管理学原理第五章 组织
管理学第5章组织
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
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三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
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四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
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（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
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（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
《管理学原理》(周三多)第五章
《管理学原理》(周三多)第五章第五章：组织结构与设计组织结构是一个企业或组织内部各个部门和成员之间相互关系的框架，它决定了工作的分工和协调，对于组织的有效运作至关重要。
在《管理学原理》一书的第五章中，我们将探讨组织结构与设计的重要性以及在实践中应该考虑的因素。
一、组织结构的定义与意义组织结构是指一个企业或组织内部各部门、职位以及它们之间的关系和权责的安排。
它是一个组织内部协调工作的基本框架，能够有效地分工、协调和控制组织内的各种活动。
一个良好的组织结构有助于提高工作效率和绩效，促进协作和沟通，确保组织的长期稳定发展。
二、组织结构的设计原则在设计组织结构时，需要考虑以下原则：1. 分工与协调：组织结构应能够明确各部门和职位的职责与权限，实现良好的分工，同时又能够保证各部门之间的协调与合作。
2. 统一指挥与分权：组织结构应明确指示权与决策权的分配，权责明确，有利于指挥决策的高效与灵活。
3. 简洁与灵活：组织结构应尽量保持简洁，避免过度的层级与繁琐的程序。
同时，也应具备一定的灵活性，能够适应外部环境变化和内部需要的调整。
三、组织结构的类型在实践中，常见的组织结构类型包括功能型结构、事业部制结构、矩阵式结构等。
每种结构类型都有其适用的场景和特点。
1. 功能型结构：按照职能划分部门，每个部门根据其专业化的能力和技能进行工作。
这种结构适用于中小型企业或者刚刚起步的企业，便于职责的明确和控制。
2. 事业部制结构：按照业务或产品划分部门，每个事业部负责一项具体的业务或产品线。
这种结构适用于大型企业或工业集团，便于各个事业部的独立运营与发展。
3. 矩阵式结构：将职能和项目进行结合，既兼顾职能划分，又能够灵活组建跨职能的工作小组。
这种结构适用于复杂的项目开发或跨职能合作频繁的场景。
四、组织结构的设计与调整设计和调整组织结构需要综合考虑一系列因素，包括企业规模、目标和战略、外部环境、内部文化等等。
合理的组织结构应能够满足企业的短期和长期发展需求。
【管理学原理】第五章 目标与计划
管理启示:
一个人若想走上成功之路，首先 必须要有明确的目标。目标一 经确立，就要心无旁骛，集中 全部精力，勇往直前。
一．组织的目标
(一)目标的概念
目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的 理想状态或期望获得的成果，即个体、群体和整 个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方 向，构成了衡量标准，参照这些标准就可以度量 实际工作的完成情况。 (二)目标的类型 1、根据组织的性质来看 •企业：利润 •非营利组织：满足公众的某种需求
• 特定而又易于量度
★例如目标是：制造高素质的产品（×） 将产品的可靠度增至99.99%（√）
• 定下完成目标的期限 • 将目标与报酬联系 • 设计良好的目标应该是以书面形式表达的
案例讨论
•
徐辉是食品公司的一位地区部经理，他管辖一批连锁超级 市场，他在新年前夕向各经理发出通知：我们要在市场价 格上成为最具有竞争力的连锁公司，为了保持这种地位， 希望每一位商店经理做到：将食品的腐损降低到最小程度； 将加班费尽可能地降下来；把商品库存压缩到最低程度； 尽早发出定货单，以便公司采购员有足够时间去讨价还价； 确保广告费不得超支。对采用购物优惠券要格外当心。 • 6个月后，公司总经理吴明光约见了这位地区部经理后， 他再也高兴不起来了。她询问了下列几个问题：①在他管 辖的那个地区，利润并非像预计的那么高；②她认为食品 的质量和对顾客的服务比削价更能获得利润。
基本原理
网络计划技术的原理，是把一项工作或项目 分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列， 通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和 控制，以便用最少的人力、物力、财力资源， 用最高效的速度完成工作。
网络图构成
网络图是由工序、事项、虚工序和路线四部分组成的：P261 1、“ ” ，工序。是一项工作的过程，有人力、物力参加， 经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作 所需的时间。 2、“ ”，事项，是两个工序间的连接点。事项既不消耗 资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始 的时间。 3、“ ”，虚工序。网络图中应用虚工序的目的也是为避 免工序之间关系的含混不清，表明工序之间先后的逻辑关系。 4、路线。网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续 不断地达到终点事项为止的一条通道。（关键路线）
《管理学原理》AB第5章：组织基础
设计部
裁剪部
制衣部
整烫部
包装部
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
五、部门化原则 组织部门化的新趋势 •顾客部门化愈来愈受到高度重视。 •跨越部门界限的团队广泛采用。
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
六、集权与分权相结合原则 •集权：决策指挥权在组织系统中较高层次上的集 中。 •分权：决策指挥全在组织系统中较低管理层次上 的分散。 •集权与分权是相对的，必须将集权与分权有效地 结合起来。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型 （二）微观层面的组织分类 1、按照组织形成方式，可分为正式组织和非正 式组织。 2、按照组织形成的机理不同，可以分为机械式 组织和有机式组织。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型
机械式组织 （综合使用 传统设计原则的产物） 有机式组织（综合使用现 代组织设计原则的产物）
第五章 组织基础
第一节 组织概述
二、组织工作过程
1．确定组织的整体目标。 2．对目标进行分解，形成目标体系。 3．明确为了实现目标所需的各项业务或活动，并加以分 类和组合。 4．划分职能部门，设置管理机构。 5．明确各部门的职责和权力。 6．合理分配人员。 7．建立和维持一个畅通的信息联系渠道。 8．规定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵活性、 适应性、开放性和相对稳定性。
第五章 组织基础
【专栏５－1彼得·德鲁克关于组织工作 的七项原则】
1.清晰性。组织中的每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管 理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。同时，他们也需 要了解应该到哪里去取得信息、协作或决定以及如何才能够取得。 2.经济性。组织结构应该使人们能够进行自我控制，并鼓励人们进 行自我激励。不得不把时间和注意力投放在使机构运转——即放在 “管理”和“组织”、“内部控制”、“内部沟通”和“人事问题” 的人，应该保持在最低限度。 3.愿景的方向。组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提 供指引，把它们引向取得绩效的方向，而不是引向做出努力的方向。 而且，它应该把愿景引向取得成果的方向，即指引到有利于提升整 个企业绩效的方向上去。
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
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1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
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2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
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第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
管理学原理第五章习题答案
管理学原理第五章习题答案管理学原理第五章习题答案第一节：组织结构和设计1. 解释什么是组织结构？为什么组织结构对于组织的成功至关重要？组织结构是指组织内部各个成员之间的关系和职责分工的安排。
它决定了信息流动、决策制定和资源分配的方式。
组织结构对于组织的成功至关重要，因为它能够确保组织的各个部门和成员之间能够协调合作，实现组织的目标。
一个良好的组织结构能够提高工作效率、减少决策时间、促进创新和适应变化。
2. 什么是分工？为什么分工在组织中至关重要？分工是将一个大的任务或工作分解成若干个小的任务或工作，并由不同的人来完成。
分工在组织中至关重要，因为它能够提高工作效率和专业化程度。
通过分工，每个人可以专注于自己擅长的领域，提高工作效率。
同时，分工也能够促进专业化，使得组织能够更好地应对复杂和多样化的任务。
3. 解释什么是组织设计？组织设计的目标是什么？组织设计是指根据组织的目标和战略，对组织的结构和流程进行规划和设计的过程。
组织设计的目标是使组织能够更好地适应外部环境的变化，并实现组织的战略目标。
通过合理的组织设计，可以提高组织的灵活性、适应性和创新能力。
4. 什么是部门化？列举几种常见的部门化形式。
部门化是指根据任务的性质和要求，将组织内的工作划分为不同的部门或部门组合，并赋予其相应的职责和权限。
常见的部门化形式包括：功能部门化、产品部门化、地理区域部门化、客户部门化和矩阵部门化。
第二节：领导与管理1. 解释什么是领导？领导与管理有何区别？领导是指通过影响他人的行为和思维，达到共同目标的过程。
领导强调的是影响和激励他人，以实现组织的愿景和目标。
管理是指通过规划、组织、领导和控制等一系列活动，以实现组织的目标。
管理强调的是对组织资源的有效利用和控制。
2. 解释什么是领导风格？列举几种常见的领导风格。
领导风格是指领导者在与员工互动和决策制定中所表现出的行为和态度。
常见的领导风格包括：权威型领导、民主型领导、变革型领导、任务型领导和教练型领导。
《管理学原理》(周三多)第五章
一、定性决策方法
（一）集体决策方法
1、头脑风暴法
原则： （1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论； （2）建议不必深思熟虑，越多越好； （3）鼓励独立思考，奇思妙想； （4）可以补充和完善已有的建议。
2、名义小组技术
3、德尔菲技术
（一）古典决策理论
1、古典决策理论：是基于“经济人”假设提出的， 假设作为决策者的管理者是完全理性的
2、古典决策理论的主要内容： 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； 决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命
令的有效执行； 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取
云大旅院 杜莉莉
主要内容
第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法
第一节 决策与决策理论
一、决策的定义：
决策是管理者（主体）识别并解决问 题或利用机会（目的）的过程（本质）。
二、决策的原则：满意原则 三、决策的依据：适量的信息 四、决策理论：
（一）古典决策理论 （二）行为决策理论
3
加班与 外包 4
3000万元 -200 万
1500万元 2000万元 500万元
1、解释：头脑风暴法 2、图示：经营单位组合分析图 3、图示：政策指导矩阵示意图 4、列举：决策方法 5、列举：决策分类
最大的经济利益。
（二）行为决策理论
1. 人是有限理性的； 2. 决策者识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影
响，在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往 多于逻辑分析方法的运用； 3. 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择 的理性是相对的； 4. 在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者 对待风险的态度起着更为重要的作用； 5. 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力 寻求最佳方案。
管理学原理 目录
管理学原理目录《管理学原理》是一本介绍管理学基本概念和原则的经典教材。
它分为许多章节，每一章都涵盖不同的主题和内容。
以下是《管理学原理》的目录概述。
第一章：管理学的基本概念和原则- 管理学的定义和范围- 管理学的发展历程- 管理者的角色和职责第二章：管理的历史- 古代管理思想和实践- 工业革命对管理的影响- 现代管理理论和实践第三章：管理思维方式- 系统思考和整体观念- 战略性思考和未来导向- 创新和变革的思维方式第四章：组织结构和设计- 组织的定义和特征- 组织结构的类型和形式- 组织设计的原则和方法第五章：领导力和管理行为- 领导力的定义和特征- 领导力的类型和风格- 管理行为的重要性和影响第六章：决策和问题解决- 决策的定义和过程- 决策存在的困难和挑战- 问题解决的方法和技巧第七章：沟通和人际关系- 沟通的定义和要素- 沟通的类型和方式- 人际关系的管理和建设第八章：团队和团队建设- 团队的特征和优势- 团队建设的原则和方法- 团队工作的效果和问题第九章：组织变革和发展- 组织变革的定义和类型- 组织变革的原因和过程- 组织发展的方法和手段第十章：绩效管理和激励- 绩效管理的重要性和目标- 绩效管理的过程和方法- 激励的理论和实践第十一章：战略管理和竞争优势- 战略管理的定义和重要性- 竞争优势的来源和类型- 战略实施的方法和手段第十二章：全球化和跨文化管理- 全球化的概念和趋势- 跨文化管理的挑战和机会- 跨文化管理的方法和技巧每一章的目录只是大致的概述，实际上每个主题都包含了更加详细和深入的内容和理论。
通过学习《管理学原理》，读者可以了解到管理学的基本概念和原则，以及如何应用于实际管理工作中。
这本书对于管理学专业的学生以及从事管理工作的人士来说，都是非常有价值的参考资料。
管理学原理-第5章 管理故事-子贱当官
第五章组织基础
子贱当官
【故事】孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。
当他到任以后，却时常弹琴自娱，几乎不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺，下级官员们也办事认真，能积极主动处理许多事情，不怎么让子贱操心，子贱也很信任他们，让他们充分发挥，各方面工作都开展得很好。
这使得该地之前卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，事必躬亲，任劳任怨，从早忙到晚，也没有把地方治好，下级官员不帮忙还对他很不满。
于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。
”
【分析】管理者过分集权会限制下属单位及人员的主动性、创造性和责任感，久而久之，会造成员工的惰性，同时一些日常不重要的事务会耗费管理者大量精力，从而影响其对组织的战略思考。
适当的分权的有利于激发下属员工的工作热情；使高层管理人员有时间集中精力研究本组织的基本目标与总体战略；优点也有利于快速的决策和行动；使决策更符合所在地的实际情况；更有利于培养优秀管理人才。
管理学原理领导职能之领导的实质
理服人、以身作则。 ➢ 领导者依靠个人的权力和威信使下级服从，
上下级关系较为融洽。
领导概述
四、领导的方式
（四）按决策 权力大小划分
又称：勒温的 领导风格理论
自由型 领导
是一种自由放任、各行其是、各自为政的领 导方式；是指让团队作决策，用任何合适的 方法完成任务的领导风格。 ➢ 工作事先无布置、事后无检查； ➢ 权力完全下放给下级，一切悉听尊便，不
➢ 领导者要实施有效的领导，最关键的就是要增强其 对下属及组织影响力的强度与有效性。
➢ 提高影响力的机制与途径一般有三种，即激励、沟 通、指挥。
领导概述
四、领导的方式
（一）按权力 控制程度划分
集权型 领导
是指工作任务、方针、政策及方法都由领 导者决定，然后由领导者布置给下属执行。
分权型 领导
是指领导者只决定目标、政策、任务的方 向，对下属在完成任务各个阶段上的日常 活动不加干预。只问效果，不问细节。
领导是指管理者依靠其影响力，通过激励、 沟通、指挥等手段，带领被领导者或追随者去 实现组织目标的活动过程。
管理者/领导者
领导概述
（1）领导包含领导者和被领导者两个方面。 （2）领导是一种活动，是引导人们的行为 的过程，是领导者带领、引导和鼓舞下属 去完成工作、实现目标的过程，是管理的 一项重要职能。称之为领导工作。
严厉型 领导
是指领导者对下属要求十分严厉，重组织轻个人， 要求下属牺牲个人利益服从组织利益，明确每个 人的责任，执行严格的纪律，重视监督和考核。
领导概述
四、领导的方式
（四）按决策 权力大小划分
又称：勒温的 领导风格理论
管理学原理第五章决策讲课教案
管理学原理第五章决策讲课教案一、教学目标通过本课教学，学生应能够：1.了解决策的概念和重要性；2.理解决策的过程和环境；3.掌握决策理论中的核心概念与方法。
二、教学内容1.决策的概念和特点1.1 决策的定义1.2 决策的特点2.决策的过程2.1 决策的阶段2.2 决策的条件和要求3.决策的环境3.1 决策的内部环境3.1.1 组织结构与人力资源3.1.2 经济和技术情况3.2 决策的外部环境3.2.1 政治和法律环境3.2.2 经济和市场环境3.2.3 社会和文化环境4.决策理论与方法4.1 边际效应与边际分析4.2 概率论与统计决策4.3 量化技术与决策树4.4 决策评价与风险管理三、教学方法1.讲授法：通过讲解授课，介绍决策的概念、过程和环境等基本知识点。
2.案例分析法：选取实际案例，引导学生进行分析和讨论，提升学生的决策能力。
3.小组讨论法：根据课堂设定的场景，将学生分为小组，进行小组讨论，锻炼学生团队协作与决策能力。
四、教学过程1.引入老师可通过举例引入，讲述决策在生活和工作中的重要性，激发学生的学习兴趣。
2.知识讲授2.1 决策的概念和特点- 决策的定义：决策是在有限的选择中，通过对各种信息的收集、整理和分析，做出最优选择的过程。
- 决策的特点：具有不确定性、风险性和动态性。
2.2 决策的过程- 决策的阶段：问题识别、问题分析、决策制定、实施和评估。
- 决策的条件和要求：合理性、可行性、可控性和适应性。
2.3 决策的环境- 决策的内部环境：组织结构与人力资源、经济和技术情况等。
- 决策的外部环境：政治和法律环境、经济和市场环境、社会和文化环境等。
2.4 决策理论与方法- 边际效益与边际分析：根据边际效益递减原理，进行决策分析与选择。
- 概率论与统计决策：利用概率和统计方法辅助决策，降低决策风险。
- 量化技术与决策树：利用数学模型和决策树等工具进行决策支持。
- 决策评价与风险管理：通过评估决策效果和管理决策风险，优化决策结果。
管理学原理 05组织原理
信息技术的应用，“信箱之门的敞开”
4、规模 彼得· 布劳和斯蒂芬· 罗宾斯 P·
组织规模扩大时，组织层次、组织的部门、职能 化程度等方面的分化程度随之提高 但组织规模对组织结构的影响程度会减弱
如：2000名
增加500人
300名
增加500名
凯伦的组织发展的五阶段论
创业阶段。 职能发展阶段。 分权阶段。 参谋激增阶段。 再集权阶段。
五、组织结构的类型 （一）直线制
特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责 优点：简单易行、权力集中、责任明确 、命令统一、决 策迅速、维持成本低
缺陷：缺乏横向联系；权力完全集中于一人，存在风险， 对成长后的组织不适用
（二）职能制
在实际 工作中， 事实上 不存在 纯粹的 职能型 组织结 构。
第一节 组织与组织工作
一、组织和组织工作的含义
组织（organization）
由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组 合而成的有机整体。 实体：明确的目的、人员、系统性 为了实现组织的目标，按照一定程序构建相应的 分工协作体系，创立和完善组织要素合理配置和 高效使用的系统运行机制的一系列活动。 一个组织结构的创设过程。
（四）事业部制
适用于 规模大、 产品种 类多、 技术复 杂和市 场变化 较快的 企业。
特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日 常事务，有利于培养高级管理人才 缺陷：机构重叠，管理效率较差，内耗大
（五）矩阵结构
适合于外部市场 变化较快，要求 企业有较强的适 应能力的组织
管理学原理第五章 目标及其确定
Байду номын сангаас
二、组织目标的特点
• • • • • • • • • ⒊层次性 组织目标是分等分层的 使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南 总目标 战略目标 远期目标 部门目标 行动目标 近期目标 岗位目标 每一个成员的具体行动指南 这些多层次多部门的目标之间是相互关联的 管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。
案例：三鹿集团的企业目标
• 三鹿集团始终坚持“瞄准国际领先水平，跻身世界先进行 列”的企业目标。围绕这个目标，三鹿从中国乳品行业和 企业实际情况出发，大胆探索，从组织架构、产品升级、 市场营销、企业文化建设、企业人才培养等方方面面进行 全方位的创新。 • 三鹿“十一五”规划目标是：到2010年，确保配方奶粉、 力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮 料保持前三位，全面提升企业生产规模、经济效益和综合 实力，做大做强三鹿，走出国门，与国际市场接轨。 • 2006年三鹿位居国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶 尖企业百强”乳品行业第一位。但2008年，因产品中三聚 氰胺超标，三鹿迅速宣布破产。直接责任人有三人被重判。 一人死刑，一人死缓，一人无期。
二、组织目标的特点
⒉多元性 在同一个组织中，有不同性质的多个目标 组织目标的多元性，是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结 果。 组织所面对的公众 • 股东 红利 利润 • 员工 待遇 人均收入 • 消费者 功能、质量 销售量、质量、品种 • 竞争者 市场、资源 占有率 • 社区 环境、贡献 捐赠、环保 • 政府 税收、守法 税款、计划生育 • 新闻机构 公开、形象 企业形象 • ·· · • 组织目标的多元性要求管理者要协调处理好各类目标之间的关系。
《管理学原理》 第五章 组织(一)
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
《管理学原理》第五章考点手册
《管理学原理》第五章决策考点16 决策的概念、地位和作用（★三级考点）1.决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
2.决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
决策不仅渗透于管理活动的各个方面，同时，其正确与否直接关系到管理活动的成败，以及生存与发展。
考点17 决策的类型、原则及标准（★★★一级考点，一般单选、判断、案例）1.按着决策的性质不同，可以分为战略决策（由高层管理者做出，具有长期性、方向性、全局性）、战术决策（由中层管理者提出，具有局部性、短期性）和业务决策。
2.按照决策活动表现的形式不同，可以分为程序化决策（常规的、重复的、例行的）和非程序化决策。
3.按照决策的方法不同，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
4.按照决策的主体不同，可分为群体决策与个人决策。
5.程序化决策：是指常规的、重复的、例行的决策，即当问题发生时，不必重新作出决策，可以按原来设立的方式进行的决策。
6.决策的原则包括：信息原则、预测原则、可行性原则、系统原则、对比择优原则、反馈原则。
7.决策的系统原则：要有整体思想，统筹兼顾、全面安排，以所有目标的满意为准绳。
各部门、层次、项目之间相互关系，达到平衡协调发展，达到动态平衡。
8.决策的标准具有三种代表性观点：（1）“最优标准”——泰勒；追求最佳工作方式（2）“满意标准”——西蒙；满意往往成为决策所依据的标准；（3）“合理性标准”——孔茨；以符合目的为根本标准，实质强调各决策阶段的效果与工作质量。
考点18 决策的影响因素、程序与方法（★★二级考点，一般单选、多选、案例简答）1．简述决策的影响因素：环境因素、组织文化、决策者的个人因素、时间因素、过去的决策。
2.简述决策程序：（1）识别机会或诊断问题——决策的始点（2）确定目标——决策的前提（3）拟订可行方案——决策的基础（4）方案选优——决策的关键（5）典型试验——决策的试点（6）普遍实施——决策的落实（7）跟踪控制——决策的检查。
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次就越少，从而该组织就成为扁平型组织（如图c）。
1.管理幅度（P134）
高层管理幅
度4—8人；基 （1）管理幅度的概念（P134）
人员的数量。
层8—15人。
管理幅度——是指一个行政主管所能直接领导的下属 （2）影响管理幅度的几个因素（P135）
1）处理问题的复杂程度和工作量的大小； 2）管理者及其下属的素质水平； 3）标准化和授权程度； 4）信息沟通技术。
故事案例：韩信点兵，多多益善
刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩后，君臣有一段对话。
刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万。” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善。” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我下属？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而 我则善于将兵。” 请问：这个故事说明了管理的什么道理？
（1）管理层次的概念（P135）
管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数。
（2）管理幅度和管理层次的关系（P135—
136）
管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可 减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。
管理幅度和管理层次
一个组织设立的行
政等级的数目。
总经理
财务副总
人事副总
在管理工作中，应处理好二者的关系：参谋职权无 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为， 限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信。 严高工作为顾问应该行使什么样的职权？
案例：谁拥有权力？
3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是 公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总 经理提出你的建议以改善现状？
这使那位已经卸任的前官吏百思不得其解，因为他每 天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。 于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？” 子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分 辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
请问：这个故事对你有什么启发？
案例分析
教师评 论
一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授 权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精 神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也 能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理 者的负担。
1 4
（a）
1 8 64
（b）
（c）
16
256 1024 4096
1 16
512
4096
256
4096
管理幅度的宽窄对组织形态会产生显著的影响。在组织中作 业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置 就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种 组织为高耸型组织（如图a）；反之，管理幅度越宽，组织层
客户研究 主管
采购主管
制造主管 运输主管
直线职权
职能职权
参谋职权
总经理
营销副总
生产副总
销售部经理 广告部经理 研发部就理
制造部经理
质检部经理
仪器分销 电器分销 产品研究 经理 经理 主管
客户研究 主管
采购主管
制造主管 运输主管
直线职权
参谋职权
职能职权
1.职权的种类（P136）
1）直线职权——是指组织内的直线管理系统的 管理人员所拥有的管理权力（只要包括发布命令 及执行决策的权力）
参谋
顾问
副总经（主
管生产）
参谋 广告部 经 理 职能 研发部 经 理 制造部 经 理 质检部 经 理
分销 经理
主管 仪器类
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
总经理
营销副总
顾问
生产副总
销售部经理 广告部经理 研发部经理
制造部经理
质检部经理
仪器分销 电器分销 产品研究 经理 经理 主管
集权——组织中的权力较多地集中在组织的高层。
分权——权力较多地下放给较低管理层次的职位上。
织中决策权限的集中与分散程度。
集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组
授权——就是上级把手中的权力部分委让给下级的这
样一个过程。
授权的过程 ：
任务的分派
权力的授予
责任的明确
监控考核的确立
授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专
图 管理幅度与管理层级比较图
1 4 16 64 256 1024 4096
管理幅度4人 管理层次7层
1 8 64 512 4096
管理幅度8人 管理层次5层
1
16
256
4096
管理幅度16人 管理层次4层
一线人员总数4096人 一线人员总数4096人 一线人员总数4096人 管理人员总数1365人 管理人员总数585人 管理人员总数273人
一、管理幅度与管理层次的关系（P134）
1.管理幅度（P134）
2.管理幅度与管理层次的关系（P135）
练一练：案例分析
二、直线职权和参谋职权关系（P136）
三、授权、集权与分权的关系（P137）
案例：王厂长的等级链
王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机
构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。
1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是 什么？在实践上是否可行？
2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？ 3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一 律不接待。”请说出赞成或反对的理由。
三、授权、集权与分权的关系（P137）
（一）集权、分权和授权的概念 （二）影响集权和分权的要素（P137）
周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报 无问题各忙各的事。
忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，
点评：
1.统一领导原则。可行。
案例：王厂长的等级链
王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人 2.高层领导重在解决问题， 的直接下级只有 5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个 原则上同意，即“多报忧少报 副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工 喜”。 作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也 3.赞成，每一个管理者应有 一律不接待。 相应的管理幅度。 请同学们思考：
一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走 了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，
案例：王厂长的等级链
他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个 本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只 能怨厂级领导。 后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先 要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们 实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时， 而且规定开会迟到不允许超过五分钟。
对于参谋人员来说，要明确自己的角色和职责， 不能越俎代庖。
案例：谁拥有权力
案例：谁拥有权力？
王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工 商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经 伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级 管理职员。 由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出
心处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强
下属的责任心，并提高工作效率；可以提高下属的 才干，有利于管理人员的培养；可以充分发挥下属 的专长，弥补授权者自身的才能不足。
案例分析：子贱放权
故事案例分析
子贱放权
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他 到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管 辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。
任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总
经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈， 并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。
考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高
级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。
案例：谁拥有权力？
然而，在任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制局势。 他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我
行政办
营销部
餐饮部经理
客房部经理
康乐部经理
质检组
技术组
主 管
主 管
主 管
酒店直线—职能制组织结构图
总经理
客房 总监
业务（一线）部门
人事 总监
职能（二线）部门
康乐部 客房部 餐饮部 前厅部 营销部 人事部 行政办 财务部
洗衣房 布草房
客服 中心
典型组织结构
副总经（主 直线 销售部 经 理
管营销）
总经理
酒店管理专业教程
管理学原理与实务
授课班级 主讲教师 12级酒店管理专业
第五章 组 织
第一节 第二节 第三节 第四节 组织概述（P124） 组织结构设计（P126） 管理组织形式的选择（P130） 管理学中的几组关系（P134）
第五节
组织文化（P138，略）
第四节 管理学中的几组关系（P134）
2.正确处理直线人员与职能部门的关系（P136）
上一层次的职能部门对下一层次的职能部门只 有业务指导的权力，没有直接领导的权力。
上一层次的职能部门对下一层次的直线主管人
员的决策有建议参考权，没有命令指挥权。
职能部门不能直接干预直线指挥权的行使。
总经理
横 、 纵 向 职 权 关 系
财务部