管理学第5章：组织设计的基础
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职权 (authority)为管理职位所赋予的权利 (rights)，可 以发号施令且可预期命令会被遵守。与组织中的职位有关， 而与管理者的个人特质无关。
职责 (responsibility)为当管理者被授与职权的同时，也 被赋予相称的职责。当员工接受职权时，也就肩负起执行 的义务。有权无责可能滥用；没有职权就不必负担职责。
复杂性：人多、事杂 规范性：规章、制度 集权性：正式权力。
2019/5/24
4
组织结构的六个要素
工作专业化 指挥链 控制幅度 职权和职责 集权与分权 部门划分
2019/5/24
5
什么是工作专业化？
工作专业化，即分工，使不同的员工持有的多样技能得到 有效的利用。但是，在某一点上，由工作专业化产生的人 性不经济性（Human diseconomies）（它通过无聊、疲 劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等
职权是权力的一部份：因职位而拥有的正式权利，只 是个人影响决策过程的方法之一。
2019/5/24
19
权力的基础∕来源
1. 强制(coercive)权力 — 权力来自于害怕 2. 奖赏(reward)权力 — 权力来自于有能力分配有价值的东西 — 薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、或销售地点 3. 法定(legitimate)权力 — 权力来自于正式组织阶层中的职位 4. 专家(expert)权力 — 权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识 — Information / Knowledge Is Power. 5. 参考(referent)权力 — 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质 — 崇拜 → 认同 → 取悦
参谋职权 (staff authority)为支持、协助、建议和减 轻直线管理者的信息负担。是一种服务与协助的关系.例： 医院的采购部门。直线还是参谋? 视组织目标而定
2019/5/24
17
2019/5/24
18
职权是一种权利(right)，其正当性来自职位，与工作 密切相关。
权力(power)则是影响决策的能力。
2019/5/24
10
管理幅度
N=n(2n-1+n-1)
式中：N表示管理者与其下属之间相互交叉作用 的最大可能数；
n表示下属人数。
“哪里增加一个下属，他就是一根能压断经理的 骆驼脊背的稻草 ”
—— 格兰丘纳斯
2019/5/24
11
Insert Figure 15.7 here
2019/5/24
12
表现出来）会超过专业化的经济优势。
2019/5/24
6
2019/5/24
7
什么是指挥链？
早期的管理学者主张，每个下属应当而且只能向一个上级 主管负责。这就是指挥链。
当组织相对简单时，指挥链概念是合乎逻辑的。它在当今 许多情况下仍是一个合理的忠告，而且有许多组织严格地 遵循这一原则。但也有一些情况，当严格遵循指挥链原则 行事时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好 的绩效。
讨论：哪些因素影响管理幅度的增加？
2019/5/24
13
管理幅度的影响因素
雇员接受训练程度和经验 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近程度 使用标准程序的程度 组织管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理者的管理风格
2019/5/24
14
Hale Waihona Puke Baidu
职权
第5章 组织设计的基础
第三篇 组织
一、组织设计的基础 二、人事与人力资源管理 三、变革、压力与创新管理
2019/5/24
2
一、组织结构设计
1、什么是组织结构？ 2、组织结构及其分类 3、组织设计
2019/5/24
3
组织结构
“组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织 目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性 安排。
分权(decentralization)：决策权下授到组织的低阶管理者 的程度。
目的：最适切、最有效地利用员工。 分权以解决问题、分权以快速因应环境变化、分权以提高员
工的投入与对组织的认同。 例：近几年来中央与地方之间一直围绕分权下授做文章，怕
“一收就死，一放就乱？
2019/5/24
2019/5/24
20
如何建立权力基础？ 以班长为例
2019/5/24
21
如何建立权力基础
1. 尊重他人
2. 建立权力关系
3. 建立社团∕联盟
4. 掌控重要信息
5. 累积资历(Gain seniority)
6. 逐步建立权力
2019/5/24
22
集权 vs. 分权
集 权 (centralization) ： 决 策 权 (decision-making authority)集中在高层管理者的程度。
职权和职责必须对等：职权可以下授，职责无法下授；授权 者仍须为其授予的行动负责。
2019/5/24
15
如何解释“明升暗降”现象？ 职权、职责、中心性
2019/5/24
16
职权的类型
直线职权 (line authority)为管理者指挥其部属工作的 职权，存在于主管与部属之间的关系，由组织的最高层， 延着指挥链，直到最底层 ，在指挥链上，管理者有权指 挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见， 直线指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接 贡献。是一种命令与指挥的关系.例：生产和销售。
2019/5/24
8
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9
管理幅度
一位管理者能够有效地指挥多少个下属？ 古典学者们都主张狭窄的跨度（通常不超过6人）以便对
下属保持紧密的控制 . 越来越多的组织正努力扩大管理幅度。例如，像通用电气
和雷诺兹金属等公司，它们的管理者的跨度已拓宽到 10~12位下属——比15年前扩大了一倍 。
23
部门化
1. 工作的性质 2. 所提供的产品或服务 3. 目标顾客或客户 4. 所涵盖的地理范围 5. 将投入转换成产出的过程
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部门划分的方法
1. 职能部门化(functional departmentalization) — 依所执行的职能来组合活动 — 所有组织均适用 — 追求经济规模
职责 (responsibility)为当管理者被授与职权的同时，也 被赋予相称的职责。当员工接受职权时，也就肩负起执行 的义务。有权无责可能滥用；没有职权就不必负担职责。
复杂性：人多、事杂 规范性：规章、制度 集权性：正式权力。
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组织结构的六个要素
工作专业化 指挥链 控制幅度 职权和职责 集权与分权 部门划分
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什么是工作专业化？
工作专业化，即分工，使不同的员工持有的多样技能得到 有效的利用。但是，在某一点上，由工作专业化产生的人 性不经济性（Human diseconomies）（它通过无聊、疲 劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等
职权是权力的一部份：因职位而拥有的正式权利，只 是个人影响决策过程的方法之一。
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权力的基础∕来源
1. 强制(coercive)权力 — 权力来自于害怕 2. 奖赏(reward)权力 — 权力来自于有能力分配有价值的东西 — 薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、或销售地点 3. 法定(legitimate)权力 — 权力来自于正式组织阶层中的职位 4. 专家(expert)权力 — 权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识 — Information / Knowledge Is Power. 5. 参考(referent)权力 — 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质 — 崇拜 → 认同 → 取悦
参谋职权 (staff authority)为支持、协助、建议和减 轻直线管理者的信息负担。是一种服务与协助的关系.例： 医院的采购部门。直线还是参谋? 视组织目标而定
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职权是一种权利(right)，其正当性来自职位，与工作 密切相关。
权力(power)则是影响决策的能力。
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管理幅度
N=n(2n-1+n-1)
式中：N表示管理者与其下属之间相互交叉作用 的最大可能数；
n表示下属人数。
“哪里增加一个下属，他就是一根能压断经理的 骆驼脊背的稻草 ”
—— 格兰丘纳斯
2019/5/24
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Insert Figure 15.7 here
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表现出来）会超过专业化的经济优势。
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什么是指挥链？
早期的管理学者主张，每个下属应当而且只能向一个上级 主管负责。这就是指挥链。
当组织相对简单时，指挥链概念是合乎逻辑的。它在当今 许多情况下仍是一个合理的忠告，而且有许多组织严格地 遵循这一原则。但也有一些情况，当严格遵循指挥链原则 行事时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好 的绩效。
讨论：哪些因素影响管理幅度的增加？
2019/5/24
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管理幅度的影响因素
雇员接受训练程度和经验 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近程度 使用标准程序的程度 组织管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理者的管理风格
2019/5/24
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Hale Waihona Puke Baidu
职权
第5章 组织设计的基础
第三篇 组织
一、组织设计的基础 二、人事与人力资源管理 三、变革、压力与创新管理
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一、组织结构设计
1、什么是组织结构？ 2、组织结构及其分类 3、组织设计
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组织结构
“组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织 目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性 安排。
分权(decentralization)：决策权下授到组织的低阶管理者 的程度。
目的：最适切、最有效地利用员工。 分权以解决问题、分权以快速因应环境变化、分权以提高员
工的投入与对组织的认同。 例：近几年来中央与地方之间一直围绕分权下授做文章，怕
“一收就死，一放就乱？
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如何建立权力基础？ 以班长为例
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如何建立权力基础
1. 尊重他人
2. 建立权力关系
3. 建立社团∕联盟
4. 掌控重要信息
5. 累积资历(Gain seniority)
6. 逐步建立权力
2019/5/24
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集权 vs. 分权
集 权 (centralization) ： 决 策 权 (decision-making authority)集中在高层管理者的程度。
职权和职责必须对等：职权可以下授，职责无法下授；授权 者仍须为其授予的行动负责。
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如何解释“明升暗降”现象？ 职权、职责、中心性
2019/5/24
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职权的类型
直线职权 (line authority)为管理者指挥其部属工作的 职权，存在于主管与部属之间的关系，由组织的最高层， 延着指挥链，直到最底层 ，在指挥链上，管理者有权指 挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见， 直线指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接 贡献。是一种命令与指挥的关系.例：生产和销售。
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管理幅度
一位管理者能够有效地指挥多少个下属？ 古典学者们都主张狭窄的跨度（通常不超过6人）以便对
下属保持紧密的控制 . 越来越多的组织正努力扩大管理幅度。例如，像通用电气
和雷诺兹金属等公司，它们的管理者的跨度已拓宽到 10~12位下属——比15年前扩大了一倍 。
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部门化
1. 工作的性质 2. 所提供的产品或服务 3. 目标顾客或客户 4. 所涵盖的地理范围 5. 将投入转换成产出的过程
2019/5/24
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部门划分的方法
1. 职能部门化(functional departmentalization) — 依所执行的职能来组合活动 — 所有组织均适用 — 追求经济规模