管理学原理 第三章 管理环境53087ppt课件
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(《管理学原理与方法》周三多第七版)第03章管理的基本原理-PPT
管理原理的 特征
系统原理
管理是服务于人
为用户服务，满足用户的需要，实质是企 业实现其社会存在的基本条件。
人本原理
✓职工是企业的 主体
✓有效管理的关 键是职工参与
✓现代管理的核 心是使人性得 到最完美发展
✓管理是服务于 人
管理的终极目标是为了人类的美好未来。
责任原理
适度08原:50理
18
第三章 管理的基本原理
➢ 要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系 以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体 效果为最优
动态性原理
➢ 系统是发展变化的。预见系统的发展趋势，树 立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统 向期望的目标顺利发展
适度原理
08:50
9
管理原理的 特征
系统原理 ✓系统的概念 ✓系统的特征 ✓系统原理要点
管理的基本原理概述
原理是指某种客观事物的实质及运动的基 本规律
管理原理是对管理工作的实质内容进行科 学分析总结而形成的基本真理，它是现实 管理现象的抽象，是对各项管理制度和管 理方法的高度综合与概括，因而对一切管 理活动具有普遍的指导意义。
是管理理论的基础，不包括管理学中的具体方 法、措施、制度等。
人本原理
系统的概念
系统，是指由若干相互联系、相互作用的 部分组成，在一定环境中具有特定功能的 有机整体。
就其本质来说，系统是“过程的复合体” 主要分：自然系统和人造系统
责任原理
适度原理
08:50
7
管理原理的 特征
系统原理 ✓系统的概念 ✓系统的特征 ✓系统原理要点
人本原理
责任原理
系统的特征
相关性
08:50
3
管理原理的 特征 ✓管理原理的主 要特征 ✓研究管理原理 的意义
《环境管理学》课件
城市环境管理案例二
某内陆城市的空气质量改善计划，重点讲述城市在限制机 动车、推广清洁能源、建设绿地等方面的努力。
城市环境管理案例三
某历史文化名城的古建筑保护与城市更新项目，探讨如何 在保护传统文化的同时实现城市的可持续发展。
农村环境管理案例
总结词
农村环境管理案例主要关注农村地区 的环境保护问题，包括农业污染防治 、农村生态建设等方面。
详细描述
循环经济理念强调在生产、流通和消费等环节中，尽可能地减少资源消耗和废弃物的产 生，同时对废弃物进行回收、再生和利用，以实现资源的最大化利用和经济的可持续发
展。
生态平衡理念
总结词
生态平衡理念是环境管理学的基石，它主张 维护生态系统的平衡与稳定，以确保自然环 境的健康与安全。
详细描述
生态平衡理念强调在开发利用自然资源的过 程中，要尊重自然规律，维护生态系统的结 构和功能，防止生态失衡。同时，要加强对 生态环境的监测和保护，采取有效措施修复 受损的生态系统，以保障生态环境的健康与 稳定。
详细描述
可持续发展理念要求在发展过程中，综合考虑经济、社会和环境的因素，以实现长期的、健康的、稳 定的发展。它强调资源的可持续利用、生态环境的保护和社会的公正，以确保人类发展的可持续性。
循环经济理念
总结词
循环经济理念是环境管理学的关键组成部分，它主张通过物质的循环利用和能源的梯级 利用，实现经济的可持续发展。
某矿业企业的环境修复与治理项目，讲述 企业在关闭矿井后对矿区进行生态恢复和 环境整治的经验。
城市环境管理案例
总结词
城市环境管理案例主要涉及城市规划、基础设施建设、污 染治理等方面，展示城市在环境保护方面的成果和挑战。
城市环境管理案例一
第三章 管理环境 《管理学原理》PPT课件
二、社会对企业与管理者的责任期望 （二）“企业伦理”与“管理道德观”
➢ 伦理（Ethics）就是人与人以及人与自然的关 系和处理这些关系的规则。
➢ 企业伦理是指企业在处理企业内部员工之间， 企业与社会、企业与顾客之间关系的行为规范 的总和。
道德的 权力观
道德的 效用观
➢ 道德(Morality)就是根据必然的善恶标准而 获得的正当的行为准则，用以规范人们的 个体行为，调节人们的社会关系。
技术环境
社会文化 环境
第一节 商业环境对组织管理的影响
一、商业环境对组织的系统性影响 （二）商业环境如何影响管理者
评估生产要素的先进性
评估环境的不确定性
组织与利害相关者之间的关系
第一节 商业环境对组织管理的影响
一、商业环境对组织的系统性影响 （二）商业环境如何影响管理者
➢ 生产要素 ：泛指进行物质生产所必需的一切要素及其环境条件。
织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的 价值观念、团体意识，工作作风、行为规范和思维方式的总和。
Eg、美国与日 本企业的跨文 化管理
霍夫史蒂德文化差异维度测评法
文化差异对组织 管理的影响
• 创始人的偏好 和假设；
• 早期员工从其 自身经历中所 领悟到的东西。
第三节 新商业环境与新的管理需求
评估生产要素的先进性
评估环境的不确定性
组织与利害相关者之间的关系
第一节 商业环境对组织管理的影响
一、商业环境对组织的系统性影响 （二）商业环境如何影响管理者
➢ 环境不确定性（environment uncertainty）
• 组织环境不可预测的变化 程度
• 组织环境复杂性（environment complexity）
➢ 伦理（Ethics）就是人与人以及人与自然的关 系和处理这些关系的规则。
➢ 企业伦理是指企业在处理企业内部员工之间， 企业与社会、企业与顾客之间关系的行为规范 的总和。
道德的 权力观
道德的 效用观
➢ 道德(Morality)就是根据必然的善恶标准而 获得的正当的行为准则，用以规范人们的 个体行为，调节人们的社会关系。
技术环境
社会文化 环境
第一节 商业环境对组织管理的影响
一、商业环境对组织的系统性影响 （二）商业环境如何影响管理者
评估生产要素的先进性
评估环境的不确定性
组织与利害相关者之间的关系
第一节 商业环境对组织管理的影响
一、商业环境对组织的系统性影响 （二）商业环境如何影响管理者
➢ 生产要素 ：泛指进行物质生产所必需的一切要素及其环境条件。
织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的 价值观念、团体意识，工作作风、行为规范和思维方式的总和。
Eg、美国与日 本企业的跨文 化管理
霍夫史蒂德文化差异维度测评法
文化差异对组织 管理的影响
• 创始人的偏好 和假设；
• 早期员工从其 自身经历中所 领悟到的东西。
第三节 新商业环境与新的管理需求
评估生产要素的先进性
评估环境的不确定性
组织与利害相关者之间的关系
第一节 商业环境对组织管理的影响
一、商业环境对组织的系统性影响 （二）商业环境如何影响管理者
➢ 环境不确定性（environment uncertainty）
• 组织环境不可预测的变化 程度
• 组织环境复杂性（environment complexity）
管理学第3章ppt课件
（2）类型
从决策的重要性分类： 战略决策、战术决策和业务决策
从决策的主体分类： 集体决策和个人决策
从环境因素的可控程度分类： 确定型决策、风险型决策和不确定型 决策
从决策所涉及的问题分类：程序化 决策和非程序化决策
程序化决策有助于提高组织的效率。
非程序化决策越多，对管理者判断能 力的要求就越高。
直觉intuition-基于决策者的经验的判断。
2.3 决策条件
（1）确定性条件：管理者可以制定出精确的 决策，每一种方案的结果已知。
（2）风险性条件：决策者能够估计出每一种 备择方案的可能性或者结果。
（3）不确定性：不能肯定它的结果，以及不 能对概率作出合理的估计的情况。
2.4 方法
定性决策法 （1）头脑风暴法（Brain Storming
因列为第一优先的张三有以上潜在风险，不列入 考虑后，则进行属于第二顺位的王五的未来可能 潜在风险及不利后果评估；结果，并未找出王五 有任何重大的毛病。
步骤7：实施被选方案 步骤8：评估决策结果
问题：制定决策根据理性or直觉?
理性假设-完全客观和符合逻辑，选择实 现目标最大化的决策方案。
有限理性bounded rationality -某种程度 的理性，制定满意的决策。
概念型风格：具有广泛的看法和愿意考察 更多的选择，他们关注决策的长期结果， 以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。
行为型风格：同其他人相处得很好，他们 关注下级的成就和愿意接受来自下级的建 议，他们通常通过会议方式进行沟通。
3 目标管理
美国管理学家彼得·德鲁克 提出
传统目标设定方法：目标由 组织的最高层管理者设定， 然后分解成子目标落实到组 织的各个层次上。
《管理学原理》第三章 管理环境
二、任务环境因素（指对组织目标的实现有直接影响的那些外部因素） 1、资源供应者（供应商） 2、服务对象（顾客） 3、竞争者
4、政府管理部门 5、社会特殊利益代表组织（公众）
三、组织外部环境的特征 变动性，组织的外部环境总是处于不断的变化过程中 复杂性，组织环境因素的种类和数量繁多 开放性，环境中阻碍资源自由流动的壁垒在减少
第四节 组织环境的管理 一、组织外部环境的评估 低不确定性环境——简单稳定的环境 外部环境要素少且相似 要素维持不变或缓慢变化 低中程度不确定性环境——复杂稳定环境 大量外部环境要素且不相似 要素维持不变或缓慢变化 高中程度不确定性——简单动态环境 外部环境要不统少且相似 要素常常变要素且不相似 要素常常变化且不可预测
二、环境管理的步骤 首先，管理者要了解环境因素的变化情况 其次，在了解和掌握各种环境因素的基础上，运用分析工具对其进行分析研究， 确定各环境因素对组织有什么影响，有多大的影响等 最后，要对各种环境因素的影响作出相应的反应
三、环境管理的方法 想方设法去适应它 对于任务环境加以管理 谋求内部环境与外部环境的动态平衡
第二节 组织的外部环境 一、一般环境 1、政治法律环境 主要指总的政策形势及立法和司法现状，包括政局稳定性、社会制度、党派 关系、相关法律法规以及产业政策等 政治稳定是企业发展的前提条件，而法律是企业公平竞争的基本保证 2、经济环境 宏观经济环境，主要包括社会经济结构、宏观经济政策、经济体制、社会购 买力、经济发展水平等 微观经济环境：消费者收入、消费偏好、储蓄情况、就业等 3、社会文化环境因素 主要包括社会价值观的变化，以及由此引起的社会成员行为态度和人口数量 及结构的变化等 民族风俗、宗教、信仰等 4、科技因素 主要指目前社会技术总水平及其变化趋势 技术因素具有变化快、变化大和影响面广等特点 5、自然资源因素 主要包括地理位置、气候、资源、自然灾害、环境污染等因素
4、政府管理部门 5、社会特殊利益代表组织（公众）
三、组织外部环境的特征 变动性，组织的外部环境总是处于不断的变化过程中 复杂性，组织环境因素的种类和数量繁多 开放性，环境中阻碍资源自由流动的壁垒在减少
第四节 组织环境的管理 一、组织外部环境的评估 低不确定性环境——简单稳定的环境 外部环境要素少且相似 要素维持不变或缓慢变化 低中程度不确定性环境——复杂稳定环境 大量外部环境要素且不相似 要素维持不变或缓慢变化 高中程度不确定性——简单动态环境 外部环境要不统少且相似 要素常常变要素且不相似 要素常常变化且不可预测
二、环境管理的步骤 首先，管理者要了解环境因素的变化情况 其次，在了解和掌握各种环境因素的基础上，运用分析工具对其进行分析研究， 确定各环境因素对组织有什么影响，有多大的影响等 最后，要对各种环境因素的影响作出相应的反应
三、环境管理的方法 想方设法去适应它 对于任务环境加以管理 谋求内部环境与外部环境的动态平衡
第二节 组织的外部环境 一、一般环境 1、政治法律环境 主要指总的政策形势及立法和司法现状，包括政局稳定性、社会制度、党派 关系、相关法律法规以及产业政策等 政治稳定是企业发展的前提条件，而法律是企业公平竞争的基本保证 2、经济环境 宏观经济环境，主要包括社会经济结构、宏观经济政策、经济体制、社会购 买力、经济发展水平等 微观经济环境：消费者收入、消费偏好、储蓄情况、就业等 3、社会文化环境因素 主要包括社会价值观的变化，以及由此引起的社会成员行为态度和人口数量 及结构的变化等 民族风俗、宗教、信仰等 4、科技因素 主要指目前社会技术总水平及其变化趋势 技术因素具有变化快、变化大和影响面广等特点 5、自然资源因素 主要包括地理位置、气候、资源、自然灾害、环境污染等因素
管理学原理第3章 管理与环境
课堂讨论
你认为管理者是万能的，还是 象征的？
【观点质疑】
现实生活中，经常可看到这样一种现象：在外部 有利环境的推动下，同一行业中各个组织的业绩 都会有较大幅度的提升，但一旦外部环境趋于恶 劣，就会发现有的组织仍然保持着较好的业绩， 有的组织的业绩则直线下降。为什么？是管理者 水平？
第一节
一、环境
四、买方研究
• （一）需求研究 • （二）用户的价格谈判能力研究
五、供应商研究
• • • • （一）是否存在其他货源 （二）供应商所处行业的集中程度 （三）寻找替代品的可能性 （四）企业后向一体化的可能性
六、经营环境分析的系统模型
宏观环境 外部环境 环 境 分 析 内部环境 机遇 威胁
行业环境
营运因素 组织结构 企业文化 图3-4 组织的开放系统 优势 劣势
三、环境影响组织管理的特色
第二节 组织的一般环境研究
• 政治环境 • 法律环境
• 经济环境
• 技术环境
• 社会文化环境
• 自然环境 • 国际环境
第三节 组织的具体环境研究
潜在的加入者 新加入者的威胁 行业内竞争者 供应者 供应者讨价 还价的能力 现有企业间的抗衡 购买者讨价还 价的能力 购买者
代用品或服务的威胁 潜在的 加入者
一、现有竞争对手研究
• （一）基本情况的研究 • （二）主要竞争对手的研究 • （三）竞争对手的发展方向
二、潜在竞争对手研究
• （一）规模经济 • （二）产品差别 • （三）在位优势
三、替代品生产厂家分析
• 第一，确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。 • 第二，判断哪些类型的替代品可能对本企业经营造成威胁。
第3章 管理与环境
管理学原理课件(PPT 50页)
西蒙（Herbert A Simon）认为 “管理就是决策。”
法约尔（Henri Fayol）认为“管理， 就是实行计划、组织、指挥、协调 和控制。”
孔茨 （Harold Koontz）认为“管 理就是设计并保持一种良好环境， 使人在群体里高效率地完成既定目 标的过程。”
以E·S·Buffa为代表的数理学派：管理就 是用数学模式与程序来表示计划、组织、 控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最 优解答，以达到企业的目标。
（三）管理的应用范围
管理存在于各个社会、各个领域， 覆盖着社会生活和经济活动等的方方 面面。
（四）管理的意义和作用
在人类的各种活动中，管理是最为重要的活动 之一。
管理是有效地组织共同劳动所必需的。 孔茨：“管理是一切组织的根本。” 管理的作用： 保证社会或组织的有序性 提高其它各种资源的使用效率 优化其它各种资源的组合配置 扩大其它各种资源的利用范围
管理二重性是相互联系、相互制约的：
1、管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在 一定的社会形式、社会生产关系下发挥作用； 管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性 而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内 容的形式。
2、管理的自然属性要求具有一定社会属性的组 织形式和生产关系与其相适应； 管理的社会属性也必然对管理的方法和技术 产生影响。
能 控制
创新
管理的职能（2）
创新 Innovating
计划 Planning
组织 Organizing
对管理概念的理解： ➢ 管理的目的是为了实现预期目标； ➢ 管理的本质是协调； ➢ 协调必定产生在社会组织之中； ➢ 协调的中心是人； ➢ 协调的方法是多样的。
[思考题]什么是管理？
对于什么是管理，不同的人由于其所处的环 境、所受的教育不同，会有不同的认识。
管理学原理第三章组织环境课件
进入的威胁
行业内的现有 竞争对手
买方还 价威胁
产品用户
替代的威胁
➢确定哪些产品可以替 代本企业提供的产品。
➢判断那些替代品可能 会对本行业和本企业的 经营造成威胁。
替代品制造商
潜在的竞争者
进入的威胁
卖方讨
➢供应商
原材料供应商
价威胁
的供货能
力或企业
寻找其他
供的货可渠能道性➢力供应商的讨价能
行业内的现有 竞争对手
替代品制造商
产品活力能力
原材料供应商
卖方讨 价威胁
潜在的竞争者
新厂家进入特定行业的 可能性取决于两个方面：
进入的威胁
买方还 价威胁
行业内的现有 竞争对手
➢现有企业可能会作出 的反应。
➢由行业特点决定的进 入的难易程度。
产品用户
替代的威胁
替代品制造商
潜在的竞争者
原材料供应商
卖方讨 价威胁
对替代品制造商的分析 主要包括两方面：
那年，松下幸之助从松下电器公司社长转为 会长。一天，一记者采访他，问道：“松下先生， 贵公司为何得以高速成长？”
突然被问及此问题，松下一时答不上来，但 转念之间，松下反问记者：“如果下雨，你会怎 么办？”
年轻记者对松下的反问很吃惊，犹豫地说： “当然要打伞了！”
“不错，遇到下雨就打伞，这就是我使企业经 营走上轨道的要诀！”松下说。……
（二）.组织内部环境
1. 物质环境 2. 文化环境 海尔---张瑞敏
环境结构示意图
一般环境 特殊环境 内部环境
引例 巴黎迪斯尼失败之原因
1955年， “迪斯尼乐园”在美国加利福尼亚州成功开放； 1971年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州的奥兰多再奏凯歌； 1983年，一切都是动态的的“东京迪斯尼” 成功开放； 20世纪90年代，迪斯尼开始了欧洲梦，最终选择建在巴黎。
《管理学原理》PPT课件
四层含义
组织外部环境和内部条件的约束 五大职能（计划、组织、领导、 控制、创新） 职能作用对象 五大资源
实现组织的目标
二、管理的性质
1.两重性 自然属性 社会属性
2.管理的科学性与艺术性
第二节 管理学理学
管理学是研究管理过程的基本规律、基 本原理和一般方法的科学。
三、管理者应具备的技能
(一)技术技能 技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法、工作程序、技术和
知识的能力。 (二)人际关系技能
人际关系技能是指管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能，即理解、 激励并与他人共事与沟通的能力。 (三)概念技能
概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能，特别是对组织发展 的远大目标、战略方向的把握及判断力。
企业家(entrepreneur) 障碍处理者(disturbance handler)
制定计划，建立秩序
解决员工或部门中的各种冲突问 题
谈判者(negotiator) 资源分配者(resource allocator)
在谈判中代表部门或公司 决定资源分配的对象和数量等
表1.2 管理者的角色
第一章 导 论
第一节 管理的内涵
一、管理的涵义
管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群 体里高效率地完成既定目标的过程 ——哈罗德·孔茨 ＆ 海因茨·韦里克
管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以 快速有效地达到组织目标的过程 ——加雷思·琼斯
管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果 地实现组织目标的过程 ——斯蒂芬·罗宾斯
• 三、早期管理活动的特点
• 管理产生于人类的协作劳动 • 管理是一种文化现象的结晶 • 管理活动缺乏科学理论的指导 • 近代资本主义的发展为现代管理学奠定
管理学基础第三章管理环境PPT课件
表层的行为制度——行为 识别（behavior
identification, BI）系统
显现层的组织文化载体— —视觉识别（visual
identification, VI）系统
22
3.1.4.1组织文化的构成
• 1、组织文化的显现层 • 2、组织文化表层 • 3、组织文化核心层
• 思考与讨论： • 试举一实例说明组织文化的表现形式及其作用。
所能及的事情，以尽量避免被意料之外的变化打个措手不及。
当他还有大量的奶酪贮备时，他就开始经常到外面的迷宫中去，探索新 的领地，以便使自己与周围发生的变化随时保持联系。现在的他非常明 白，了解各种实际的选择，要比呆在舒适的环境里把自己孤立起来安全 得多。……
随着奶酪的变化而变化，
并享受变化！
4
每 日
非适应性企业文化
可见的行为方式
表达出来的价值 观
管理人员密切注意所有的利 管理人员的行为有点超然物
益相关者，尤其是顾客， 外、政治化和官僚化，因
一旦需要即发动变 革，
此，他们不会迅速改变自
即使冒险也在所不惜，
己的战略，以适应或者利
以服务干他们的合法利
用经营环境中所出现的变
益
革
管理人员非常关注客户、股 东和员 工。同时，他们 还极其重视那些能够 给 公司带来变革的人员或 者流程(例如，沿着管理 层级结构自上而下或者 从下到上的领导方式的 创新)
尤其以企业文化最为重要。
13
3.1.2 一般环境
一般环境因素包括国际因素、技术因素、社会文化 因素、经济因素和法律——政治因素等。 3.1.2.1国际因素
国际因素(international dimension)不仅包括本 国公司在其他国家所享有的机会，而且还包括发生在 外国的事件。 3.1.2.2技术因素
identification, BI）系统
显现层的组织文化载体— —视觉识别（visual
identification, VI）系统
22
3.1.4.1组织文化的构成
• 1、组织文化的显现层 • 2、组织文化表层 • 3、组织文化核心层
• 思考与讨论： • 试举一实例说明组织文化的表现形式及其作用。
所能及的事情，以尽量避免被意料之外的变化打个措手不及。
当他还有大量的奶酪贮备时，他就开始经常到外面的迷宫中去，探索新 的领地，以便使自己与周围发生的变化随时保持联系。现在的他非常明 白，了解各种实际的选择，要比呆在舒适的环境里把自己孤立起来安全 得多。……
随着奶酪的变化而变化，
并享受变化！
4
每 日
非适应性企业文化
可见的行为方式
表达出来的价值 观
管理人员密切注意所有的利 管理人员的行为有点超然物
益相关者，尤其是顾客， 外、政治化和官僚化，因
一旦需要即发动变 革，
此，他们不会迅速改变自
即使冒险也在所不惜，
己的战略，以适应或者利
以服务干他们的合法利
用经营环境中所出现的变
益
革
管理人员非常关注客户、股 东和员 工。同时，他们 还极其重视那些能够 给 公司带来变革的人员或 者流程(例如，沿着管理 层级结构自上而下或者 从下到上的领导方式的 创新)
尤其以企业文化最为重要。
13
3.1.2 一般环境
一般环境因素包括国际因素、技术因素、社会文化 因素、经济因素和法律——政治因素等。 3.1.2.1国际因素
国际因素(international dimension)不仅包括本 国公司在其他国家所享有的机会，而且还包括发生在 外国的事件。 3.1.2.2技术因素
管理学原理第三章课件
跨国公司管理的策略
跨国公司需要制定全球战略和合作战略，建立灵活的组织结构，加 强人力资源管理，提高企业的适应性和创新能力。
国际管理挑战与机遇
国际管理挑战
国际管理面临文化差异、政治风险、汇率波动等多种挑战， 需要具备跨文化沟通和合作的能力，以及灵活应对市场变 化的能力。
国际管理机遇
国际管理为企业提供了更广阔的市场和资源，通过全球化 经营和创新，企业可以获得更多的竞争优势和商业机会。
。
标和计划，制定合理的控制标准，确保实际工作与计划相符。
收集信息
通过各种渠道收集有关组织运行状态的信息，为控制提供依据。
比较和分析
将实际工作情况与控制标准进行比较和分析，找出偏差及原因。
采取纠正措施
根据分析结果，采取有效的纠正措施，确保实际工作与计划一致。
04
管理环境
国际管理策略
企业需要制定全球战略和合作战略，建立灵活的组织结构， 加强人力资源管理，提高企业的适应性和创新能力，以应 对国际管理的挑战和机遇。
感谢您的观看
THANKS
科学管理理论对现代管理学的发展产生了深远的影响，其强调的“以事实为依据” 、“追求科学化”的管理理念至今仍被广泛应用。
行政管理理论
行政管理理论是由德国社会学家马克斯· 韦伯提出的，其核心思想是建立一种高 度组织化的、专业化的、非人格化的管 理体制。
韦伯认为，为了实现组织的高效运作，必须 建立明确的组织结构和职位划分，制定详细 的规章制度和工作程序，并采用专业化的管 理人才。
3
现代管理理论的发展为组织提供了更加全面和系 统的管理工具和方法，有助于提高组织的竞争力 和适应性。
03
管理学的基本职能
计划职能
01
跨国公司需要制定全球战略和合作战略，建立灵活的组织结构，加 强人力资源管理，提高企业的适应性和创新能力。
国际管理挑战与机遇
国际管理挑战
国际管理面临文化差异、政治风险、汇率波动等多种挑战， 需要具备跨文化沟通和合作的能力，以及灵活应对市场变 化的能力。
国际管理机遇
国际管理为企业提供了更广阔的市场和资源，通过全球化 经营和创新，企业可以获得更多的竞争优势和商业机会。
。
标和计划，制定合理的控制标准，确保实际工作与计划相符。
收集信息
通过各种渠道收集有关组织运行状态的信息，为控制提供依据。
比较和分析
将实际工作情况与控制标准进行比较和分析，找出偏差及原因。
采取纠正措施
根据分析结果，采取有效的纠正措施，确保实际工作与计划一致。
04
管理环境
国际管理策略
企业需要制定全球战略和合作战略，建立灵活的组织结构， 加强人力资源管理，提高企业的适应性和创新能力，以应 对国际管理的挑战和机遇。
感谢您的观看
THANKS
科学管理理论对现代管理学的发展产生了深远的影响，其强调的“以事实为依据” 、“追求科学化”的管理理念至今仍被广泛应用。
行政管理理论
行政管理理论是由德国社会学家马克斯· 韦伯提出的，其核心思想是建立一种高 度组织化的、专业化的、非人格化的管 理体制。
韦伯认为，为了实现组织的高效运作，必须 建立明确的组织结构和职位划分，制定详细 的规章制度和工作程序，并采用专业化的管 理人才。
3
现代管理理论的发展为组织提供了更加全面和系 统的管理工具和方法，有助于提高组织的竞争力 和适应性。
03
管理学的基本职能
计划职能
01
管理学原理课件第三章环境与管理
管理学原理课件第三章环境与管理一、引言管理学原理课程中的第三章主要介绍环境与管理之间的关系。
环境是指外部对组织行为和管理活动产生影响的各种因素，包括经济、政治、社会文化和技术等方面。
明确了环境对管理的重要性，对于组织合理应对环境变化，实现组织目标至关重要。
二、环境与管理的关系环境与管理是相互影响、相互作用的。
管理者必须认识到环境的变化对组织的影响，并及时调整管理策略和措施，以适应环境的变化。
2.1 内外环境管理学中通常将环境分为内部环境和外部环境两部分。
2.1.1 内部环境内部环境是指组织内部的各种因素，包括人力资源、组织结构、企业文化和制度等。
管理者需要合理配置和管理内部资源，以提高组织的效率和竞争力。
2.1.2 外部环境外部环境是指组织所处的社会、经济和政治等方面的因素。
管理者需要了解外部环境的变化，以及这些变化对组织的影响，从而采取相应的策略应对。
2.2 环境的变化与管理环境是不断变化的，管理者需要及时关注环境变化并做出调整。
环境的变化会对管理活动产生影响，管理者需要根据环境的变化制定相应的管理策略和措施，以适应环境的变化。
2.3 环境分析为了更好地应对环境变化，管理者需要进行环境分析。
环境分析可以帮助管理者了解环境的特点和趋势，为管理决策提供依据。
2.3.1 PESTEL分析模型PESTEL分析模型是一种常用的环境分析工具，它可以从不同的角度对环境进行分析，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等方面。
2.3.1.1 政治因素政治因素包括政府政策、法律法规等方面，对组织的经营活动和战略决策产生重要影响。
2.3.1.2 经济因素经济因素包括经济增长、通货膨胀、利率等方面，对组织的经营状况和市场需求产生影响。
2.3.1.3 社会因素社会因素包括人口结构、社会价值观念等方面，对组织的市场定位和产品需求产生影响。
2.3.1.4 技术因素技术因素包括科技发展、新技术应用等方面，对组织的生产方式和产品创新产生影响。
管理学管理环境.最全优质PPT
• 1997年底，苹果公司通过收购乔布斯创办的NeXT公司 ，使乔布斯在5年后重返苹果董事会，挽救危机。
• 乔布斯的回归以及与微软的联盟，把苹果公司从死亡 线上拉了回来。设计品牌广告、取消授权业务、精简 产品线，乔布斯所做的一切，都是让苹果努力回到好 产品、好营销和好分销这些最基本的轨道上。
• 在经历了两年的巨额亏损后，苹果终于在1998年第4 季度盈利，获得了4500万美元利润。1998年整个财年 ，苹果实现了3.09亿美元的盈利。
外部环境的定义
• 外部环境
➢ 指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构
• 外部环境的构成
➢ 具体环境：能直接、立即的影响组织的外部要素 ➢ 一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政
治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件、 和全球条件。
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
专利技术监管以及前任管理者的决策等 • 管理者通过他们的行为象征着管理和影响 • 管理只是象征意义的，不起太大作用， • 环境因素最重要。
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3–4
• 1997年前的苹果公司一切都糟糕透了。公司股价从 1992年的每股60美元，跌至1996年年底的每股17美元 ，年销售额也从110亿跌至70亿美元，市场份额更是 从原本领先的12%跌至4%，而且这一颓势似乎仍要持 续下去。
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3–3
管理者：万能的还是象征性的?
• 管理象征论 • 多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的
• 乔布斯的回归以及与微软的联盟，把苹果公司从死亡 线上拉了回来。设计品牌广告、取消授权业务、精简 产品线，乔布斯所做的一切，都是让苹果努力回到好 产品、好营销和好分销这些最基本的轨道上。
• 在经历了两年的巨额亏损后，苹果终于在1998年第4 季度盈利，获得了4500万美元利润。1998年整个财年 ，苹果实现了3.09亿美元的盈利。
外部环境的定义
• 外部环境
➢ 指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构
• 外部环境的构成
➢ 具体环境：能直接、立即的影响组织的外部要素 ➢ 一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政
治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件、 和全球条件。
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专利技术监管以及前任管理者的决策等 • 管理者通过他们的行为象征着管理和影响 • 管理只是象征意义的，不起太大作用， • 环境因素最重要。
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–4
• 1997年前的苹果公司一切都糟糕透了。公司股价从 1992年的每股60美元，跌至1996年年底的每股17美元 ，年销售额也从110亿跌至70亿美元，市场份额更是 从原本领先的12%跌至4%，而且这一颓势似乎仍要持 续下去。
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3–3
管理者：万能的还是象征性的?
• 管理象征论 • 多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的
管理学第3章PPT
（1）优点和缺点 优点：
● 提供更完整的信息。 ●
产生更多的方案。
● 增加对某个解决方案的接受性。 ● 提高合法性。
缺点：
● 消耗时间。 ●
少数人统治。
● 责任不清。
（2）群体决策的方法
● 头脑风暴法（Brainstorming)
在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐， 领导者以一种明确的方法向所有参与者阐明问题。 然后成员在一定的时间内自由提出尽可能多的方 案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记 录下来，留待稍后再讨论和分析。
经
济
的
社 政 会 的 的 政府 供应商 组织 治
的
组织
自我评估练习：哪一种组织文化最适合你？
对下列陈述，根据你自己的感觉，在相应的同意或不 同意的等级上划圈： SA= 非常同意 D ＝不同意 A ＝同意 U ＝不肯定
SD ＝非常不同意
对于项目 5 ， 6 ， 7 和 9 ，强烈赞同 ＝＋ 2 ；赞同 ＝＋ 1 ；不肯定 ＝ 0 ；不赞同＝－ 1 ；强烈不赞同 ＝－ 2 。对于项目 1 ， 2 ， 3 ， 4 ， 8 和 10 ，分数与此恰好 相反（强烈赞同＝－ 2 ，等等）。加总你的全部得分，你 的得分将落入＋ 20 ～－ 20 的区间。
3、问题类型、决策类型以及组织层次三者关系
不良结构的 非程序化决策 问题类型 程序化决策 结构良好的
高层
组织层次
低层
4、群体决策 研究表明，很少有哪个组织不采用委员会、 工作组、审查组、研究小组等类似组织作为制定 决策的工具的。管理者40%或更多的时间是花费 在各种会议上，这些时间的大部分都用于确定问 题，找到问题的方案以及决定如何实施方案。
2、问题与决策 （1）问题的类型
三章管理与环境培训课件
合理的作业计划，以减少员工的加班量。
2020/6/3
7
案例三：我又失业了
小李又失业了，这是他自1996年大学毕业以来 的第三次失业。小李的第一份工作是在一家外贸公 司上班，主要做东南业国家的进出口贸易。但1997 年东南亚国家爆发了金融危机，该地区市场受到重 创，接着又面临美国经济逐渐衰退、欧洲经济增长 速度放慢、日本经济始终不见复苏的迹象等严峻的 国外经济形势。于是，那些以发展外向性经济为主 的东南亚国家的企业，纷纷减少或取消定单。小李 所在的公司业务大减，公司决定裁员，于是刚工作 不久的小李就尝到了失业的滋味。
自然资
案例二:做一个守法的企业
又快到“五一”黄金周了，汉兴制衣公 司总经理办公室的小张通知各车间主任，除 留值班人员外，尽量不要安排人员加班。原 来，我国《劳动法》规定：在一般休息日加 班，用人单位应支付日工资的两倍报酬；在 国家法定假日加班的，用人单位应支付日工 资的三倍报酬。小张为了节约劳动力成本， 因此让各车间主任妥善安排工作任务，制定
2020/6/3
8
第三节 具体环境
顾客 供应商 竞争对手 政府机构 其他利益团体
2020/6/3
9
治 的
顾客
组织
替代品
技 生产者
竞争
社
者
政府
术
会
的
的
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3
环境的不确定性分析
复杂性
简单
复杂
动 稳定 态 性 动态
低不确定性 较高不确定性
较低不确定性 高不确定性
2020/6/3
4
第二节 一般环境
政治和法律环境(Politics) 经济环境(Economy) 社会文化环境(Society) 技术环境(Technology)
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案例三：我又失业了
小李又失业了，这是他自1996年大学毕业以来 的第三次失业。小李的第一份工作是在一家外贸公 司上班，主要做东南业国家的进出口贸易。但1997 年东南亚国家爆发了金融危机，该地区市场受到重 创，接着又面临美国经济逐渐衰退、欧洲经济增长 速度放慢、日本经济始终不见复苏的迹象等严峻的 国外经济形势。于是，那些以发展外向性经济为主 的东南亚国家的企业，纷纷减少或取消定单。小李 所在的公司业务大减，公司决定裁员，于是刚工作 不久的小李就尝到了失业的滋味。
自然资
案例二:做一个守法的企业
又快到“五一”黄金周了，汉兴制衣公 司总经理办公室的小张通知各车间主任，除 留值班人员外，尽量不要安排人员加班。原 来，我国《劳动法》规定：在一般休息日加 班，用人单位应支付日工资的两倍报酬；在 国家法定假日加班的，用人单位应支付日工 资的三倍报酬。小张为了节约劳动力成本， 因此让各车间主任妥善安排工作任务，制定
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第三节 具体环境
顾客 供应商 竞争对手 政府机构 其他利益团体
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治 的
顾客
组织
替代品
技 生产者
竞争
社
者
政府
术
会
的
的
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3
环境的不确定性分析
复杂性
简单
复杂
动 稳定 态 性 动态
低不确定性 较高不确定性
较低不确定性 高不确定性
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4
第二节 一般环境
政治和法律环境(Politics) 经济环境(Economy) 社会文化环境(Society) 技术环境(Technology)
第3章 管理与环境《管理学原理》
境的内涵
1 ）外部环境
• （2）任务环境 • ①竞争对手。 • ②顾客。 • ③供应商。 • ④管制者。 ⑤战略合作伙伴（战略联盟伙伴）。
3．1．1 组织环境的内涵
2）内部环境
• （1）所有者。 • （2）董事会。 • （3）员工。 • （4）（4）工作环境。
3. 1．2 组织与环境的关系
• 阻碍立场。 • 防卫立场。 • 接纳立场。 • 主动立场。
3．3．3 组织应怎样承担社会责任
1）遵守法律和组织道德 2）加强对利益相关者的管理
织对利益相关者的管理主要分四个步骤：首先，确定谁是组织的利益相关者；其 次，确定这些利益相关可能存在的特殊利益关系是什么；再次，确定每一个利益相 关者对于组织决策和行动来说有多关键；最后，决定通过什么具体形式管理利益相 关者。
管理学大师罗宾斯认为，公司承担社会责任与经济绩效之间存在着正相关 关系，这已被许多实证研究证明。但经济学家波斯特认为，公司社会责任行 为与公司绩效的关系极为复杂。即使一项研究发现企业的社会绩效与过去和 将来的财务绩效呈正相关关系，也并不一定能够证明二者就必定是正相关的。
3）组织承担社会责任的方式 组织对所承担社会责任的立场并不相同，这里我们主要介绍有四种形式， 从最低社会责任到最高的社会责任。见图3.4所示。
3）强化组织领导与组织文化 4）评估社会责任
利益相关者的重要 性
重要而关键
重要但不关键
环 高度不 Ⅳ利益相关者伙伴关系 Ⅱ 跨域管理 境 确定性
不
确 定 低度不 Ⅲ 利益相关者管理
Ⅰ 扫描和监控环境
性 确定性
图3.5 利益相关者管理方式
3．2．2 组织管理中的社会道德
1）强化员工的名誉 感，提升组织形象
1 ）外部环境
• （2）任务环境 • ①竞争对手。 • ②顾客。 • ③供应商。 • ④管制者。 ⑤战略合作伙伴（战略联盟伙伴）。
3．1．1 组织环境的内涵
2）内部环境
• （1）所有者。 • （2）董事会。 • （3）员工。 • （4）（4）工作环境。
3. 1．2 组织与环境的关系
• 阻碍立场。 • 防卫立场。 • 接纳立场。 • 主动立场。
3．3．3 组织应怎样承担社会责任
1）遵守法律和组织道德 2）加强对利益相关者的管理
织对利益相关者的管理主要分四个步骤：首先，确定谁是组织的利益相关者；其 次，确定这些利益相关可能存在的特殊利益关系是什么；再次，确定每一个利益相 关者对于组织决策和行动来说有多关键；最后，决定通过什么具体形式管理利益相 关者。
管理学大师罗宾斯认为，公司承担社会责任与经济绩效之间存在着正相关 关系，这已被许多实证研究证明。但经济学家波斯特认为，公司社会责任行 为与公司绩效的关系极为复杂。即使一项研究发现企业的社会绩效与过去和 将来的财务绩效呈正相关关系，也并不一定能够证明二者就必定是正相关的。
3）组织承担社会责任的方式 组织对所承担社会责任的立场并不相同，这里我们主要介绍有四种形式， 从最低社会责任到最高的社会责任。见图3.4所示。
3）强化组织领导与组织文化 4）评估社会责任
利益相关者的重要 性
重要而关键
重要但不关键
环 高度不 Ⅳ利益相关者伙伴关系 Ⅱ 跨域管理 境 确定性
不
确 定 低度不 Ⅲ 利益相关者管理
Ⅰ 扫描和监控环境
性 确定性
图3.5 利益相关者管理方式
3．2．2 组织管理中的社会道德
1）强化员工的名誉 感，提升组织形象
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• 管理的外部环境
外部环境通常是指存于组 织外部并对组织活动产生影响的 各种相关因素的总和。
其中：一般环境处于组织 外层，他对所有组织的影响都是 间接的。包括经济、政治、社会、 技术力量等
任务环境是指对企业有着 直接影响的外部因素。包括企业 的竞争者、供应商、政府机构、 同盟者和顾客
潜在进入者 供应商 同行业竞争者 消费者
科技、社会文化、政治法
律以及全球力量等更大范
一
围的影响组织及其任务环 境的一组力量，对宏观环
般
境的分析方法俗称为PEST环ຫໍສະໝຸດ 分析境政治与法律力量
（Politicial and Legal)
经济力量 （Economic)
社会文化力量 （Sociocultural)
技术力量
(Technological)
-
“案非例典”时期的中国旅行社
2003年，一场突如其来的“非典”给中国的旅游业造成非常大 的冲击。中国的旅游市场环境发生了很大变化：人们害怕出行，在选 择旅游目的地时，开始把安全作为一项最重要的考察因素。“安全因 素”成为阻碍人们外出旅游的主要原因。
在环境骤变的情况下，中国旅行社所做的并不是消极的等待， 而是采取了一系列的措施，并在力所能及范围内，积极的利用“非典” 所带来的机会，以求得更长远的发展。
1、西方学者的分类
两分法：一般环境和任务环
境
内部环境
一般环境：组织之外可能遇 到的各种情况
任务环境：直接地影响组织 生存和发展的外在环境
管理环境
三分法：一般环境、任务环
境 与内部环境
外部环境
任务环境：某一特定产业中 的环境，只有在此产业中 的企业才受到影响。
-
5
一般环境 （宏观环境）
任务环境 （微观环境）
-
2
一、管理环境概述
♥（一）管理环境的定义
斯科特:环境是在特定的范围中, 所有个体、团体、组织及其相互 关联所形成的特定行动领域。
♥管理环境是指影响组织生
存和发展的各种力量和条 件的集合
环
境
组织
资源 转化过程 成果
-
3
●王进在一家邮递服务公司里分管理邮件处理部分，他们专门为客户
把各种资料插入信封，在信封上填写地址。这个公司刚收到一家大客 户的重要任务，并要求其邮件必须在下个星期寄走。于是王进张榜通 知，要求全部门员工下星期每天加夜班。同时，他还要求采购部门去 加倍购入信封。可是到了下星期三，王进发现这些任务还差很多。原 因有两条：他最得力的两名员工说自己家里有急事，无法加夜班；第 二，采购部门告诉王进，一直向他们供应信封的那家厂商因为印刷机 坏了，无法加倍生产。
首先，内强素质。就“非典”本身而言，无疑是坏事，但中旅
同时把它看作是前所未有的“良机”，因为它为景点建设、生态修复、
人员充电、品牌提升等方面，提供了精力和时间上的保证，为旅游复
苏储存了能量。他们做的具体工作有：①加快旅游资源硬件改造和调
整，抓好旅游项目建设。②做好业务培训，进行经营结构和人员等方
面的调整，加强员工队伍建设和企业内部管理，努力提高公司自身硬
右，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就要研究
周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生 命力，以便能顽强地孵出小鸡来。
-
人员的基本生活，从而加强导游人员对公司的忠诚。
-
1
其次，摸清市场动态特点和游客的需求。中旅认为， “非典”必定会影响人们的旅游取向，如对旅游方式的选 择，对旅游目的地的选择等，所以，他们对旅游市场开展 多种调查，加强对游客的行为、认知和旅行模式的了解， 摸清游客的需求和变化，并根据这些变化，进行市场定位， 有针对性推出适时功能性的旅游项目产品组合，刺激人们 进行旅游的购买。①开发个性产品。受“非典”影响，有 不少人的旅游兴趣转向美容、理疗、温泉、桑拿、生物健 身、高尔夫球等养生保健项目，为此，中旅顺应“感受旅 游”的转变，加紧开发出以健康旅游为主题的“感受旅游 新产品，引导旅游者树立保护环境、增强体质”等旅游新 观念。②中旅利用广州、北京等地的抗击SARS的经验及 实物展览等，吸引国际国内游客，参观学习，传播知识， 增加旅游特色。③为改变旅游产品基本雷同化、同质化和 产品老化等多年来阻碍旅游企业发展的一个重要问题，中 旅因地制宜地开发设计出新的旅游产品，如自驾车旅游、 农业体验、森林旅游、长期度假型旅游产品等，推出多个 富有个性特点的散客游、自助游项目和文化旅游产品、生 态旅游产品，使之更适合健康、绿色、环保的需要。
替代者
外部环境基本内容
-
6
管理的内部环境
内部环境是指处于管理组 织界限之内的直接制约管理活动 的因素的总和。
包括组织的有形部分和无形 部分
内部环境的可视部分
厂房设备
资金
人员
内部环境的无形部分 人际关系
企业文化
目标
规章制度
政策
-
7
二、组织的外部环境
（一）一般环境（宏观环境） 2、内容
1、定义：
一般环境是指经济、
8
★政治与法律力量
柳传志的“鸡蛋论”
针对中国企业有政治、政府的关系，柳传志用“鸡蛋
论”作了概括：“企业要发展，周边的环境极为重要。一个 鸡蛋孵出小鸡，37.5°c到39°c的温度最为合适。那么 40°c或者41°c的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡呢？我想生 命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了100°c一定不行 了。对企业来讲，1978年以前可能是100°c的温度，什么鸡 蛋也孵不出来。而十一届三中全会以后，可能就是45°c的 温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到了1984年我们办联 想的时候，大概是42°c的温度。今天的温度大概是40°c左
内功。③抓好旅游景区建设，如挖掘景区的历史文化内涵，重新修改、
编写导游词，完善服务功能等。④加强旅游企业人员的服务意识，如
抓好作为“中国旅游名片”的导游队伍的政治、职业道德，提高服务
质量。这一时期，因为团队量骤减，许多导游无团可接。中旅利用这
一时期，对其导游人员加强培训，并每月发放基本工资，以保证导游
●王进对那两位不愿加班的员工大发脾气，并以解雇威胁，而那两位员 工不以为然；王进气昏了头，扭头去找了采购部经理，对他说：“如 果你这点小事都办不了，公司应该去找一个采购部经理。”那位经理 反唇相讥：“我看公司倒更有必要另找一个邮件处理部经理！”
对王进如何评价？
-
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（二）管理环境的分类
2、我们的观点：