管理学原理第三章
管理学原理第3章企业的社会责任
管理学原理第3章企业的社会责任企业的社会责任是指企业在经营活动中应当承担的社会责任，即企业应当在追求经济效益的同时，也要承担起对社会和环境的责任。
这是现代企业管理的一个重要理念，也是企业可持续发展的必要条件。
企业的社会责任不仅包括对员工、股东和消费者的责任，还包括对社会、环境和公益事业的责任。
首先，企业的社会责任包括对员工的责任。
企业应该创造良好的劳动环境，提供合理的工资待遇和福利待遇，保障员工的权益。
同时，企业还应该提供职业培训和发展机会，提升员工的素质和能力。
通过提供良好的工作环境和发展机会，企业能够吸引和保留优秀的人才，提高企业的竞争力。
其次，企业的社会责任还包括对股东的责任。
企业应该按照法律法规和商业道德，提供真实、准确、及时的信息披露，保证股东的知情权和参与权。
同时，企业还应该积极回报股东的投资，提高企业的盈利能力和股东的投资回报率。
另外，企业的社会责任也包括对消费者的责任。
企业应该提供优质的产品和服务，保证产品的质量和安全，履行对消费者的承诺。
同时，企业还应该遵守产品标准和行业规范，保护消费者的合法权益。
除了对员工、股东和消费者的责任，企业的社会责任还包括对社会、环境和公益事业的责任。
企业应该遵守法律法规，遵循商业道德，履行社会义务。
企业还应该尊重社会多样性，关心社会福利，参与公益事业，为社会作出贡献。
此外，企业还应该重视环境保护，减少对环境的污染和破坏，积极采取可持续发展的经营方式。
企业的社会责任不仅符合社会期望，也是企业可持续发展的关键因素之一、通过履行社会责任，企业能够建立良好的企业形象，增强公众信任，提高品牌价值。
同时，企业还可以获得政府和社会各界的支持，获得优惠政策和资源，提高企业的竞争力和市场地位。
因此，企业应该将社会责任融入到企业战略和运营中，把社会责任作为企业的一项基本原则和核心价值。
总之，企业的社会责任是企业管理的一个重要理念，也是企业可持续发展的必要条件。
企业的社会责任包括对员工、股东、消费者、社会、环境和公益事业的责任。
管理学原理 第3章 企业的社会责任
对员工的社会契约 企业内部社会契约 对管理者的社会契约
企业社会契约 企业外部社会契约
对其他企业的社会契约
对消费者、公众的社会 契约 对政府的社会契约
• 2、利益相关者（stakeholder）
• 是指那些与特定组织有一定利益关系关系的有关者，其利益得失与组
织的存在相关。是在一定环境中受组织决策和政策影响的任何有关者。
伊戈尔.安索夫（Igor Ansoff 1965）<公司战略>
•
企业必须对受企业行为影响的诸多群体的生活质量负责，这些相
关利益团体包括组成企业环境的各个方面，主要有内部的利益相关者
• （如业主、员工、股东）外部利益相关者（顾客、工会、消费群体、
管理学原理
第3章 企业的社会责任
1
对社会责任的基本认识
2
企业社会责任
3
中国企业的社会责任
学习目的与要求
明确社会责任的基本内容 熟悉企业应当承担的社会责任 掌握中国企业承担社会责任的重要意义 了解构建中国企业社会责任体系的主要途径
第一节 对社会责任的基本认识
一、社会责任的概念
（一）社会责任的概念 美 国 管 理 学 家 斯 蒂 芬 .P. 罗 宾 斯 ： 社 会 责 任 （ social responsibility）是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务， 而不是法律和经济所要求的义务。 社会义务：是工商企业参与社会的基础，一个企业在履行其经 济和法律责任时，已经履行了自己的社会义务（social obligation） 社会责任是以遵守法律或者说以承担社会义务为前提的，具有 比社会义务更高的道德标准。
实际的 手段 响应 中、短期
《管理学原理》第三章 决策
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
6 《管理学》第三章 管理的四大原理(三四五节)
追求长期稳 定的高效益
效益可分为 经济 效益和 社会 效益 ( √ )效果是指组织由投入经过转换而产出的有用成果
( × )效果、效率与效益没有区别
( √ )效率是指特定的系统在单位时间内投入与所得的效果之间的比 率
( × )管理活动中可以不看重效益
( √ )效益可分为经济效益和社会效益两大类
( × )遵循效益原理过程中没必要进行可持续发展管理
( √ )德鲁克认为要注重管理的有效性
( × )现代管理工作中可以只单纯追求经济效益而不顾社会效益
( √ )效益原理认为要讲求经济效果，才能提高生产效率，实现管 理的目标
( × )管理者没必要追求组织长期稳定的高效益 效益原理的含义和特征?
谈谈你对效果、效率和效益的理解?
惠普公司的人本管理
案例分析
综上所述，惠普公司以人为本的管理给人感觉是“员工进了公司后，就像 进了温暖的家”。
案例分析
1.请阐释惠普公司如何进行人本管理的? 2.惠普公司的管理对你有何启示?
思考题：
1．什么是系统原理？它对管理实践有何启示？ 2．动态原理的基本内容及应用。 3．如何提高管理工作的有效性？
第三章 管理四大原理
复习
1、管理的四大原理：
（1）____________
（2） ____________
《管理学原理》第三章 管理环境
4、政府管理部门 5、社会特殊利益代表组织（公众）
三、组织外部环境的特征 变动性，组织的外部环境总是处于不断的变化过程中 复杂性，组织环境因素的种类和数量繁多 开放性，环境中阻碍资源自由流动的壁垒在减少
第四节 组织环境的管理 一、组织外部环境的评估 低不确定性环境——简单稳定的环境 外部环境要素少且相似 要素维持不变或缓慢变化 低中程度不确定性环境——复杂稳定环境 大量外部环境要素且不相似 要素维持不变或缓慢变化 高中程度不确定性——简单动态环境 外部环境要不统少且相似 要素常常变要素且不相似 要素常常变化且不可预测
二、环境管理的步骤 首先，管理者要了解环境因素的变化情况 其次，在了解和掌握各种环境因素的基础上，运用分析工具对其进行分析研究， 确定各环境因素对组织有什么影响，有多大的影响等 最后，要对各种环境因素的影响作出相应的反应
三、环境管理的方法 想方设法去适应它 对于任务环境加以管理 谋求内部环境与外部环境的动态平衡
第二节 组织的外部环境 一、一般环境 1、政治法律环境 主要指总的政策形势及立法和司法现状，包括政局稳定性、社会制度、党派 关系、相关法律法规以及产业政策等 政治稳定是企业发展的前提条件，而法律是企业公平竞争的基本保证 2、经济环境 宏观经济环境，主要包括社会经济结构、宏观经济政策、经济体制、社会购 买力、经济发展水平等 微观经济环境：消费者收入、消费偏好、储蓄情况、就业等 3、社会文化环境因素 主要包括社会价值观的变化，以及由此引起的社会成员行为态度和人口数量 及结构的变化等 民族风俗、宗教、信仰等 4、科技因素 主要指目前社会技术总水平及其变化趋势 技术因素具有变化快、变化大和影响面广等特点 5、自然资源因素 主要包括地理位置、气候、资源、自然灾害、环境污染等因素
管理学原理 第三章练习题及答案
第3章 组织第1、2节 组织概述与组织结构设计一、选择题1.影响有效管理幅度的因素主要有（ ）。
A.管理者和被管理者的工作内容B.管理者和被管理者的工作能力C.管理者和被管理者的工作环境D.管理者和被管理者的工作报酬E.管理者和被管理者工作条件2.下列因素中有助于管理幅度扩大的因素是哪些？（ ）。
A.主管所处的管理层次越高B.计划制定的详尽周到C.主管的综合能力、理解能力、表达能力强D.下属的工作地点在地理上比较分散E.工作环境稳定，变化不大3.组织设计的原则包括（ ）。
A.因人设职与因事设职相结合B.命令统一C.人人有事做D.尽量减轻主要管理者的压力，多设副职E.权责对等4.规模的扩大对组织结构的影响包括（ ）。
A.分权化B.集权化C.规范化D.专职管理人员的数量增加E.复杂性提高5.下列哪些指标能够用来对组织的分权程度作出判断？（ ）。
A.决策的频度B.决策的幅度C.决策重要性D.对决策的控制程度6.下列因素中对分权有促进作用的是（ ）。
A.组织的规模B.政策的统一性C.培训管理人员的需要D.活动的分散性E.缺乏受过良好训练的管理人员7.下列关于产品部门化的优势，不正确的说法是（ ）。
A.有利于促进企业内的竞争B.有利于节约成本，减少机构的重复设置C.有利于企业及时调整生产方向D.有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性E.有利于高层管理人才的培养8.扁平结构的组织具有的优点有（ ）。
A.信息传递速度快B.每位主管能够对下属进行详尽的指导C.有利于下属发挥主动性和首创精神D.信息失真的可能性小9.下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构？（ ）。
A.纺织厂B.医院C.电视剧制作中心D.学校10.矩阵式组织的主要缺点是（ ）。
A.分权不充分B.多头领导C.对项目经理要求高D.组织稳定性差11.企业的组织结构必须与其战略相匹配，企业战略对组织结构设计的影响是（ ）。
A.战略不同，要求开展的业务活动也会不同，从而会影响部门设置B.不同的战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系C.AB都对D.AB都不对12.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门？（ ）。
《管理学原理》第三章管理的基本原则与方法[全稿]
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第三章管理的基本原则和方法学习目标管理原则是对管理活动的科学总结，是从管理实践经验中总结出来的管理活动的行为准则。
管理方法是管理原则的具体化和实践，管理学家曾经提出许多管理原则和方法。
通过本章学习，使学生掌握最基本、最一般的管理原则和管理方法。
本章内容一、系统原则二、人本原则三、效益原则四、能级原则五、弹性原则六、一般管理方法第一节系统原则一、系统的涵义系统是指由若干相互作用、相互联系的部分或要素组成，在一定环境下具有特定功能的有机整体。
二、系统的分类与特征（一）系统的分类1、系统的自然属性：自然系统和人造系统2、系统与环境的关系：封闭系统和开放系统3、系统的运动属性：动态系统和静态系统（二）系统的特征1、整体性。
任何系统都是由两个以上要素构成的有机整体。
2、相互依存性。
系统内各要素之间相互制约、相互影响、相互依赖的关系。
3、层次性。
系统是分层次的。
4、开放性。
系统不是孤立存在的，它会与周围事物发生各种联系。
蝴蝶效应1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。
他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。
从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。
原理是：初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。
西方流传的一首民谣对此作形象的说明这首民谣说：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。
三、管理系统（一）管理系统的涵义管理系统是指由管理者、管理对象等若干个相互联系、相互作用的要素和子系统，按照管理整体目标结合而成的有机整体。
13></a>.整体性2.构成的多样性3.结构上的层次性（二）管理系统的构成1.管理目标2.管理者3.管理对象4.管理环境5.管理方法四、系统原则的应用（一）具有全局观念具有全局观念，是充分发挥管理系统整体功能、系统原则的具体体现。
管理学原理第三章组织环境课件
进入的威胁
行业内的现有 竞争对手
买方还 价威胁
产品用户
替代的威胁
➢确定哪些产品可以替 代本企业提供的产品。
➢判断那些替代品可能 会对本行业和本企业的 经营造成威胁。
替代品制造商
潜在的竞争者
进入的威胁
卖方讨
➢供应商
原材料供应商
价威胁
的供货能
力或企业
寻找其他
供的货可渠能道性➢力供应商的讨价能
行业内的现有 竞争对手
替代品制造商
产品活力能力
原材料供应商
卖方讨 价威胁
潜在的竞争者
新厂家进入特定行业的 可能性取决于两个方面：
进入的威胁
买方还 价威胁
行业内的现有 竞争对手
➢现有企业可能会作出 的反应。
➢由行业特点决定的进 入的难易程度。
产品用户
替代的威胁
替代品制造商
潜在的竞争者
原材料供应商
卖方讨 价威胁
对替代品制造商的分析 主要包括两方面：
那年，松下幸之助从松下电器公司社长转为 会长。一天，一记者采访他，问道：“松下先生， 贵公司为何得以高速成长？”
突然被问及此问题，松下一时答不上来，但 转念之间，松下反问记者：“如果下雨，你会怎 么办？”
年轻记者对松下的反问很吃惊，犹豫地说： “当然要打伞了！”
“不错，遇到下雨就打伞，这就是我使企业经 营走上轨道的要诀！”松下说。……
（二）.组织内部环境
1. 物质环境 2. 文化环境 海尔---张瑞敏
环境结构示意图
一般环境 特殊环境 内部环境
引例 巴黎迪斯尼失败之原因
1955年， “迪斯尼乐园”在美国加利福尼亚州成功开放； 1971年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州的奥兰多再奏凯歌； 1983年，一切都是动态的的“东京迪斯尼” 成功开放； 20世纪90年代，迪斯尼开始了欧洲梦，最终选择建在巴黎。
管理学原理第三章(科学决策)
管理学原理教案（首页）管理学原理课程教案（续页）三、影响决策的主要因素1.环境因素2.决策者因素3.组织文化4.时间因素任务二一、定性决策方法（一）头脑风暴法头脑风暴（brain storming）法又称智力激励法、BS法。
它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。
它通过小型会议的组织形式，将对解决某一问题有兴趣的人集中在一起，在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。
这种方法适合于解决那些比较单一、严格确定的问题。
1.头脑风暴法实施的原则1.1提出不同的意见1.2追求数量1.3禁止批评和评论请他们再次发表意见。
2.4如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
3.运用该方法要注意的问题3.1资选择适当的专家3.2 确定适当的专家人数3.3拟好意见调查表（四）哥顿法哥顿法主要是通过会议形式，根据主持人的引导，让与会者进行讨论，但会议的根本目的是什么，真正需要研究的问题是什么，实际上只有主持人自己知道，其他与会者都不知晓。
这样做的目的是使与会者避免受思维定势的约束，使大家能跳出框框去思考，充分发挥群体智慧以实现方案的创新。
哥顿法有两个基本观点，一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌生的问题；二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟悉的问题。
二、定量决策方法（一）确定型决策方法1.盈亏平衡分析法2.企业经营安全状况分析（二）风险型决策方法1.决策树的构成2.决策树的计算方法3.单级决策树4.多级决策树管理学原理课程教案（尾页）。
管理学原理第三章计划
3. 促使人们改善组织运行的 效率。
计划工作 的意义
4. 为组织各层管理人员的日 常考核和控制工作提供最基 本的依据。
三、关于计划的典型误解
几种 典型 误解
第1种 第2种 第3种 第4种
计划关系到组织的发展大计，和中、基层 管理者无关
计划是计划部门的事，和其他管理人员无 关
当环境不断变化时，计划也要不断调整， 因此计划的意义不大
制定计划的常用方法包括如下： 1. 环境扫描
4. 作业计划方法
常用的制定 计划的方法
2. 预测技术
3. 排队论方法
作业：
• 思考： 《孙子兵法》中说：“多算胜，少不算胜”。
从企业管理的角度看，这里的“算”主要 应包括哪些内容？
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。
可以考虑针对可能出现的几种不同情况，分别拟定不同 的计划方案作为备用。
3. 分解目标，形成合理的目标结构 组织目标的分解可以沿空间和时间两个方向进行。 按空间方向可将决策确定的组织总体目标分解落实到各个 部门、各个活动环节乃至各个人。 按时间方向可将长期目标分解为各个阶段的分目标。
4. 综合平衡 首先，任务之间的平衡。 其次，任务与资源之间的平衡：要保证组织能在适当的时 间筹集到适当品种、数量和质量的资源。
计划是一种约束，会降低组织的灵活性
第2节 计划工作的类型
管理学原理第三章-决策
程（生产进度）的监督与管理。
第二节 决策的分类 按决策起点分类
从决策的起点看，可以将决策分为初始决策与追 踪决策。
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表3-1 程序化决策与非程序化决策的比较 按照决策的重复程度分
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图3-1 不同管理层次面对不同数量的程序化决策
小测试：你的个人决策风格如何？
★ 研究表明，大多数人一般有2～3种决策风格，不过，其中必有一种占据主导。
请根据平时表现，选择回答以下问题：（答案无对错之分）
1. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
A.实用的结果 B.最好的方案 C.创造性的方法或理念 D.良好的工作条件
2. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
须全面掌握有关决策环境的信息情报，目的经济 利益
经济人
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第一节 决策的概念
2.行为决策理论
行为决策理论的发展始于20世纪50年代。
行为决策理论的主要内容有：人的理性介于完全理 性和非理性之间，人的理性是有限的。
人对风险的厌恶：风险最小化！
人脑局限性
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第一节 决策的概念
【案例】有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人 说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火， 给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人，只见他手里抱着一个小孩，美 丽女子手里牵着一个小孩，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住 监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了 200%，为表感谢，我送你劳施莱斯！”
管理学原理第三章 计划与计划编制方法
3.1 计划的概念及性质 3.2 计划的类型 3.3 计划编制过程
3.1 计划的概念及性质
一、计划的概念 计划— 计划—在未来一定时期内组织以及组织内部不 同部门和不同成员，关于行动方向、目标、 同部门和不同成员，关于行动方向、目标、任 务、方式的安排。 方式的安排。 —计划是针对组织开展的 —计划具有明确的时间界限 —计划内容（5W1H） 计划内容（5W1H）
四、程序性计划与非程序计划 （一）程序性计划 西蒙把组织活动分为例行活动和非例行活动。 例行活动就是经常性反复决策活动。如订货、材料出入库、工资编制等。例行 活动要遵循固定的程序来编制活动的安排。 （二）非例行计划 不重复或不经常编制的计划，如战略计划、结构调整计划、新产品开发等。非 程序性计划编制要调动很多资源，甚至外部资源。如我省自2005年以来，政 府大部分发展规划先由大学进行专题研究，最后组织专家、教授、政府工作 人员联合组织编制。
五、计划的层次 计划的层次是指 计划内容所体现 的结构。 哈罗德.孔茨和海 因韦力提出了计 划内容的结构层 次。
使 命 目标 战略 政策 程序 准则（行为规范约 束） 方案（综合性解决方 案） 预算（定量化投入产出）
3.3 计划编制过程
研究组织 过去经验 和教训 制定计 划编制 原则 目标 测算 制定主要计划 制定 计划 实施 的政 策和 措施
三、战略计划与战术计划 战略计划是关于组织发展方向和竞争力的长期战略性安排。包括 愿景、使命、发展目标、发展策略、政策和措施。 战术性计划是在战略计划指导下的具体计划。如西瑞集团总体战 略是两网一线的一体化产业发展思路。战术性计划共四个。粮 油收购网发展计划、仓储物流计划、粮油食品加工业发展计划， 食品连锁超市网发展计划。战术性计划是关于战略计划的实施 计划。
管理学原理第三章 环境分析
环境不确定性评价矩阵: 环境不确定性评价矩阵:
复 杂
低—中程度不确定性: 高不确定性: 有大量环境因素,且不 有大量环境因素且 相似;要素维持不变或 不相似;要素常 缓慢变化. 变化,不可预测.
复 杂 程 度
简 单
低不确定性: 环境要素 且相似; 要素相 或变化 缓慢.
高—中程度不确定性: 环境要素 且相似; 要素常变化,不可预测
�
定 环境变化程度
不
定
动
三,时刻关注组织的特殊环境
特殊环境对组织的影响更直接,更频繁,作用也更明显. 美国学者迈克尔.波特提出"五种力量模型",是一种 特别有效的分析工具. 五种力量有: 1,潜在的进入者; 2,替代品; 3,购买者的讨价还价能力; 4,供应商的讨价还价能力; 5,行业内部现有的竞争威胁. 另,政府和公众等利益群体. (补充因素)
二,环境研究的意义与作用
1,环境研究可以提高组织决策的正确性; 2,环境研究可以提高组织决策的及时性; 3,环境研究可以提高组织决策的稳定性.
第二节 环境的构成与认识
一,环境的构成 二,外部一般或宏观环境 三,外部特殊或微观环境 四,组织内部环境
一,环境的构成: 环境的构成:
1,外部环境: (1)一般或宏观环境 (2)特殊或微观环境 2,内部环境: (1)内部物质环境 (2)内部文化环境
般 殊 一 特 内部 环境 境 境 环 环
二,外部一般或宏观环境 1,政治环境
(1)政治制度 (2)政党和政党制度 (3)政治性团体 (4)国家的方针政策 (5)政治气氛
2,社会环境
(1)人口状况 (2)社会秩序 (3)社会中的权力与结构 (4)人们的生活方式 (5)工作方式 重点是人口状况: 人口规模 人口素质 人口结构 人口政策
管理学原理第三章管理环境
经济环境
经济增长
经济增长速度直接影响市场需求 和消费者购买力，进而影响企业
销售和盈利。
通货膨胀
通货膨胀会影响企业的成本结构 和投资决策，企业需关注通胀率 变化，以合理规划成本和价格。
利率与汇率
利率和汇率是企业筹资和投资的 重要考虑因素，利率和汇率的变 化可能影响企业的融资成本和国
际竞争力。
社会文化环境
结构匹配
组织的结构需要与外部的管理环境相适应，以实 现组织目标。
结构调整
随着管理环境的变化，组织的结构也需要相应地 进行调整。
结构创新
在某些情况下，组织可能需要创新其结构以适应 新的管理环境。
管理环境对组织文化的影响
文化塑造
01
管理环境对组织的文化产生深远影响，塑造组织的价值观和行
为规范。
文化传承
02
组织的文化需要适应管理环境的变化，同时也要传承组织的优
秀文化传统。
文化变革
03
在某些情况下，组织可能需要变革其文化以适应新的管理环境。
THANKS.
极向上的组织文化。
组织结构
组织结构定义
组织结构是指组织内部的机构设置、职责权限和层级关系， 是组织实现目标的重要保障。
组织结构类型
常见的组织结构类型包括直线型、职能型、矩阵型和网络 型等，每种类型都有其特点和适用范围。
组织结构设计
组织结构设计需要根据组织的战略目标和业务特点进行， 合理设置部门和岗位，明确职责权限，优化层级关系，以 提高组织的效率和灵活性。
管理环境的重要性
管理环境是组织制定战略和决策的重 要依据。组织需要了解外部环境的变 化，以便及时调整战略和决策，适应 市场和社会的发展。
管理环境对组织的稳定性和可持续发 展产生影响。组织需要应对外部环境 的变化，保持稳定性和可持续发展。
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这种道德观综合了两种“契约”：一种是经济参 与人当中的一般社会契约，这种契约规定了做生 意的程序；另一种是一个社区中特定数量的人当 中较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式 是可接受的。
2013-6-5
31
3、社会责任与社会义务、社会响应
社会责任 主要考虑
社会责任 社会响应
社会响应 实际的 手段 响应 中短期
道德的 结果 义务 长期
焦点 强调
社会义务 社会参与的程度
决策框架
2013-6-5
32
4、 社会责任的具体体现
（1）企业对环境的责任 企业既受环境的影响又影响着环境。从自身的生存和 发展角度看，企业有承担保护环境的责任。企业对环 境的责任主要体现在： 企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动 环保技术的应用方面发挥示范作用 企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象。 企业要治理环境。
它们积极寻找途径参与各种社会行动，通过 此类活动，不仅回报了社区和社会，还为企 业树立了良好的公众形象。
2013-6-5
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2013-6-5 33
（2）企业对员工的责任
员工是企业最可宝贵的财富。企业对员工的责任主要体 现在： 不歧视员工 定期或不定期培训员工 营造一个良好的工作环境 善待员工的其他举措例如，推行民主管理，提高员工 的物质待遇，对工作表现好的员工予以奖励，等等。
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（3）企业对顾客的责任
29
2013-6-5
（2）反对企业承担社会责任的理由
理由1——违反利润最大化原则。
理由2——冲淡目标。
理由3——不能补偿成本。
理由4——权力过大。
理由5——缺乏技能。
理由6 ——缺乏责任
理由7 ——缺乏广泛的公众支持
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3、社会责任与社会义务、社会响应
社会责任为企业追求有利于社会长远目标的一种 义务，它超越了法律和经济所要求的义务 社会义务是指一个企业承担其经济和法律的责任 的义务。是法律所要求的最低程度。 社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能 力。强调管理者针对其从事的社会行动做出实际 的决策。
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影响管理者道 德素质的因素
影响道德和非道德行为的因素
个人特征 问题强度
道德困境
道德发展 阶段
调节因素
道德/非道德 行为
结构变量
组织文化
© Prentice Hall, 2002
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1、道德发展阶段
国外学者的研究表明，道德发展要经历三 个层次，每个层次又分两个阶段。随着阶段的 上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的 影响。
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本章主要内容
• 道德概述
• 影响管理者道德素质的因素
• 提高员工道德素质的途径
• 企业社会责任
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道德概述
1、道德的定义
在实际生活中，我们经常会碰到以下一些问题： • 推销员在推销商品的过程中贿赂客户，这是道德的吗？ • 如果推销员用自己的佣金进行贿赂，情况又如何？是否有什么不同？ • 有人为了能在经济衰退时期找到一份工作而压低自己的学历，因为这 份工作通常无须拥有较高学历的人去做，这道德吗？ • 公车私用是道德的吗？ • 用单位的电话打私人长途是道德的吗？ • 请单位的秘书打私人信件是道德的吗？ 对上述问题的回答本身就是一个道德判断的过程。为了能正确地回 答这些问题，需要对道德下一个较准确的定义。
道德——通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。
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2、四种道德观
道德的功利观
认为决策要完全依据其后果或结 果作出。
为大多数人提供利益 鼓励效率和生产力 忽视一些利益相关者的权利
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2、四种道德观
认为决策要在尊重和保护个人 基本权利（如隐私权、言论自 由和游行自由等）的前提下作 出。
阶段
3．做周围的人所期望的事。 4．通过履行允诺的义务来维持平 常秩序
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1、道德发展阶段
受个人用来辨别是非的道德准则 影响，这些准则可与社会规则或 法律一致，也可与社会规则或法 律不一致。
原则层次
阶段
5．尊重他人的权利，置多数人的 意见于不顾、支持不相干的价值观 和权利。 6．遵守自己选择的道德准则，即 使这些准则违责任观
在社会责任上，有两种截然相反的观点。
古典观（或 纯经济观）
代表人物当首推米 尔顿· 弗里德曼
管理者的主要责任就是最大 限度地满足股东的利益。 ？
财务收益
社会经济观
关心长期财务收益的最大化。 为此，他们必须承担一些必要 的社会义务及相应的成本。
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2013-6-5
（1）赞成企业承担社会责任的10项理由
[案例]麦道公司的道德准则
正直和道德成为麦道公司的特征，作为公司成员我们必须努 力做到： l 在所有交往中要诚实可信 l 要可靠地完成所交代的任务 l 说话和书写要真实和准确 l 在所有工作中要与人合作并做出自己的贡献 l 对待同事、顾客和其他人要公平和体贴 l 在所有活动中要遵守法律 l 承诺以较好的方式完成所有任务 l 节约使用公司资源 l 为公司服务并尽力提高我们生活于其中的世界的生活质量 正直和高道德标准要求我们努力工作、具有勇气和做出艰 难选择。有时正直和道德可能要求我们放弃商业机会。但是， 从长远看，做正确的事比做不正确不道德的事对我们更有利。 2013-6-5 26
2013-6-5 4
[管理的道德困境] 组织应保护揭发者吗
发现你的老板或整个组织正在从事非道德的时候，
你怎么办？
揭露不道德和违法行为，会使管理者难堪并动摇了
他们的权力，在这样的组织中，揭露内幕可能意味着
一个人的工作或全部生涯面临危险的境地。
另一方面，对组织的忠诚需要你对不道德及违法视
而不见吗？对揭发内幕，你的看法如何？假如它威胁
第三章
道德与社会责任
道德的损害是良心的完全麻痹
--佚名
2013-6-5
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问题的提出
企业管理道德问题
许多观察者确信我们正经受着道德危机的困扰，曾经被
看作应受谴责的行为（撒谎、欺骗、歪曲、掩盖错误），已 经在一些人眼里变成可接受的甚至是必要的做法。管理者通 过非法地利用知情者的信息获取利润；国会成员签发成百的 坏支票；甚至学校的学生似乎也被这股浪潮所俘获。对于这 种明显的道德标准的下降有两个层次的解决办法： 第一个层次，道德教育被广泛地列入学院的教学大纲， 例如，现在商业学校的主要评审机构要求他们的成员，把道 德问题贯穿在其工商管理教学大纲中。 第二个层次，组织自身正在建立道德准则，并正在引入 伦理学培训计划。
人们能否直接感 觉到危害？
23 5-23
提高员工道 德素质途径
提高员工道德素质的途径主要有8条：
1、挑选高道德素质的员工 2、建立道德准则和决策规则 3、在道德方面领导员工 4、设定工作目标 5、对员工进行道德教育 6、对绩效进行全面评价 7、进行独立的社会审计 8、提供正式的保护机制
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最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有 较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组 织文化。 强文化比弱文化对管理者的影响更大。如果文化 的力量很强并且支持高道德标准，它会对管理者 在道德和非道德行为之间的决策产生非常强烈和 积极的影响。
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有多少人会受到伤 害
5、问题强度 问题强度的决定因素
• • • • • 提供安全的产品 提供正确的产品 提供售后服务 提供必要的指导 赋予顾客自主选择的权利
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（4）企业对投资者的责任
•企业要为投资者带来有吸引力的投 资报酬 • 企业还要将其财务状况及时、准确 地报告给投资者
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（5）企业对所在社区的责任
企业不仅要为所在社区提供就业机会和 创造财富，还要尽可能为所在社区做出 贡献。
正式的规章制度可以降低模糊程度。 职务说明书和明文规定的道德准则可以提供正式指导。 评估系统既评价结果，也评价手段 奖惩越是依赖具体的成果，管理者越可能在道德 上妥协 在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等 方面的压力也不同。压力越大，越可能降低道德标 准。
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4、组织文化
到你的职位，你还愿意揭发吗？
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[管理的道德困境] 学生的道德问题
鲁特格尔大学 （Rutgers University）调查 了600多名学生，发现在打算选择工商业生涯的学 生中，76％承认至少有一次考试作弊；19％则至 少作弊 4次。
在我国，考试作弊问题已经成为一个严重的
社会问题。
• • • • • • • • • • 理由1——满足公众期望。 理由2——增加长期利润。 理由3——承担道德义务。 理由4——塑造良好的公众形象。 理由5——创造良好的环境。 理由6——阻止政府的进一步管制。 理由7——责任和权力相称 。 理由8——符合股东利益 。 理由9——拥有资源。 理由10——预防胜于治疗。
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2、个人特征
每个人在进入组织时，都有一套相对稳定的价 值准则:关于对与错的基本信条 这里有两个个性变量：自我强度和控制中心
衡量个人自 信心强度的一 种个性尺度
衡量人们相 信自己掌握命运 程度的个性尺度
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3、结构变量
组织的结构设计影响管理者的道德行为。
---结构设计如果能使模糊性和不确定性最小，就有可能 促进道德行为