超好的管理学课件 第5章 组织
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管理学基础第五章 组织
【训练目标】 1.加深对组织概念的感性理解； 2.增强学生对正式组织与非正式组织的特点的归纳能力。 【训练内容与方法】 1.阅读如下案例，并分析下列问题：（1）企业中非正式组织的存在有何作用？（2）非正式组 织对于生产效率，工作满意度具有怎样的影响？
2.先由个人阅读并分析案例，然后写出发言提纲。
3.以班级为单位进行大组讨论。 【标准与评估】 1.能够运用正式组织与非正式组织的组织理论，对公司情况进行分析。
优点： ①有利于及时送货（JIT）并 降低运输成本 ②有利于捕捉更多的客户（如 连锁店麦当劳，KFC等） ③有利于积累当地客户知识（ 销售部常常按地理分布）
适用于： 产品本身价值和运输价值相比较低 必须上门完成的服务 要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品） 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）
一群群聚集起来的人们，但是整个组织还是模糊的、抽象的，我们
无法感知组织具体的样子。尽管如此，我们还是感受到组织是确确 实实存在的，我们甚至可以说无时无刻都不能离开它们：我们大多 数人出生在医院这样的组织，户口登记在公安局这样的组织，在学 校这种组织中接受教育，在不同的组织工作并领取报酬，等等。总 之，我们置身于不同的组织之中，组织包围着我们，并以多种方式 改变着我们的生活。 分析与决策 ⑴ 据你现有的认识，你能总结下什么是组织吗？
第二节
组织设计
优点： ①管理权力集中，便于实施严 格控制； ②避免人力和物质资源的重复 配置； ③有利于强化专业管理，提高 工作效率；
缺点： ①导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； ②横向协调性差； ③企业领导负担重；
④ 不利于培养素质全面的管 理人才。
适用于： 产品类别区别不大，销售的目标市场相同 产品开发和生命周期较长 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 产品/服务为普通标准无需为客户量身定做
2.先由个人阅读并分析案例，然后写出发言提纲。
3.以班级为单位进行大组讨论。 【标准与评估】 1.能够运用正式组织与非正式组织的组织理论，对公司情况进行分析。
优点： ①有利于及时送货（JIT）并 降低运输成本 ②有利于捕捉更多的客户（如 连锁店麦当劳，KFC等） ③有利于积累当地客户知识（ 销售部常常按地理分布）
适用于： 产品本身价值和运输价值相比较低 必须上门完成的服务 要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品） 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）
一群群聚集起来的人们，但是整个组织还是模糊的、抽象的，我们
无法感知组织具体的样子。尽管如此，我们还是感受到组织是确确 实实存在的，我们甚至可以说无时无刻都不能离开它们：我们大多 数人出生在医院这样的组织，户口登记在公安局这样的组织，在学 校这种组织中接受教育，在不同的组织工作并领取报酬，等等。总 之，我们置身于不同的组织之中，组织包围着我们，并以多种方式 改变着我们的生活。 分析与决策 ⑴ 据你现有的认识，你能总结下什么是组织吗？
第二节
组织设计
优点： ①管理权力集中，便于实施严 格控制； ②避免人力和物质资源的重复 配置； ③有利于强化专业管理，提高 工作效率；
缺点： ①导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； ②横向协调性差； ③企业领导负担重；
④ 不利于培养素质全面的管 理人才。
适用于： 产品类别区别不大，销售的目标市场相同 产品开发和生命周期较长 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 产品/服务为普通标准无需为客户量身定做
管理学第5章组织
器类）
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
14
三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
15
四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
23
（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
24
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
14
三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
15
四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
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（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
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（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
大学课程《管理学基础》教学PPT课件：第5章 组织
• 这个场面正好被公司董事长福特看到了,他立刻邀请斯坦 曼到自己的公司来工作掌。握可管斯理坦者的曼分说类自、技己能现及在素质的要公求司对 他很好,因而他不能辞职。福特马上说:“那么看来我只有 把你那家公司买过来,这样你就可以来上班了。”
• 福特为得到一个人才,竟不惜买下一家公司!
下一阶段运营计划
相关链接
职能部门
职能部门
职能部门
项目组1 项目组2 项目组3
掌握管理者的分类、技能及素质要求
下一阶段运营计划
•五、矩阵制组织结构
独立的研发与 咨询机构
广告代理商
掌握管理项管者目理的分类、技能及素质要求 小组
独立制造商
销售代理商
下一阶段运营计划
小练习
某广告公司的组织结构
• 章经理的广告公司共有员工20人,章经理为公司设计了一种 组织结构,确定了每个人的任务,制定了许多规章制度,并采用 集中决策的方法。章经理直接管理3名副经理:1名负责广告 设计与制作,1名负责市场外联业务,1名负责内部日常管理工 作。几名副经理经常抱怨:经理在做出与其主管业务相关的 决策时,从不与他们商量,使他们处于一种有名无实的状态。 对公此司章内经所理有回事答务说,完:全“知我道这掌握将家管要公理发司者的生很分什小类么,、总技事共能和不及应素过质该2要0如人求何,我去熟处悉 理,由我一人决策是快速有效协调公司各部门行为的最好办 法。”
掌握管理者的分类、技能及素质要求
• 请问,该如何避免这种情况的发生呢?
下一阶段运营计划
• 四、组织结构设计的程序
– 1、确定组织目标 – 2、进行职能分析，确定职能结构 – 3、进行部门结构设计，确定组织机构框架 – 4、进行联系方式设计，确定组织结构内部的协调
• 福特为得到一个人才,竟不惜买下一家公司!
下一阶段运营计划
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广告代理商
掌握管理项管者目理的分类、技能及素质要求 小组
独立制造商
销售代理商
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小练习
某广告公司的组织结构
• 章经理的广告公司共有员工20人,章经理为公司设计了一种 组织结构,确定了每个人的任务,制定了许多规章制度,并采用 集中决策的方法。章经理直接管理3名副经理:1名负责广告 设计与制作,1名负责市场外联业务,1名负责内部日常管理工 作。几名副经理经常抱怨:经理在做出与其主管业务相关的 决策时,从不与他们商量,使他们处于一种有名无实的状态。 对公此司章内经所理有回事答务说,完:全“知我道这掌握将家管要公理发司者的生很分什小类么,、总技事共能和不及应素过质该2要0如人求何,我去熟处悉 理,由我一人决策是快速有效协调公司各部门行为的最好办 法。”
掌握管理者的分类、技能及素质要求
• 请问,该如何避免这种情况的发生呢?
下一阶段运营计划
• 四、组织结构设计的程序
– 1、确定组织目标 – 2、进行职能分析，确定职能结构 – 3、进行部门结构设计，确定组织机构框架 – 4、进行联系方式设计，确定组织结构内部的协调
《管理学PPT组织》PPT课件课件
战略在两个层次上影响组织设计： •不同的战略有不同的业务活动，从而影响管理职务设计 •战略重点的 改变，引起组织工作重点的变化，从而各部门 与职务在组织中重要程度的变化，要求管理职务与部门间的 关系作相应的调整
2021/6/16
《管理学PPT组织》PPT课件
14
3. 技术对组织结构设计的影响
▪ 管理学家伍德沃德(Joan Woodward)对100家英国公司的研究 表明，在组织设计与不同的技术之间有一种关系。将企业技术 分成三种类型，并据此对其组织结构进行了分析和比较，结果 如下表：
10
组织结构的描述
组织结构可以用以下三种特性来描述：
▪复杂性(Complexity)：指组织活动或子系统的数量。可以从三 个方面衡量：横向、纵向和空间。
▪规范性(Formalization)；依靠规则和程序引导员工行为的程度, 通常通过对组织内关于员工行为的文件数量的简单清点来衡量。
▪集权性(Centralization)：决策权力的分布情况
35
二、组织变革过程
两种不同的观点 “风平浪静”观
库尔特•卢因
解冻
变革
再冻解
“急流险滩”观
2021/6/16
《管理学PPT组织》PPT课件
36
组织变革
三、组织变革的阻力 利益 不确定性 认知 四、降低阻力的策略
2021/6/16
《管理学PPT组织》PPT课件
37
案例分析
这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度； 每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以 确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任 何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处 理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理 人员不 相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要 按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专 业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不 犯错误和忠诚。
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3. 技术对组织结构设计的影响
▪ 管理学家伍德沃德(Joan Woodward)对100家英国公司的研究 表明，在组织设计与不同的技术之间有一种关系。将企业技术 分成三种类型，并据此对其组织结构进行了分析和比较，结果 如下表：
10
组织结构的描述
组织结构可以用以下三种特性来描述：
▪复杂性(Complexity)：指组织活动或子系统的数量。可以从三 个方面衡量：横向、纵向和空间。
▪规范性(Formalization)；依靠规则和程序引导员工行为的程度, 通常通过对组织内关于员工行为的文件数量的简单清点来衡量。
▪集权性(Centralization)：决策权力的分布情况
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二、组织变革过程
两种不同的观点 “风平浪静”观
库尔特•卢因
解冻
变革
再冻解
“急流险滩”观
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组织变革
三、组织变革的阻力 利益 不确定性 认知 四、降低阻力的策略
2021/6/16
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案例分析
这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度； 每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以 确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任 何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处 理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理 人员不 相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要 按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专 业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不 犯错误和忠诚。
管理学概论 第五章组织
两种组织结构
（1）扁平式组织结构 优点：管理层级少，信息沟通快，失真度低； 有利于下级发挥积极性。 缺点：对下级监督和协调难度大。 （2）锥型组织结构 优点：管理幅度少，指导比较具体；层级关 系紧密，有利于关系的衔接；下级提升的机 会多。 缺点：信息传递慢，失真度增大；上下沟通 成本加大。
第五章 组织
组织的有关概念 组织设计 组织的部门化 组织的层级化 人力资源管理 组织变革与组织文化
“结构决定行为。这就象我在一次乡村聚会上 见到的南瓜，它在一个四角瓦罐中长大，现在瓦 罐已经被打破了，但里面的南瓜却已经定型了。 它长得就象一个四角瓦罐。而其他那些一同播种 的南瓜种子，在没有限制的条件下成长，它们比 四角南瓜大得多，足有五倍大。组织结构和制度， 对于身处其中的人而言具有同样的效应。它可能 限制人们的发展，当然也可能激发他们的潜力。” -----吉姆· 克拉玛（Jim Clemmer）
职能职权——由直线管理者向自己辖属以外的个 人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制 度，在一定职能范围内行使的某种职权。职能职权 的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻 直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。
职责与职权的区别
职责是一个人获取权力的同时就必须负 担起责任。职权是一种权力，其合法性来自 于组织中的职位，职权需要围绕工作而展开。 另外，职权喻示着下属必须完成被指派的任 务，而职责则喻示着下属所完成的任务必须 符合上级所规定的标准。
★讨论的核心：不是集权好还是分权好，而是集权 与分权的程度，哪些要集权该分权？ 集权与分权的平衡. “放得开又管得住”.“收放自如”
分权主要通过两种途径来实现：
管理学组织(PPT演示文档)
组织变革的阻力与应对策略
组织变革的阻力
组织变革往往会遇到各种阻力，包括员工抵制、利益冲突、资源限制等。这些阻力可能导致变革进程受阻或失败。
应对策略
为了克服组织变革的阻力，管理者需要采取一系列应对策略，包括加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培训与 支持等。同时，需要充分考虑员工的利益和需求，建立有效的激励机制，促进员工对变革的接受和支持。
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织具有相对稳定性和持续性， 能够长期存在并发展。
组织的定义与特点
组织是由两个或多个个体组成 的集合，这些个体在共同目标 或愿景的指导下，通过分工合
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织能够促进社会交 流和合作，推动社会 进步和发展。
组织能够提供稳定的 工作环境和职业发展 机会，促进个人成长 和发展。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
02
组织结构
02
组织结构
直线型组织结构
总结词
管理学组织PPT课件
2021/3/12
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2.职位设计
职位设计的变迁 ： ✓按照专业化分工的原则设计职位
效 率
2021/3/12
专业化分工的程度 24
2.职位设计
但规律的全貌却是：
效 率
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专业化分工程度
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2.职位设计
专业化分工的好处：
✓有利于提高人员的工作熟练程度 ✓有利于减少因工作变换而损失的时间 ✓有利于使用专用设备和减少培训需求 ✓扩大劳动者的来源和降低劳动成本等
为什么要部门化？
如果组织的最高领导者是一个万能的人， 是否还需要部门化？
2021/3/12
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3.部门化
✓现实世界中，人类存在着身体的、生理 的、心理的和社会的种种限制
✓每一个管理者所能直接指挥和监督的下 属人数总是有限的Βιβλιοθήκη 2021/3/1218
1.组织职能概述
所以，组织的变革也是organizing 的重要内容。
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1.组织职能概述
Organizing 的主要内容： ✓职位设计 ✓部门化 ✓职权配置 ✓协调和整合 ✓HRM ✓组织变革
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2.职位设计
——组织大厦的基本构件
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石墨
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1.组织职能概述
• 两种物质都是由碳原子构成的，但两者 的性质却有天壤之别。造成这种差异的 根本原因是原子间结构的不同。
• 社会化大生产的企业组织也是如此，由 于系统内部分工和协作关系的不同，组 织的效能会表现出巨大的差异。
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5
1.组织职能概述
结论： 无论是自然界还是社会领域，事物的
第五章 组织 《管理学基础》PPT课件
发布命令等的权力。 参谋职权：某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，
包括提供咨询、建议等。 职能职权：某职位或某部门所拥有的原属于直线管理
者的那部分权力。
第五章 组织 第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题 3．授权 （1）授权：上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在 一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
以集权的刚性为主，强调规范化和严密的控制 集、分权相结合，强调纵向的职能控制和横向的项目协
调 以柔性的分权结构为主，注重创新和部门相互间的协调 以职能性结构为主，注重规范化、内部效率和稳定性
以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化
第五章 组织 第一节 组织设计
（四）组织设计的内容 1.职位设计：将若干工作任务组合起来构成一项完整
第五章 组织 第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题 1．管理幅度与管理层次 （1）管理幅度与管理层次之间的关系 管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下 属人员的数量。 管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组 织的各个组织等级
第五章 组织 第一节 组织设计
两种基本的组织结构形态： 1.扁平结构：管理层次少、管理幅度大的结构。 优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系， 信息传递速度快，信息失真可能性小，而且管理幅度大使 管理者对下属不可能控制过多过死，给下属较大的自主性 和创造性。 缺点：过大的管理幅度，也带来一定的局限性：管理者不 能对下属有效的指导和监督，上下级协调较差，也增加了 同级之间沟通的困难。 2.高耸结构：管理幅度较小，而管理层次较多的金字塔 形态。 优缺点与扁平结构正好相反。
第五章 组织 第一节 组织设计
（三）组织设计的影响因素 1.战略 2.组织规模 3.组织的生命周期 4.外部环境 5.技术
包括提供咨询、建议等。 职能职权：某职位或某部门所拥有的原属于直线管理
者的那部分权力。
第五章 组织 第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题 3．授权 （1）授权：上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在 一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
以集权的刚性为主，强调规范化和严密的控制 集、分权相结合，强调纵向的职能控制和横向的项目协
调 以柔性的分权结构为主，注重创新和部门相互间的协调 以职能性结构为主，注重规范化、内部效率和稳定性
以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化
第五章 组织 第一节 组织设计
（四）组织设计的内容 1.职位设计：将若干工作任务组合起来构成一项完整
第五章 组织 第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题 1．管理幅度与管理层次 （1）管理幅度与管理层次之间的关系 管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下 属人员的数量。 管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组 织的各个组织等级
第五章 组织 第一节 组织设计
两种基本的组织结构形态： 1.扁平结构：管理层次少、管理幅度大的结构。 优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系， 信息传递速度快，信息失真可能性小，而且管理幅度大使 管理者对下属不可能控制过多过死，给下属较大的自主性 和创造性。 缺点：过大的管理幅度，也带来一定的局限性：管理者不 能对下属有效的指导和监督，上下级协调较差，也增加了 同级之间沟通的困难。 2.高耸结构：管理幅度较小，而管理层次较多的金字塔 形态。 优缺点与扁平结构正好相反。
第五章 组织 第一节 组织设计
（三）组织设计的影响因素 1.战略 2.组织规模 3.组织的生命周期 4.外部环境 5.技术
《管理学原理》 第五章 组织(一)
第五章 组织
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
第五章 组织运行《管理学》PPT课件
2.团队的特征
在组织形态上，团队属扁平型组织 在目标定位上，团队有明确的目标，每个成员有
明确的角色定位与分工 在控制上，强调自主管理，自我控制 在功能上，团队形成一种跨部门、交叉功能的融
合体系 在相互关系上，团队构建合作、协调的团体
二、团队的类型
工作团队 项目团队 管理团队
三、 团队的形成与发展
5.4 非正式组织
一、非正式组织的含义与特点
1.非正式组织的含义
非正式组织是指人们在共同工作或活动中，由于
具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基 础而自发形成的团体。
它是由于人类的需要或感情的原因，并以员工或 社交关系中的非正式权力为基础而建立起来的。
2.非正式组织的特点 自发产生 凝聚力强 涉及面广 沟通便捷
2.组织变革的类型
战略性变革 结构性变革 流程主导性变革 以人为中心的变革
二、 组织变革的目标
使组织更具环境适应性 使管理者更具坏境适应性 使员工更具环境适应性
三、组织变革的内容
对任务的变革 对技术的变革 对结构的变革 对人员的变革
四、组织变革的程序与管理
1.组织变革的一般过程 ⑴ 解冻阶段 ⑵ 变革阶段 ⑶ 再冻结阶段
1.团队形成的条件 指导委员会 团队的结构、领导和成员 团队的推进者
2.团队发展的阶段
初始阶段 过渡阶段 成长阶段 成熟阶段
5.3.3 团队的形成与发展
3.团队建设的要领 科学地设定目标 打造团队文化 促进跨部门整合与技能互补 维持小规模的团队 重新设计信息系统 重新设计报酬系统
管人员，也就是把权力分散到一个集体中去的过 程，即为委员会管理，也称为集体管理
二、委员会的优缺点
委员会的优点： 集思广益 协调 民主管理 鼓励下属 加强沟通 有利于管理者成长
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当今绝大多数管理者意识到，工作专门化虽然 是一个重要的组织方式，但不是无止境提高劳 动生产率的办法。因此，组织逐渐实行扩大工 作范围、降低工作专门化程度的办法，来改进 员工的生产率。
部门化 通过工作专门化分设了各个职位之后，
这些职位必须组合起来，以便协调完成共同的任 务。部门化就是将若干职位组合在一起的依据和 方式。每一个组织都可以有其划分和组合工作活 动的独特方式，一般组织业务活动内容比较复杂 的，划分的部门就多；反之，组织业务活动内容 比较简单的，划分的部门就少。
近年来，由于信息技术的发展以及对员工授 权的加大，指挥链原则已经相对不那么重要 了。比如，组织的员工可以在几秒钟内获得 原来只有高层管理者才能获得的信息；员工 不必通过正式的管道，利用计算机可以实现 与组织中其它任何地方的人员进行沟通；越 来越多的组织采用自我管理的跨职能团队， “多头领导”体制被更多地引入。
二、组织工作的含义、特点与内容
（一）组织工作的含义
对管理者而言，如何设计出一个组 织结构，使员工能卓有成效地完成计划安排的 具体任务，是一项重要的工作，这项工作就是 组织工作。
（二）组织工作的特点
1.组织工作是一个动态的过程
组织工作不是一劳永逸的。组织作为社会 系统中的一个子系统，外界环境的变化必然会 引起组织目标的改变。当原有的组织结构不能 适应组织目标的要求的时候，组织结构就必须 进行相应的调整和变革。
工厂经理
工程经理 财务经理 制造经理 人事经理 采购经理
职能部门化
•优点：将同类专家所拥有相同技术、知识和关键 的人员组合在一起从而提高效率；职能领域内部 的协调；深度的专门化。 •缺点：职能部门间的沟通不良；缺乏对组织整体 目标的认识。
第五章 组织
学习目标
知识目标： ●理解组织和组织工作的含义、组织工作的特
点和内容； ●了解人员配备的含义、重要性与原理； ●掌握组织设计的原则、组织设计的权变因素
以及主要组织结构形式的特点；掌握职权的 种类及相互关系、集权与分权的影响因素及 授权的要点； ●熟知组织设计的任务；人员配备的内容。
技能目标：
的程度。
集权性，是指决策制定权力的集中程度。
组织设计包括以下具体的任务： ⒈职务分析与设计。 ⒉部门和层级设计。 ⒊结构形成。
二、组织设计的原则
（一）纵向组织设计的原则
指挥链
长期以来，指挥链原则一直是组织设计的 基石。早期管理理论家，如法约尔、韦伯、泰 罗等特别推崇指挥链。指挥链是指从组织高层 延伸到基层的这样一条持续的职权线。
近年来的流行趋势是，追求较大的管理跨 度，以此作为促进授权的方式。
集权与分权
圣经故事【岳父叶忒罗见摩西】
集权化反映决策集中于组织某一点的程 度。如果组织的决策权力更多地分布在高层 ，这样的组织集权程度较高。相反，如果决 策权力更多地分散在下层，那么组织的分权 化程度就比较高。
当前的一个明显的趋势是下授决策权， 这与力图使组织具有灵活性和反应能力的努 力是一致的。
2.组织工作中要对非正式组织的影响予以足够 的重视
（三）组织工作的内容
职位或岗位的设计
形成可以管理的部门和单位，并授予各部门 和单位的管理者相应的职权，建立起正式的 职权线；
为组织中的职位配备适当的人员，
从横、纵两个方面对组织结构进行协调和整 合
第二节 组织设计
一、组织设计的任务 组织设计主要是对组织结构的设计，为
●能够根据组织设计的一般规律和方法对组 织进行设计，并对设计中的一些基本影响因 素进行判断和分析；
●能够对各种不同类型的组织结构的运行特 点进行分析。
学习内容
第一节 组织与组织工作 第二节 组织设计 第三节 人员配备 第四节 职权分配与职权关系
思考 问题
什么是组织？举例。 我们学院是一个组织吗？你知道我们学院有哪些目
（二）横向组织设计的原则
工作专门化
工作专门化的实质是，不将整项任务交由 某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一 步骤由一个人来完成。各个员工都仅专门从事 某一部分的活动而不是全部活动。通过工作专 门化，员工所拥有的各种不同技术可以得到最 有效的发挥。
20世纪上半叶，专门化尚未得到普遍推广，因 此，推行专门化可以使员工生产率显著提高， 专门化被看作提高组织劳动生产率的源泉。
标吗？有哪些部门吗？各部门做些什么工作？
一、组织的含义
作为名词，组织是为了达到某些特定目标经由分工 与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。 这个定义具有三个关键点：
⒈组织必须具有共同的目标。
⒉组织必须有分工与合作。
⒊组织要有不同层次的权力与责任制度。
作为动词，组织是指在特定的环境条件 下为了有效地实现共同的目标和任务，确定组 织成员、任务及各项活动之间的关系，对组织 资源进行合理配置的过程。
管理跨度 管理跨度又称为管理幅度、管理宽度、控
制幅度，指的是一名管理人员直接管理的下属 的人数的多少。 管理者和下属人员的技能和能力 所要完成的工作的内容和特性 工作条件 工作环境
1 4 16 64 256 1024 4096
1 8 64 512 4096
组织使用的平均管理跨度决定了组织结构 是高耸式的还是扁平化的。高耸式结构总体上 跨度较小，等级层次较多。扁平化结构控制跨 度较大，在水平方向展开，相对而言，等级层 次较少。
工厂经理
工部
物流设备事业部 销售副总裁
工业设备事业部
西部区域销售主管 南部区域销售主管 东部区域销售主管
零售经理
销售经理 批发经理
政府经理
工厂主管
切割
压边
装配 喷漆打磨 抛光 检验发运
部门经理 部门经理 部门经理 部门经理部门经理 部门经理
组织设计一个清晰的组织结构，规划和设计 组织中各部门的职能和职权，确定组织中直 线职权、参谋职权和职能职权的活动范围并 编制职务说明书。
组织结构是描述组织的框架体系。就像人类 由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来确 定其形状的，组织结构可以用复杂性、规范 性和集权性三种特性来描述。
复杂性，指的是组织分化的程度。 正规性，指的是组织依靠规则和程序引导员工行为
部门化 通过工作专门化分设了各个职位之后，
这些职位必须组合起来，以便协调完成共同的任 务。部门化就是将若干职位组合在一起的依据和 方式。每一个组织都可以有其划分和组合工作活 动的独特方式，一般组织业务活动内容比较复杂 的，划分的部门就多；反之，组织业务活动内容 比较简单的，划分的部门就少。
近年来，由于信息技术的发展以及对员工授 权的加大，指挥链原则已经相对不那么重要 了。比如，组织的员工可以在几秒钟内获得 原来只有高层管理者才能获得的信息；员工 不必通过正式的管道，利用计算机可以实现 与组织中其它任何地方的人员进行沟通；越 来越多的组织采用自我管理的跨职能团队， “多头领导”体制被更多地引入。
二、组织工作的含义、特点与内容
（一）组织工作的含义
对管理者而言，如何设计出一个组 织结构，使员工能卓有成效地完成计划安排的 具体任务，是一项重要的工作，这项工作就是 组织工作。
（二）组织工作的特点
1.组织工作是一个动态的过程
组织工作不是一劳永逸的。组织作为社会 系统中的一个子系统，外界环境的变化必然会 引起组织目标的改变。当原有的组织结构不能 适应组织目标的要求的时候，组织结构就必须 进行相应的调整和变革。
工厂经理
工程经理 财务经理 制造经理 人事经理 采购经理
职能部门化
•优点：将同类专家所拥有相同技术、知识和关键 的人员组合在一起从而提高效率；职能领域内部 的协调；深度的专门化。 •缺点：职能部门间的沟通不良；缺乏对组织整体 目标的认识。
第五章 组织
学习目标
知识目标： ●理解组织和组织工作的含义、组织工作的特
点和内容； ●了解人员配备的含义、重要性与原理； ●掌握组织设计的原则、组织设计的权变因素
以及主要组织结构形式的特点；掌握职权的 种类及相互关系、集权与分权的影响因素及 授权的要点； ●熟知组织设计的任务；人员配备的内容。
技能目标：
的程度。
集权性，是指决策制定权力的集中程度。
组织设计包括以下具体的任务： ⒈职务分析与设计。 ⒉部门和层级设计。 ⒊结构形成。
二、组织设计的原则
（一）纵向组织设计的原则
指挥链
长期以来，指挥链原则一直是组织设计的 基石。早期管理理论家，如法约尔、韦伯、泰 罗等特别推崇指挥链。指挥链是指从组织高层 延伸到基层的这样一条持续的职权线。
近年来的流行趋势是，追求较大的管理跨 度，以此作为促进授权的方式。
集权与分权
圣经故事【岳父叶忒罗见摩西】
集权化反映决策集中于组织某一点的程 度。如果组织的决策权力更多地分布在高层 ，这样的组织集权程度较高。相反，如果决 策权力更多地分散在下层，那么组织的分权 化程度就比较高。
当前的一个明显的趋势是下授决策权， 这与力图使组织具有灵活性和反应能力的努 力是一致的。
2.组织工作中要对非正式组织的影响予以足够 的重视
（三）组织工作的内容
职位或岗位的设计
形成可以管理的部门和单位，并授予各部门 和单位的管理者相应的职权，建立起正式的 职权线；
为组织中的职位配备适当的人员，
从横、纵两个方面对组织结构进行协调和整 合
第二节 组织设计
一、组织设计的任务 组织设计主要是对组织结构的设计，为
●能够根据组织设计的一般规律和方法对组 织进行设计，并对设计中的一些基本影响因 素进行判断和分析；
●能够对各种不同类型的组织结构的运行特 点进行分析。
学习内容
第一节 组织与组织工作 第二节 组织设计 第三节 人员配备 第四节 职权分配与职权关系
思考 问题
什么是组织？举例。 我们学院是一个组织吗？你知道我们学院有哪些目
（二）横向组织设计的原则
工作专门化
工作专门化的实质是，不将整项任务交由 某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一 步骤由一个人来完成。各个员工都仅专门从事 某一部分的活动而不是全部活动。通过工作专 门化，员工所拥有的各种不同技术可以得到最 有效的发挥。
20世纪上半叶，专门化尚未得到普遍推广，因 此，推行专门化可以使员工生产率显著提高， 专门化被看作提高组织劳动生产率的源泉。
标吗？有哪些部门吗？各部门做些什么工作？
一、组织的含义
作为名词，组织是为了达到某些特定目标经由分工 与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。 这个定义具有三个关键点：
⒈组织必须具有共同的目标。
⒉组织必须有分工与合作。
⒊组织要有不同层次的权力与责任制度。
作为动词，组织是指在特定的环境条件 下为了有效地实现共同的目标和任务，确定组 织成员、任务及各项活动之间的关系，对组织 资源进行合理配置的过程。
管理跨度 管理跨度又称为管理幅度、管理宽度、控
制幅度，指的是一名管理人员直接管理的下属 的人数的多少。 管理者和下属人员的技能和能力 所要完成的工作的内容和特性 工作条件 工作环境
1 4 16 64 256 1024 4096
1 8 64 512 4096
组织使用的平均管理跨度决定了组织结构 是高耸式的还是扁平化的。高耸式结构总体上 跨度较小，等级层次较多。扁平化结构控制跨 度较大，在水平方向展开，相对而言，等级层 次较少。
工厂经理
工部
物流设备事业部 销售副总裁
工业设备事业部
西部区域销售主管 南部区域销售主管 东部区域销售主管
零售经理
销售经理 批发经理
政府经理
工厂主管
切割
压边
装配 喷漆打磨 抛光 检验发运
部门经理 部门经理 部门经理 部门经理部门经理 部门经理
组织设计一个清晰的组织结构，规划和设计 组织中各部门的职能和职权，确定组织中直 线职权、参谋职权和职能职权的活动范围并 编制职务说明书。
组织结构是描述组织的框架体系。就像人类 由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来确 定其形状的，组织结构可以用复杂性、规范 性和集权性三种特性来描述。
复杂性，指的是组织分化的程度。 正规性，指的是组织依靠规则和程序引导员工行为