以身作则。不要与厂长直接讨论采购原料问 题。
（3）明确职权。进一步明确厂长和采购经理的职权范围。
原则
3.精简高效
二、横向设计：业务系统
（二）工作设计
❖思考：假如你开的是一家快餐 店，你打算采用什么办法对员工 的工作进行设计？
工作设计方法
工作专业化
工作扩大化
工作丰富化
单一任务
优点: 高效率，易训练 缺点： 单调枯燥， 能力退化。
多样任务
优点： 减少厌倦感 缺点： 不适合所有员工
管理任务
优点： 增强责任感 缺点： 不利于控制 不适合所有员工
便于对活动实施控制1 降低内部协调的成本2 有利于整体目标的实现3
Ne缺ga点tive
高层陷入日常管理事务1 ▪ 降低决策的质量2 ▪ 抑制主动性 3 ▪ 降低适应力4
组织设计原则归纳
目标任务
组
集权分权结合
织
分工协作
设
权责对等
计
统一指挥
原
稳定与灵活
管理幅度
则
精简高效
课堂练习 案例分析
❖ 李恩是某纺织品公司的总裁，一份刚送到他办公桌上的报 告把它搞糊涂了。印染厂的郝厂长抱怨道：采购部买了不 合格的纺织品，并以运到工厂。采购部经理直属总裁领导。
❖ 在娃哈哈集团这个独立王国里，宗 庆后有着“一呼百应”的权威。娃 哈哈集团内部实施扁平化管理，同 时又高度集权。从成立至今，娃哈 哈一直没有设过副总经理，都是宗 庆后直接面向公司各个部门的部长 或分公司总经理发布指令，一锤定 音。
现代管理学知识点(五)
知识点68：组织的含义管理学中的“组织”有两种含义：1.作为名词，是指为实现特定目标，依据一定的权力与责任、权利与义务关系，按照分工与合作规则而构成的人的群体——机构体系，管理总是要通过这样的组织来运作。
2.作为动词，也是作为管理的一项职能，组织是指设计、构建上述机构体系的活动。
知识点69：组织的构成要素1.目标。
目标是组织的第一要素。
目标决定了组织内的机构设置、人员配备、权责划分。
2.人员。
人员是组织的主体，是唯一具有主观能动性的组织要素。
3.物财。
物财是任何组织都不可或缺的要素。
物财是任何组织都不可或缺的要素。
经费、场所、设施、设备及各类用品，是组织赖以存在并开展活动的物质基础。
日常生活讲“巧妇难为无米之炊”，行军作战讲“兵马未动，粮草先行”，对管理组织而言，“财政为庶政之母”，“工欲善其事，必先利其器”。
4.信息。
信息包括组织内外的各种情况和资料。
5.机构。
机构是组织的实体，是组织目标的载体。
6.职位。
职位是依据组织目标的需要而设立的具体工作岗位。
7.权责。
从本质上看，任何组织都是一个相对封闭的权责结构与体系。
8.程序。
程序反映了组织活动展开的动态过程。
9.规制。
规制即组织的规章制度。
知识点70：职位的特征1.职位以工作为中心而设置，不受人的因素的影响，当某一职位没有合适人选时，称为“职位空缺”。
2.职位的数量明确、具体，由组织编制明文规定。
3.职位有类别划分。
4.任何职位都可归于相应的职位系列和职位等级。
知识点71：组织的分类依据性质和活动方式的不同，可以分为正式组织和非正式组织。
正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度。
非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。
知识点72：非正式组织的提出社会系统学派的代表人物、美国学者巴纳德首次提出了“非正式组织”概念。
知识点73：非正式组织的作用(一)非正式组织的积极作用1.协助工作。
管理学 第五章(周三多第三版)
矩阵型结构示意图 总经理
产品部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D研发部生Fra bibliotek部市场部
财务部
人事部
5.2
门化
7、动态网络型结构 是以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营 销等业务合作网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 是一种临时性组织。 优点： ⑴：组织结构具有更大灵活性和柔性 ⑵：可以更好地结合市场需求来整合各项资源 ⑶：组织结构简单、精练，活动外包使组织结构进一步扁平化， 提高了效率 局限性： ⑴：可控性太差 ⑵：若某一合作组织不可替代，在其退出后，网络组织将面临 解体的危险 ⑶：员工对组织的忠诚度比较低
5.1 组织与组 织设计
3、技术的影响 ⑴、伍德沃德的研究 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为： 单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术 不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性 单件小批量生产技术 大批量生产技术 流程生产技术 有机结构 机械结构 有机结构
随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应 提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层 管理者的控制幅度也随之增加。
织设计
⑵、信息技术对组织结构的影响 信息化程度高的企业,其组织具有管理幅度较小、层级较少， 专业化程度较低、高度分权的结构特点。 ⑶、佩罗的研究 组织中的每一个部门都是由专门技术组成的集合体 技术受到两个方面的影响：多变性和可分析性 多变性：技术在工作过程中发生意外变化的概率 可分析性：技术在工作过程中可被分析的难易程度 组织的协调和控制方法随部门 技术类型不同而不同 多 变 常规化技术 机械式组织 性 非常规化 柔性有机式 技术 组织
非常规型 工艺型
工程型 常规型
行政管理学-5公共组织
第三种，释放能量功能
公共组织：
广义：不仅指政府及其执行
部门，而且包括立法机关、 司法机关、工厂、企业、学 校、医院、教会、军队、政 党等社会组织和社会团体的 管理行政事务的机构。
狭义：政府及其执行部门，以及
具有行政授权的社会组织。 1，公共组织是指静态的组织实体 2，公共组织表现为动态的组织行 为 3，公共组织也指行政人员心态的 组织凝聚
（ห้องสมุดไป่ตู้
第三节 公共组织结构
含义：
组织结构----是组织构成要
素以及要素之间所确定的关 系模式。 公共组织结构----公共组织 结构各要素的排列组合方式， 是由法律所确认的各种正式 关系的模式。
一、公共组织的层级机构
公共组织的纵向结构，是公共组织
内部按照上下层级关系有序构成形 式。 优点：权力沿直线分布，权力链清 楚有利于统一领导，统一指挥，有 利于政令统一。权力集中，行政目 标明确，效率高 弊端：信息层层传递，造成信息流 失，反而影响了效率。
二、完整制与分离制
（一）完整制
又叫一元统属制，是指公共组织
的同一层次或同一组织内部的各 个部门，完全接受一个公共组织 或同一行政首长的领导、指挥和 监督的组织类型 ★优点 ★缺点
（二）分离制
又称多元领导制，是指一个
公共组织的同一层次的各个 组织部门或同一组织部门， 隶书于两个或两个以上公共 组织或行政首长领导、指挥 和监督的组织类型。 ★优点 ★缺点
二、公共组织的特点 1，政治性 2，社会性
3，服务性
4，权威性
5，法制性
6，系统性
中国行政系统是服从中国共
产党的系统的领导和指挥， 中国从中央人民政府到地方 各级人民政府只是贯彻和执 行上级或同级党组织的决策 和政策。
管理学原理第五章 组织
课堂小结
故事案例
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来， 他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生 腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障 气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相 攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完 后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平 均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越 好。
资料来源《圣经旧约》第二章“出埃及记”， 这被称之为第一次有文献记载的管理层级制 度。
管理层次
所谓管理层次，是指一个组织内部从最低 层次的工作人员至最高组织主管之间的隶 属关系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管 理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度， 会增加管理层次。
Insert Figure 15.7 here
案例分析
教师评 论
一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善 于授权，正确地利用部属的力量，发挥团 队协作精神。授权不仅能使激发下属的工 作积极性，也能使团队很快成熟起来，同 时，也能减轻管理者的负担。 当然前提是建立了一个高效灵活的组织结 构。
4）集权与分权
a集权：是指较多的权力和 较重要的权力集中在组织 的较高层次的管理者手中。 b分权：是指将较多的权力 和较重要的权力分散授予 组织的较低层次的管理者 掌握。
课堂小结（10分钟）
中国有两句俗话：
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和 尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮”
管理学知识第5章-组织
职务扩大化是与职务专业化相对立的一种设计思想。它不 职务扩大化 是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分 的活动，而是相反地把若干活动合并为一件工作，扩大工作的 广度和范围。 另一种作法是，让员工有次序地从一项工作更换到另一项 工作上去，此称为职务轮换 举仓库内的工作为例，一个工人 职务轮换。 职务轮换 可以在周一干卸货的工作，周二负责把货物搬进仓库，周三负 责核对清单，周四将外运货物搬出仓库，周五负责装车。 工作内容的增多，可以发展员工的多样技能，并减少工作的 单调和枯燥的感觉。
4. 设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的方式和手段。 通过合适纵向与横向联系把各个组成部分联结成一个整体， 以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。 层级链原则
2005年10月 2007年8月 2005年10月 2007年
统一指挥原则
“跳板” 原则
王凤彬、 王凤彬、李东 编著 第 10 页
管理学（第三版） 管理学（第三版）
第1节 组织工作的基本内容和过程 节
一、组织的设计 １. 确定组织的目标和实现目标所必需的活动。 关键性活动， 对企业生存发展影响重大的关键性活动，应该成为组织设 关键性活动 计工作关注的焦点。 计工作关注的焦点 其他的各种次要活动应该围绕主要的关键活动来配置，以 达到次要活动服从、服务和配合于主要活动，确保企业使命目 标的实现。
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第1节 组织工作的基本内容和过程 节
一、组织的设计 5．业务流程和运行规范的设计 （1）业务流程设计：业务流程是指一组共同为顾客创造价值而 又相互关联的活动。其设计内容通常包括流程步骤的确定、各步 骤工作开展的先后顺序、各步骤的输入和输出信息以及负责的岗 位或部门等。 （2）运行规范设计：运行规范是指指导组织运行的人员招聘和 选拔制度、人员培训与激励制度、工作命令与报告制度、绩效考 核与评价制度等其他各项规章制度，使各方面工作有“法”可依， 达到有序、规范的运行状态。
第五章 组织
组织的三个共同特点
1.组织由个人和群体组成 组织由个人和群体组成 2.组织是适应于目标的需要 组织是适应于目标的需要 3.组织通过专业分工和协调来实现目标 组织通过专业分工和协调来实现目标
结构论——组织是为了达到某些特定的目标经由分 组织是为了达到某些特定的目标经由分 结构论 组织是 工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的 工与合作及不同层次的权力和责任制度 而构成的 人的集合。 人的集合。
形成具有特定功能的系统力量。 形成具有特定功能的系统力量。
第Ⅲ篇 组织 第五章 组织结构与设计
第一节 组织结构的基本要素 第二节 组织结构的类型 第三节 影响组织结构设计的因素
第一节 组织结构的基本要素 二、组织结构六要素 组织结构(organizational structure )：是指，对于工作任 组织结构 ：是指， 务如何进行分工、分组和协调合作。 务如何进行分工、分组和协调合作。
（四）控制跨度（span of control）趋势 控制跨度（ ）
趋势是加宽控制跨度， 趋势是加宽控制跨度，但，为了避免因控制跨度加宽而 使员工绩效降低， 使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和 投入。管理人员已经认识到， 投入。管理人员已经认识到，自己的下属充分了解了工作 之后，或着有问题能够从同事那儿得到帮助时， 之后，或着有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可 以驾驭宽跨度的控制问题。 以驾驭宽跨度的控制问题。
管理幅度指一个人直接 管理的下级人数. 管理的下级人数 最早提出管理幅度概念 的是英国将军汉密尔顿, 的是英国将军汉密尔顿 他在一战中根据军事组 织的历史得出结论,认为 织的历史得出结论 认为 适当的管理幅度应是3-6 适当的管理幅度应是 人之间,而且管理层次越 人之间 而且管理层次越 管理幅度应该越小。 高,管理幅度应该越小。 管理幅度应该越小 效率
1.组织由个人和群体组成 组织由个人和群体组成 2.组织是适应于目标的需要 组织是适应于目标的需要 3.组织通过专业分工和协调来实现目标 组织通过专业分工和协调来实现目标
结构论——组织是为了达到某些特定的目标经由分 组织是为了达到某些特定的目标经由分 结构论 组织是 工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的 工与合作及不同层次的权力和责任制度 而构成的 人的集合。 人的集合。
形成具有特定功能的系统力量。 形成具有特定功能的系统力量。
第Ⅲ篇 组织 第五章 组织结构与设计
第一节 组织结构的基本要素 第二节 组织结构的类型 第三节 影响组织结构设计的因素
第一节 组织结构的基本要素 二、组织结构六要素 组织结构(organizational structure )：是指，对于工作任 组织结构 ：是指， 务如何进行分工、分组和协调合作。 务如何进行分工、分组和协调合作。
（四）控制跨度（span of control）趋势 控制跨度（ ）
趋势是加宽控制跨度， 趋势是加宽控制跨度，但，为了避免因控制跨度加宽而 使员工绩效降低， 使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和 投入。管理人员已经认识到， 投入。管理人员已经认识到，自己的下属充分了解了工作 之后，或着有问题能够从同事那儿得到帮助时， 之后，或着有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可 以驾驭宽跨度的控制问题。 以驾驭宽跨度的控制问题。
管理幅度指一个人直接 管理的下级人数. 管理的下级人数 最早提出管理幅度概念 的是英国将军汉密尔顿, 的是英国将军汉密尔顿 他在一战中根据军事组 织的历史得出结论,认为 织的历史得出结论 认为 适当的管理幅度应是3-6 适当的管理幅度应是 人之间,而且管理层次越 人之间 而且管理层次越 管理幅度应该越小。 高,管理幅度应该越小。 管理幅度应该越小 效率
管理学-第5章
5.4.6 授权理论与授权艺术
1.授权的作用与原则 1.授权的作用与原则 （1）有利于调动下属的积极性 （2）有利于领导从繁杂的日常事务 中解脱出来，集中精力抓大事， 中解脱出来，集中精力抓大事，做好战 略决策 （3）有助于培养下级管理人员
5.4.6 授权理论与授权艺术
2．授权工作的原则 克服主观障碍，相信下级， （1）克服主观障碍，相信下级，积 极授权 权责对等， （2）权责对等，按责授权 监督检查， （3）监督检查，做好控制工作 逐级授权， （4）逐级授权，不越级授权
5.2.3 技术及其变化对企业组织 设计的影响
2．信息技术对企业组织的影响 使组织结构呈现扁平化的趋势。 （1）使组织结构呈现扁平化的趋势。 （2）对集权化和分权化可能带来双重 影响。 影响。 （3）加强或改善了企业内部各部门间 以及各部门内工作人员之间的协调。 以及各部门内工作人员之间的协调。 要求给下属以较大的工作自主权。 （4）要求给下属以较大的工作自主权。 提高专业人员比率。 （5）提高专业人员比率。
5.4.6 授权理论与授权艺术
3．授权程序 （1）分配责任 （2）授予职权不是简单地下放权 力，而是一项细致的工作 （3）规定汇报义务
5.4.6 授权理论与授权不等于逃避责任 （2）授权不同于代理职务 （3）授权不等于助理或秘书职务
5.4.6 授权理论与授权艺术
5.2.4 企业发展阶段对企业组织 设计的影响
（1）创业阶段。 创业阶段。 职能发展阶段。 （2）职能发展阶段。 分权阶段。 （3）分权阶段。 参谋激增阶段。 （4）参谋激增阶段。 再集权阶段。 （5）再集权阶段。
5.2.5 规模对企业组织设计的影响
1.规范化 1.规范化 2.分权化 2.分权化 3.复杂性 3.复杂性
管理学概论 第五章 组织
18、下面关于管理幅度的说法中不正确的是： A、高层管理人员的管理幅度应小些；越趋向基层，管理人员的管理幅度 应越大 B、能力较强的管理人员，能够在不降低组织效率的前提下。管理幅度应 适当大一些 C、管理幅度越大，对人员的素质要求越高 D、管理基础比较好，专业化程度比较高的企业，管理幅度应适当减小 19、如果你是某公司的总经理，你将授予哪种人以决策和行动的权力？ A、咨询人员 B、参谋人员 C、直线人员 D、一线员工 2-、组织高层领导的管理幅度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响 21、如果用来衡量工作绩效的标准较为具体、详细，且经过量化那么领导的 管理幅度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响 22、如果现代控制手段配备的较好，那么组织的分权程度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响
7、下面对组织文化的正确理解的是： A、组织文化是组织的发展过程中的一个副产品，对组织的发展无重大影响 B、组织文化是整个组织的灵魂，无法改变 C、组织文化在一段时间内是稳定的，它影响着组织中的每个人 D、组织文化无需通过可意营造 8、“上头千长线，下边一根针”指的是： A、职能制组织结构 B、矩阵制组织结构 C、事业部制组织结构 D、委员会制组织结构 8、适用于市场环境复杂多变或处地理位置分散的大型企业与巨型跨国公司的组织结 构形式是： A、直线职能制 B、事业部制 C、职能制 D、分权制 10、某公司把“不应越过负责主管人员对下属发命令”写进公司章程，这与授权的哪 一条原则相符合： A、统一指挥 B、分等级 C、职能界限 D、责权相应 11、可避免各部门的重复劳动，提高了人员的利用率，缩减成本开支是哪一类组织结 构的特点？ A、矩阵结构 B、模拟分权结构 C、直线职能结构 D、事业部结构 12、造成了双重领导，在出现问题时，不易分清责任是哪一类组织结构的缺点： A、矩阵结构 B、模拟分权结构 C、直线职能结构 D、事业部结构
管理学(5)-组织
控制幅度的总体原则
层次越高，幅度越小。 层次越高，幅度越小。
工作条件
助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的接近性
工作环境
19
管理学原理
4、权责对等原则
20
管理学原理
5、柔性经济原则
组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都是 组织的柔性 灵活调整和 可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和 变动的。 变动 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结 组织的经济 构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管 理的高效率。 高效率
11
管理学原理
第二节 组织结构的设计
组织结构设计
组织设计 原则
组织设计 影响因素
组织的 部门化
12
组织的 层级化
组织的集权 与分权
管理学原理
组织设计的任务p-151
组织结构描述组织的框架体系，就像人类由骨骼确 定体型一样。组织结构是对组织的复杂性、规范性 组织结构是对组织的复杂性、规范性 和集权化程度的一种度量。
管理学原理
主讲人：王 华
Chapter 5
组织职能
2
管理学原理
本章主要内容
1
组织职能概述 组织结构的设计 组织结构的基本类型
2
3
3
管理学原理
第一节 组织职能概述
1 2 3
组织的含义
组织的分类
职位 职责 职权
组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。 组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。
适度的正式化 与集权化,遵循 与集权化 遵循 原则和动态原 则的混合体. 则的混合体
23
组织环境与结构之间的关系图
2、经营战略的影响-p156
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（计算机软件） （压力仪器） （办公室机器） （特殊项目）
总经理 （处理设备）
总经理
总经理
总经理
（医疗仪器） （实验室设备） （电子过滤）
总经理
总经理
总经理
（科学仪器）
（系统）
（国外业务）
6/17/2019
6
一位董事问他，是否考虑过向他汇报的人太多了，里奇曼
回答说，“我不相信传统的控制或公里宽度原理，即经理人员 应该只有4-5个人向他汇报工作。这既造成浪费又造成官僚主 义。我们的下属都是素质良好的人，而且都知道他们自己应该 做些什么。他们有问题时都会很快反馈给我。因为他们接近最 高层，所以都感到与高层关系密切。而且，我要知道每一个人 工作的第一手情况，并能尽早地发觉弱点和失误。此外，如果 说西尔斯的一个百货公司经理罗巴克能有25-30个人向他汇报 工作，我就能够掌握19个人。另外，汇报工作的人太少就会使 主管人员工作任务不饱满，而我认为你们聘用了我，我就要把 整个时间交给公司。”
问题：
1、你对里奇曼的观点有何反应？ 2、如果你是该董事会成员，你对里奇曼的做法有何建议？
6/17/2019
7
•正确的管理跨度 最高管理者的: 约为 4---8; 最低管理者的: 约为 10---20;
传统的观点: 主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。
现代的观点: 扩大管理跨度，建立扁平组织。
授予职权并分配职责
执行任务，履行特别 使用使命，实现目标 并达到标准
较高级 管理层
中层管理
员工
建立责任控制
汇报成本、生产、投 诉和员工移动率状况 ，较低层针对被授权 任务的特别汇报
当实际绩效与计划绩效之间存在差异时 ，通过教练、咨询或纠正错误来矫正
6/17/2019
15
授权必须遵循的原则：
理论
1)按组织目标授权的原则 设岗： 因人设岗、因事设岗
3
2)、工作归类——部门化原则
传统的观点：
部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织采 用单一的部门划分方法。 1) 职能部门化 2) 产品部门化 3) 顾客部门化 4) 地区部门化 5) 过程部门化
现代的观点:
1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式，
• 授权艺术的全部内涵和奥妙在于： –做什么？ 让谁做？ 怎么做到最好？
6/17/2019
13
正确授权的步骤：
a. 确定成果、目标代表成果，设计目 标、与下级部门一起确定
b. 委派具体任务 c. 授予权力 d. 监督、检查、帮助下级完成任务
OBJECT
4 3 2 1
6/17/2019
14
有效授权的过程
使得原来僵硬的部门划分得到补充
6/17/2019
4
3) 管理跨度——管理跨度原则
最优管理跨度应考虑的主要因素：
1) 管理者和被管理者的能力和素质 2) 下属部门和被监督人员相关影响的程度 3) 管理人员需要承担的非管理工作的多少以及其
他人或单位占用他时间的多少 4) 所管理工作的相同性和不同性的情况 5) 采用标准化程序的多少
6/17/2019
8
4) 职权关系——统一指挥原则
♀传统的观点 每个下属应当而且只能向一个
上级主管直接负责,没有人应该向 两个或者更多的上司汇报工作。 ♀现代的观点
多数情况下，统一指挥原则是 合理的。但有些情况，统一指挥会 造成不适应性，妨碍组织的绩效。
多头领导 越级指挥 越级汇报
6/17/2019
2
组织职能要素
任务结构
工作划分 工作归类
权力关系 管理跨度 职权关系
1)、工作划分——专业化原则
劳 动 生 产 率
6/17/2019
劳动分工程度
劳动分工在专业化没有得到普遍 推广的情况下，应用它通常总能产生 更高的生产率。但在某一点上，由劳 动分工产生的人员的非经济性(厌倦、 疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿 工、高离职流动率等）表现出来，会 超过专业化的经济优势。
规范化、程序化、标准化 6) 新问题的发生率 7) 下属的分散程度
6/17/2019
5
案例 测量仪器公司
测量仪器公司董事长里奇曼先生向董事会说明他的组织安排，其 组织图如下：
总裁
公司秘书
法律顾问
总裁助理
公关主任
副总裁 （财务）
副总裁 （人事）
副总裁 （生产）
副总裁 （研究）
总经理
总经理
总经理
总经理
失控：一是授权后，上级对下级没有约束力、修正权利， 二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级。
9
职权与职责
理论
职 权:发布命令和希望得到命令执行的权力。 职 责:与管理职权相对应的应承担的责任授权不
授责，给滥用职权创造机会 直线职权:指挥其下属工作的权力.贯穿最高层到最底
层的上级下级职权关系形成指挥链。 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，
减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 )
谨防“反授权”
所违反授权，就是下级把自己所拥有的责任和权力反授给 上级，即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给上级， “授权”上级为自己工作。这样，上级被下级牵着鼻子走， 处理一些本应由下级处理的问题，沦落为下级的下级。上 级忙于应付下级的请示、汇报，下级产生依赖心理。
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17
防止授权失衡、失控
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A.职权
职权与权力对照
首席执行官
财务
会计
营销
生产 研究开发
人事
B.权力
权力核心
营销 财 务 人事 会计
生产
研究开发
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能力弱
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谁能做将军
勤奋
害虫
管家
战士
将军
懒惰
WHO?
能力强
12
授权
Hale Waihona Puke 理论通过别人完成工作的艺术
• “领导者要干自己该干的事，不干别人能 干的事”。
第五部分 组织
◆组 织 职 能 ◆组 织 设 计 ◆组 织 发 展
6/17/2019
1
一、 组织职能 理 论
围绕计划所制定的目标，进行组织结构和 职务设计，进行人员选配，以保证组织目标实施。
明确组织要完成的任务是 什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合； 谁向谁报告；...
6/17/2019
2)职能界限清楚原则（总经理、董事长？） 3)职权——管理层次原则
不要推诿、不要包办、不要越权
4)职权——职责、职能相等原则 5)职责绝对性原则
职权可以下授，职责不能下授
6/17/2019
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授权艺术
选好“授权者”
1、大公无私的奉献者 2、不徇私情的忠诚者 3、善于团结协作的人 4、善于独立处理问题的人 5、勇于创新的开拓者 6、犯过非本质错误或偶然错误并渴求悔改的人