管理学第5章：组织设计的基础
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管理学第5章(1) 组织
例，因为他们无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制并
确保标准作业行为得到贯彻，所以高层管理者要以规则条例来 替代，使组织的非人格化特征增强 。
●有机式组织(Organic
organization ) ，也称适应性
组织，与机械式组织形成一种鲜明的对照，它是
低复杂性、低正规化和分权化的。因为不具有标
否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管
的冲突要求或优先处理要求。
3、职权与职责原则
（1）职权(Authority)，指的是管理职位所固有的 发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权 力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种 权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，而与 担任该职位管理的个人特性无关，它与任职者没有 任何直接的关系。
职能型结构的优点在于它从专业化中取得的优越性。
将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备 的重复配置，以及通过给员工们提供与同行们“说同一种 语言”的机会而使他们感到舒适和满足。
职能型结构的明显缺点：组织中常常会因为追求职能
目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果
负全部责任，每一职能领域的成员们相互隔离，很少了解
3、规模与结构 组织的规模对其结构具有明显的影响作用。 例如，大型组织(那些通常雇佣了2000多名员工的) 倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向 及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种关 系并不是线性的，而是规模对结构的影响强度在
逐渐减弱。也即随着组织的扩大，规模的影响愈
益不重要。
4、技术与结构
管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他 们进行的工作就是组织设计(比如，决定决策应该在 哪一层次做出或者需要有哪些标准规则让员工去遵 循) 。
大学课程《管理学基础》教学PPT课件：第5章 组织
• 这个场面正好被公司董事长福特看到了,他立刻邀请斯坦 曼到自己的公司来工作掌。握可管斯理坦者的曼分说类自、技己能现及在素质的要公求司对 他很好,因而他不能辞职。福特马上说:“那么看来我只有 把你那家公司买过来,这样你就可以来上班了。”
• 福特为得到一个人才,竟不惜买下一家公司!
下一阶段运营计划
相关链接
职能部门
职能部门
职能部门
项目组1 项目组2 项目组3
掌握管理者的分类、技能及素质要求
下一阶段运营计划
•五、矩阵制组织结构
独立的研发与 咨询机构
广告代理商
掌握管理项管者目理的分类、技能及素质要求 小组
独立制造商
销售代理商
下一阶段运营计划
小练习
某广告公司的组织结构
• 章经理的广告公司共有员工20人,章经理为公司设计了一种 组织结构,确定了每个人的任务,制定了许多规章制度,并采用 集中决策的方法。章经理直接管理3名副经理:1名负责广告 设计与制作,1名负责市场外联业务,1名负责内部日常管理工 作。几名副经理经常抱怨:经理在做出与其主管业务相关的 决策时,从不与他们商量,使他们处于一种有名无实的状态。 对公此司章内经所理有回事答务说,完:全“知我道这掌握将家管要公理发司者的生很分什小类么,、总技事共能和不及应素过质该2要0如人求何,我去熟处悉 理,由我一人决策是快速有效协调公司各部门行为的最好办 法。”
掌握管理者的分类、技能及素质要求
• 请问,该如何避免这种情况的发生呢?
下一阶段运营计划
• 四、组织结构设计的程序
– 1、确定组织目标 – 2、进行职能分析，确定职能结构 – 3、进行部门结构设计，确定组织机构框架 – 4、进行联系方式设计，确定组织结构内部的协调
• 福特为得到一个人才,竟不惜买下一家公司!
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职能部门
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掌握管理者的分类、技能及素质要求
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广告代理商
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某广告公司的组织结构
• 章经理的广告公司共有员工20人,章经理为公司设计了一种 组织结构,确定了每个人的任务,制定了许多规章制度,并采用 集中决策的方法。章经理直接管理3名副经理:1名负责广告 设计与制作,1名负责市场外联业务,1名负责内部日常管理工 作。几名副经理经常抱怨:经理在做出与其主管业务相关的 决策时,从不与他们商量,使他们处于一种有名无实的状态。 对公此司章内经所理有回事答务说,完:全“知我道这掌握将家管要公理发司者的生很分什小类么,、总技事共能和不及应素过质该2要0如人求何,我去熟处悉 理,由我一人决策是快速有效协调公司各部门行为的最好办 法。”
掌握管理者的分类、技能及素质要求
• 请问,该如何避免这种情况的发生呢?
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• 四、组织结构设计的程序
– 1、确定组织目标 – 2、进行职能分析，确定职能结构 – 3、进行部门结构设计，确定组织机构框架 – 4、进行联系方式设计，确定组织结构内部的协调
中科大考研生《管理学》第五章 组织理论--资料
16
三、直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系
在组织中，直线职权和参谋职权是两类不 同的职权关系。直线关系本质上是指挥和 命令的关系，直线人员所拥有的是一种决 策和行动的权力；相反，参谋关系则是一 种服务和协助的关系，授予参谋人员的只 是思考、筹划和建议的权力。
17
三、直线与参谋（续）
2、参谋职权的类别 （1）建议权。参谋人员的权限仅限于提供建
40
五、授权（续）
（2）权力的委任。 即根据受权人开展工作、实现任务的需要， 授予其采取行动或者指挥他人行动的权利。 授权不是无限制的放权，而是委任和授放 给下属在某些条件下处理特定问题的权力， 所以，必须使受权者十分明确地知道所授 予他们的权限的范围。
7
二、管理的幅度
一个组织究竟有多少级的管理层次比较合 理？
这需要考虑组织规模和组织幅度的影 响。在管理幅度给定的条件下，管理层次 与组织规模大小成正比；在组织规模给定 的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
8
二、管理的幅度（续）
2、影响管理幅度的因素： （1）工作能力
主管人员的综合能力、理解能力、表达能 力强，则可以迅速地把握问题的关键，从 而缩短与每一位下属接触所占用的时间； 同样，如果下属人员的工作能力较强，则 可以减少向上司请示和占用上司的时间。 这样，主管人员的管理幅度便可适当宽些。
38
五、授权
所谓授权，就是指上级管理者随着职责的 委派而将部分职权委让给对其直接报告工 作的部属的行为。
授权的本质含义是：管理者不要去做别人 能做的事情，而只做那些必须由自己来做 的事。
39
五、授权（续）
合理的授权过程是由四个有机环节构成：
（1）职责的分派。 管理者在进行授权的时候，需要确定接受 授权的人即受权人所应该承担的任务是什 么。正是从实现组织目标而执行相应任务 的需要出发才产生了授权。
三、直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系
在组织中，直线职权和参谋职权是两类不 同的职权关系。直线关系本质上是指挥和 命令的关系，直线人员所拥有的是一种决 策和行动的权力；相反，参谋关系则是一 种服务和协助的关系，授予参谋人员的只 是思考、筹划和建议的权力。
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三、直线与参谋（续）
2、参谋职权的类别 （1）建议权。参谋人员的权限仅限于提供建
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五、授权（续）
（2）权力的委任。 即根据受权人开展工作、实现任务的需要， 授予其采取行动或者指挥他人行动的权利。 授权不是无限制的放权，而是委任和授放 给下属在某些条件下处理特定问题的权力， 所以，必须使受权者十分明确地知道所授 予他们的权限的范围。
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二、管理的幅度
一个组织究竟有多少级的管理层次比较合 理？
这需要考虑组织规模和组织幅度的影 响。在管理幅度给定的条件下，管理层次 与组织规模大小成正比；在组织规模给定 的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
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二、管理的幅度（续）
2、影响管理幅度的因素： （1）工作能力
主管人员的综合能力、理解能力、表达能 力强，则可以迅速地把握问题的关键，从 而缩短与每一位下属接触所占用的时间； 同样，如果下属人员的工作能力较强，则 可以减少向上司请示和占用上司的时间。 这样，主管人员的管理幅度便可适当宽些。
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五、授权
所谓授权，就是指上级管理者随着职责的 委派而将部分职权委让给对其直接报告工 作的部属的行为。
授权的本质含义是：管理者不要去做别人 能做的事情，而只做那些必须由自己来做 的事。
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五、授权（续）
合理的授权过程是由四个有机环节构成：
（1）职责的分派。 管理者在进行授权的时候，需要确定接受 授权的人即受权人所应该承担的任务是什 么。正是从实现组织目标而执行相应任务 的需要出发才产生了授权。
管理学第5章组织设计PPT课件
赖性
16
外部环境中不确定因素影响
梅尔斯（R．E．Miles）和斯诺（C．C．Snow）进一步考虑 到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类 型以及相关的组织结构类型。
1．防御者型——采用这种战略类型的组织一般都是处于比较 稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、 标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。
主管的工作层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少
3、工作条件
助手的情况 信息手段 工作地点的相近性
4、工作环境
环境的变化。
10
9.1 组织设计概述 四、 组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职能和职权，确定 组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活 动范围并编制职务说明书。
请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？
管理学--原理与方法
5
9.1 组织设计概述
一、组织职能的概念
1．组织的双重涵义 从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功
能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要
素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是 指一种活动。 2．组织职能的概念 从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系 的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工 作过程； 从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工 作过程。（在管理上我们用狭义的概念）
15
如何提高组织对环境的应变性
组织设计者可以通过以下几种原则性方法实施： 1. 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 2. 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 3·根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 4. 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 5. 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依
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外部环境中不确定因素影响
梅尔斯（R．E．Miles）和斯诺（C．C．Snow）进一步考虑 到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类 型以及相关的组织结构类型。
1．防御者型——采用这种战略类型的组织一般都是处于比较 稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、 标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。
主管的工作层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少
3、工作条件
助手的情况 信息手段 工作地点的相近性
4、工作环境
环境的变化。
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9.1 组织设计概述 四、 组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职能和职权，确定 组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活 动范围并编制职务说明书。
请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？
管理学--原理与方法
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9.1 组织设计概述
一、组织职能的概念
1．组织的双重涵义 从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功
能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要
素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是 指一种活动。 2．组织职能的概念 从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系 的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工 作过程； 从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工 作过程。（在管理上我们用狭义的概念）
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如何提高组织对环境的应变性
组织设计者可以通过以下几种原则性方法实施： 1. 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 2. 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 3·根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 4. 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 5. 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依
《管理学原理》AB第5章：组织基础
设计部
裁剪部
制衣部
整烫部
包装部
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
五、部门化原则 组织部门化的新趋势 •顾客部门化愈来愈受到高度重视。 •跨越部门界限的团队广泛采用。
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
六、集权与分权相结合原则 •集权：决策指挥权在组织系统中较高层次上的集 中。 •分权：决策指挥全在组织系统中较低管理层次上 的分散。 •集权与分权是相对的，必须将集权与分权有效地 结合起来。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型 （二）微观层面的组织分类 1、按照组织形成方式，可分为正式组织和非正 式组织。 2、按照组织形成的机理不同，可以分为机械式 组织和有机式组织。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型
机械式组织 （综合使用 传统设计原则的产物） 有机式组织（综合使用现 代组织设计原则的产物）
第五章 组织基础
第一节 组织概述
二、组织工作过程
1．确定组织的整体目标。 2．对目标进行分解，形成目标体系。 3．明确为了实现目标所需的各项业务或活动，并加以分 类和组合。 4．划分职能部门，设置管理机构。 5．明确各部门的职责和权力。 6．合理分配人员。 7．建立和维持一个畅通的信息联系渠道。 8．规定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵活性、 适应性、开放性和相对稳定性。
第五章 组织基础
【专栏５－1彼得·德鲁克关于组织工作 的七项原则】
1.清晰性。组织中的每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管 理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。同时，他们也需 要了解应该到哪里去取得信息、协作或决定以及如何才能够取得。 2.经济性。组织结构应该使人们能够进行自我控制，并鼓励人们进 行自我激励。不得不把时间和注意力投放在使机构运转——即放在 “管理”和“组织”、“内部控制”、“内部沟通”和“人事问题” 的人，应该保持在最低限度。 3.愿景的方向。组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提 供指引，把它们引向取得绩效的方向，而不是引向做出努力的方向。 而且，它应该把愿景引向取得成果的方向，即指引到有利于提升整 个企业绩效的方向上去。
管理学第5章组织设计的基础
* * 虚拟企业与传统企业管理模式的区别实现了核心功能与部门的分离由纵向管理转向横向管理信息流支配物质流从命令控制到集中协调 * * 看看一些奇怪的结构 * * * * * * * * * * 如何创建学习型组织学习型组织（Learning Organization）指的是能够不断适应和不断改变的组织，因为它的每一个员工在确定和解决与工作有关的问题时都起到非常积极的作用。
学习型组织的重要特征包括：组织设计、信息共享、领导和文化四个方面。
* * 学习型组织的特点学习型组织组织文化 ?相互关系密切 ?集体意识 ?关心 ?信赖组织设计 ?无边界 ?团队 ?授权领导 ?共同的愿景 ?协作信息共享 ?公开 ?及时 ?准确 * * 组织文化组织文化是一种共有的价值体系。
在每个组织里，有关价值、象征物、仪式、传说和习惯的体系和模式随时间而不断变化发展。
这些共有的价值观在很大程度上，决定员工的看法和对周围世界的反应。
* * 组织文化的十个特征成员的同一性员工与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。
对团体的强调工作活动在多大程度上是以团体而非个体方式组织的。
人员关注管理决策结果对组织成员所造成的影响的被关注程度。
单位的一体化鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。
控制方式在多大程度上以制度条例和直接监督方式对员工进行监督。
风险承受在多大程度上鼓励员工进取、革新并乐于尝试风险。
酬劳标准在多大程度上加薪取决于员工的绩效水平而非资历、偏爱或是其它的非绩效因素。
冲突的<a name=baidusnap1></a><B style='color:black;background-color:#A0FFFF'>宽容</B>度鼓励员工自由争辩及公开批评的程度。
手段-目的倾向性管理层在多大程度上关注组织成果而非达到成果的方法和过程。
管理学讲稿组织设计PPT课件
整平衡。
与第二步有什么不同？ 为什么要设财务总监、市场总 监、技术总监？ 这时总经理的管理幅度有多大？
第16页/共77页
注：组织设计者需 完成的三个步骤： 第一步，职务设计 与分析：从最基层 分析，有哪些岗位; 第二步：部门划分, 将岗位组合成部门; 第三步，结构的形 成：对部门和职务 进行调整平衡。
（一）管理幅度(重点） 一个主管所能直接有效管理的下属人数。
问：如果你是一个主管，你能直接管 理多少人？
大学里一个班的班长，其直接下 属有多少人？
主管
第4页/共77页
正确认识管理幅度意义重大：在组织 中，管理幅度的大小决定着主管所涉及的 人际关系数。
(V.A.Graicunas,1933):管理幅度以算 术级数增加,管理者和下属可能存在的人际 关系数将以几何级数增加。
高阶层管理 中阶层管理 低阶层管理 工头监工等
第31页/共77页
（二）企业经营职能横向分化过程
公司
职能型结构
总经理
调管人采生销财技企控 研理事购产售务术业制 部部部部部部部部部部
第一次横 向 分 化 第二次横向分化
第三次横向分化 第32页/共77页
（三）企业组织的一元控制模型
1、基本型
直线职能制基本型
日常生活中你见到过 扁平型组织结构形态 吗？举一个例子？
么关系？
为什么会有这些优 点和缺点呢？
第10页/共77页
三、影响管理幅度的因素（重点）
影 1、工作能力 ？
主管所处的管理层次 下属工作的相似性
响
计划的完善程度
管 理
2、工作内容和性质 非管理事务的多少
幅
度
的 3、工作条件 因 素 4、工作环境
管理学第三版第五章组织设计
一、组织结构设计基础
㈢职权与职责
直线职权与参谋职权两者之间的关系： （1）划分标准：按作用划分为直线与参谋。 （2）参谋机构对直线机构的关系通常是一种参谋性的职权
关系，但特定情况下，直线主管可授予参谋人员职能 职权（对直线人员直接下达命令）。 （3）参谋机构对内部人员的管理本质上是一种直线职权关系。
一、组织结构设计基础
㈢职权与职责
⑸集权与分权
③哪些权利应该集中？ 公司长远规划的批准权，重大人事安排权，公司技术改革和技术 进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变 更及撤消决定权，对公司的重大行动及关键环节执行情况的检查 权。对涉及面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体 性问题的决策权。
为10-12人，比十几年前扩大了一倍。
一、组织结构设计基础 ⒉影响管理幅度的因素
⑴工作能力 ⑵工作性质和内容 ⑶工作条件 ⑷工作环境
一、组织结构设计基础
㈢职权与职责
⑴职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一 种权利，职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的 权利，同时规定他们在限定的范围内形式这种权利。 ⑵职权与职位：每个管理职位都具有特定的、内在的权利， 任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权利，职权与 组织内的职位相关，而与担任该职位的管理者的个人特性无 关，而与任职者没有任何直接关系
人 员 非 经 济
影
影
响
响
K 专业化程度
一、组织结构设计基础
㈡管理幅度与管理层次原则
⒈管理层次与管理幅度的关系 ⑴管理幅度：指一个管理者直接有效指挥和监督的
下属的数目。（在很大程度上决定了组织的层次 和管理人员的数目） ❖经管理学家研究，高层组织有效的管理幅度为4～ 9人，基层一般为8～12人。 ⑵管理层次：指企业指挥系统分级管理的层次设置。 ❖在给定规模条件下，管理层次与管理幅度成反比。
管理学 第五章(周三多第三版)
矩阵型结构示意图 总经理
产品部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D研发部生Fra bibliotek部市场部
财务部
人事部
5.2
门化
7、动态网络型结构 是以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营 销等业务合作网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 是一种临时性组织。 优点： ⑴：组织结构具有更大灵活性和柔性 ⑵：可以更好地结合市场需求来整合各项资源 ⑶：组织结构简单、精练，活动外包使组织结构进一步扁平化， 提高了效率 局限性： ⑴：可控性太差 ⑵：若某一合作组织不可替代，在其退出后，网络组织将面临 解体的危险 ⑶：员工对组织的忠诚度比较低
5.1 组织与组 织设计
3、技术的影响 ⑴、伍德沃德的研究 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为： 单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术 不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性 单件小批量生产技术 大批量生产技术 流程生产技术 有机结构 机械结构 有机结构
随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应 提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层 管理者的控制幅度也随之增加。
织设计
⑵、信息技术对组织结构的影响 信息化程度高的企业,其组织具有管理幅度较小、层级较少， 专业化程度较低、高度分权的结构特点。 ⑶、佩罗的研究 组织中的每一个部门都是由专门技术组成的集合体 技术受到两个方面的影响：多变性和可分析性 多变性：技术在工作过程中发生意外变化的概率 可分析性：技术在工作过程中可被分析的难易程度 组织的协调和控制方法随部门 技术类型不同而不同 多 变 常规化技术 机械式组织 性 非常规化 柔性有机式 技术 组织
非常规型 工艺型
工程型 常规型
第五章 组织 《管理学基础》PPT课件
发布命令等的权力。 参谋职权：某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，
包括提供咨询、建议等。 职能职权：某职位或某部门所拥有的原属于直线管理
者的那部分权力。
第五章 组织 第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题 3．授权 （1）授权：上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在 一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
以集权的刚性为主，强调规范化和严密的控制 集、分权相结合，强调纵向的职能控制和横向的项目协
调 以柔性的分权结构为主，注重创新和部门相互间的协调 以职能性结构为主，注重规范化、内部效率和稳定性
以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化
第五章 组织 第一节 组织设计
（四）组织设计的内容 1.职位设计：将若干工作任务组合起来构成一项完整
第五章 组织 第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题 1．管理幅度与管理层次 （1）管理幅度与管理层次之间的关系 管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下 属人员的数量。 管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组 织的各个组织等级
第五章 组织 第一节 组织设计
两种基本的组织结构形态： 1.扁平结构：管理层次少、管理幅度大的结构。 优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系， 信息传递速度快，信息失真可能性小，而且管理幅度大使 管理者对下属不可能控制过多过死，给下属较大的自主性 和创造性。 缺点：过大的管理幅度，也带来一定的局限性：管理者不 能对下属有效的指导和监督，上下级协调较差，也增加了 同级之间沟通的困难。 2.高耸结构：管理幅度较小，而管理层次较多的金字塔 形态。 优缺点与扁平结构正好相反。
第五章 组织 第一节 组织设计
（三）组织设计的影响因素 1.战略 2.组织规模 3.组织的生命周期 4.外部环境 5.技术
包括提供咨询、建议等。 职能职权：某职位或某部门所拥有的原属于直线管理
者的那部分权力。
第五章 组织 第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题 3．授权 （1）授权：上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在 一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
以集权的刚性为主，强调规范化和严密的控制 集、分权相结合，强调纵向的职能控制和横向的项目协
调 以柔性的分权结构为主，注重创新和部门相互间的协调 以职能性结构为主，注重规范化、内部效率和稳定性
以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化
第五章 组织 第一节 组织设计
（四）组织设计的内容 1.职位设计：将若干工作任务组合起来构成一项完整
第五章 组织 第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题 1．管理幅度与管理层次 （1）管理幅度与管理层次之间的关系 管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下 属人员的数量。 管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组 织的各个组织等级
第五章 组织 第一节 组织设计
两种基本的组织结构形态： 1.扁平结构：管理层次少、管理幅度大的结构。 优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系， 信息传递速度快，信息失真可能性小，而且管理幅度大使 管理者对下属不可能控制过多过死，给下属较大的自主性 和创造性。 缺点：过大的管理幅度，也带来一定的局限性：管理者不 能对下属有效的指导和监督，上下级协调较差，也增加了 同级之间沟通的困难。 2.高耸结构：管理幅度较小，而管理层次较多的金字塔 形态。 优缺点与扁平结构正好相反。
第五章 组织 第一节 组织设计
（三）组织设计的影响因素 1.战略 2.组织规模 3.组织的生命周期 4.外部环境 5.技术
管理学-第5章
5.4.6 授权理论与授权艺术
1.授权的作用与原则 1.授权的作用与原则 （1）有利于调动下属的积极性 （2）有利于领导从繁杂的日常事务 中解脱出来，集中精力抓大事， 中解脱出来，集中精力抓大事，做好战 略决策 （3）有助于培养下级管理人员
5.4.6 授权理论与授权艺术
2．授权工作的原则 克服主观障碍，相信下级， （1）克服主观障碍，相信下级，积 极授权 权责对等， （2）权责对等，按责授权 监督检查， （3）监督检查，做好控制工作 逐级授权， （4）逐级授权，不越级授权
5.2.3 技术及其变化对企业组织 设计的影响
2．信息技术对企业组织的影响 使组织结构呈现扁平化的趋势。 （1）使组织结构呈现扁平化的趋势。 （2）对集权化和分权化可能带来双重 影响。 影响。 （3）加强或改善了企业内部各部门间 以及各部门内工作人员之间的协调。 以及各部门内工作人员之间的协调。 要求给下属以较大的工作自主权。 （4）要求给下属以较大的工作自主权。 提高专业人员比率。 （5）提高专业人员比率。
5.4.6 授权理论与授权艺术
3．授权程序 （1）分配责任 （2）授予职权不是简单地下放权 力，而是一项细致的工作 （3）规定汇报义务
5.4.6 授权理论与授权不等于逃避责任 （2）授权不同于代理职务 （3）授权不等于助理或秘书职务
5.4.6 授权理论与授权艺术
5.2.4 企业发展阶段对企业组织 设计的影响
（1）创业阶段。 创业阶段。 职能发展阶段。 （2）职能发展阶段。 分权阶段。 （3）分权阶段。 参谋激增阶段。 （4）参谋激增阶段。 再集权阶段。 （5）再集权阶段。
5.2.5 规模对企业组织设计的影响
1.规范化 1.规范化 2.分权化 2.分权化 3.复杂性 3.复杂性
《管理学原理》 第五章 组织(一)
第五章 组织
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
第五章 组织设计 (管理学 第三版 课件 共10章 安徽财经大学)
乔明哲
13
四、组织设计的影响因素
Contingency Factors （一）环境的影响 （二）战略的影响 （三）技术的影响 （四）组织规模与生命周期的影响
乔明哲
14
组织设计的权变因素（西拉季） 图8-2 组织设计的权变因素（西拉季）
战略 组合 外部环境 工作专业化 部门划分 直线指挥系统 技术 与职则
组织的柔性化是指组织的各个部门、 组织的柔性化是指组织的各个部门、 各个人员都是可以根据组织内外环境的变 化而进行灵活调整和变动的。 化而进行灵活调整和变动的。 组织的经济是指组织的管理层次与幅 度、人员结构以及部门工作流程必须要设 计合理，以达到管理的高效率。 计合理，以达到管理的高效率。
乔明哲
18
Miles和Snow的研究
战略类型 进攻型 探险者型） （探险者型） Prospector 防守型 Defender 分析型 Analyer 反映者型 Reactor
乔明哲
面临环境 动荡的
战略目标 灵活性 稳定和 效率 稳定和 灵活性
组织结构特征 低劳动分工，低规范化， 低劳动分工，低规范化，部门化 松散型结构， 松散型结构，分权化 高度劳动分工，高度规范化， 高度劳动分工，高度规范化，集 权化， 权化，严密的控制系统 双重性：适度的集权控制， 双重性：适度的集权控制，规范 化程度高， 化程度高，对部分部门实行分权 制和低规范化
乔明哲
7
三、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
职能与职务的分析与设计 部门设计（横向分工） 部门设计（横向分工） 层级设计（纵向分工） 层级设计（纵向分工）
图8-1：组织设计程序 ：
关键 步骤 相关组 织要素
判定需完成 的必要工作 劳动分工
13
四、组织设计的影响因素
Contingency Factors （一）环境的影响 （二）战略的影响 （三）技术的影响 （四）组织规模与生命周期的影响
乔明哲
14
组织设计的权变因素（西拉季） 图8-2 组织设计的权变因素（西拉季）
战略 组合 外部环境 工作专业化 部门划分 直线指挥系统 技术 与职则
组织的柔性化是指组织的各个部门、 组织的柔性化是指组织的各个部门、 各个人员都是可以根据组织内外环境的变 化而进行灵活调整和变动的。 化而进行灵活调整和变动的。 组织的经济是指组织的管理层次与幅 度、人员结构以及部门工作流程必须要设 计合理，以达到管理的高效率。 计合理，以达到管理的高效率。
乔明哲
18
Miles和Snow的研究
战略类型 进攻型 探险者型） （探险者型） Prospector 防守型 Defender 分析型 Analyer 反映者型 Reactor
乔明哲
面临环境 动荡的
战略目标 灵活性 稳定和 效率 稳定和 灵活性
组织结构特征 低劳动分工，低规范化， 低劳动分工，低规范化，部门化 松散型结构， 松散型结构，分权化 高度劳动分工，高度规范化， 高度劳动分工，高度规范化，集 权化， 权化，严密的控制系统 双重性：适度的集权控制， 双重性：适度的集权控制，规范 化程度高， 化程度高，对部分部门实行分权 制和低规范化
乔明哲
7
三、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
职能与职务的分析与设计 部门设计（横向分工） 部门设计（横向分工） 层级设计（纵向分工） 层级设计（纵向分工）
图8-1：组织设计程序 ：
关键 步骤 相关组 织要素
判定需完成 的必要工作 劳动分工
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职权和职责必须对等：职权可以下授，职责无法下授；授权 者仍须为其授予的行动负责。
2019/5/24
15
如何解释“明升暗降”现象？ 职权、职责、中心性
2019/5/24
16
职权的类型
直线职权 (line authority)为管理者指挥其部属工作的 职权，存在于主管与部属之间的关系，由组织的最高层， 延着指挥链，直到最底层 ，在指挥链上，管理者有权指 挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见， 直线指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接 贡献。是一种命令与指挥的关系.例：生产和销售。
职权是权力的一部份：因职位而拥有的正式权利，只 是个人影响决策过程的方法之一。
2019/5/24
19
权力的基础∕来源
1. 强制(coercive)权力 — 权力来自于害怕 2. 奖赏(reward)权力 — 权力来自于有能力分配有价值的东西 — 薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、或销售地点 3. 法定(legitimate)权力 — 权力来自于正式组织阶层中的职位 4. 专家(expert)权力 — 权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识 — Information / Knowledge Is Power. 5. 参考(referent)权力 — 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质 — 崇拜 → 认同 → 取悦
第5章 组织设计的基础
第三篇 组织
一、组织设计的基础 二、人事与人力资源管理 三、变革、压力与创新管理
2019/5/24
2
一、组织结构设计
1、什么是组织结构？ 2、组织结构及其分类 3、组织设计
2019/5/24
3
组织结构
“组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织 目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性 安排。
参谋职权 (staff authority)为支持、协助、建议和减 轻直线管理者的信息负担。是一种服务与协助的关系.例： 医院的采购部门。直线还是参谋? 视组织目标而定
2019/5/24
17
2019/5/24
18
职权是一种权利(right)，其正当性来自职位，与工作 密切相关。
权力(power)则是影响决策的能力。2019/5/24 Nhomakorabea8
2019/5/24
9
管理幅度
一位管理者能够有效地指挥多少个下属？ 古典学者们都主张狭窄的跨度（通常不超过6人）以便对
下属保持紧密的控制 . 越来越多的组织正努力扩大管理幅度。例如，像通用电气
和雷诺兹金属等公司，它们的管理者的跨度已拓宽到 10~12位下属——比15年前扩大了一倍 。
23
部门化
1. 工作的性质 2. 所提供的产品或服务 3. 目标顾客或客户 4. 所涵盖的地理范围 5. 将投入转换成产出的过程
2019/5/24
24
部门划分的方法
1. 职能部门化(functional departmentalization) — 依所执行的职能来组合活动 — 所有组织均适用 — 追求经济规模
复杂性：人多、事杂 规范性：规章、制度 集权性：正式权力。
2019/5/24
4
组织结构的六个要素
工作专业化 指挥链 控制幅度 职权和职责 集权与分权 部门划分
2019/5/24
5
什么是工作专业化？
工作专业化，即分工，使不同的员工持有的多样技能得到 有效的利用。但是，在某一点上，由工作专业化产生的人 性不经济性（Human diseconomies）（它通过无聊、疲 劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等
表现出来）会超过专业化的经济优势。
2019/5/24
6
2019/5/24
7
什么是指挥链？
早期的管理学者主张，每个下属应当而且只能向一个上级 主管负责。这就是指挥链。
当组织相对简单时，指挥链概念是合乎逻辑的。它在当今 许多情况下仍是一个合理的忠告，而且有许多组织严格地 遵循这一原则。但也有一些情况，当严格遵循指挥链原则 行事时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好 的绩效。
讨论：哪些因素影响管理幅度的增加？
2019/5/24
13
管理幅度的影响因素
雇员接受训练程度和经验 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近程度 使用标准程序的程度 组织管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理者的管理风格
2019/5/24
14
职权
分权(decentralization)：决策权下授到组织的低阶管理者 的程度。
目的：最适切、最有效地利用员工。 分权以解决问题、分权以快速因应环境变化、分权以提高员
工的投入与对组织的认同。 例：近几年来中央与地方之间一直围绕分权下授做文章，怕
“一收就死，一放就乱？
2019/5/24
2019/5/24
10
管理幅度
N=n(2n-1+n-1)
式中：N表示管理者与其下属之间相互交叉作用 的最大可能数；
n表示下属人数。
“哪里增加一个下属，他就是一根能压断经理的 骆驼脊背的稻草 ”
—— 格兰丘纳斯
2019/5/24
11
Insert Figure 15.7 here
2019/5/24
12
2019/5/24
20
如何建立权力基础？ 以班长为例
2019/5/24
21
如何建立权力基础
1. 尊重他人
2. 建立权力关系
3. 建立社团∕联盟
4. 掌控重要信息
5. 累积资历(Gain seniority)
6. 逐步建立权力
2019/5/24
22
集权 vs. 分权
集 权 (centralization) ： 决 策 权 (decision-making authority)集中在高层管理者的程度。
职权 (authority)为管理职位所赋予的权利 (rights)，可 以发号施令且可预期命令会被遵守。与组织中的职位有关， 而与管理者的个人特质无关。
职责 (responsibility)为当管理者被授与职权的同时，也 被赋予相称的职责。当员工接受职权时，也就肩负起执行 的义务。有权无责可能滥用；没有职权就不必负担职责。
2019/5/24
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如何解释“明升暗降”现象？ 职权、职责、中心性
2019/5/24
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职权的类型
直线职权 (line authority)为管理者指挥其部属工作的 职权，存在于主管与部属之间的关系，由组织的最高层， 延着指挥链，直到最底层 ，在指挥链上，管理者有权指 挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见， 直线指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接 贡献。是一种命令与指挥的关系.例：生产和销售。
职权是权力的一部份：因职位而拥有的正式权利，只 是个人影响决策过程的方法之一。
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权力的基础∕来源
1. 强制(coercive)权力 — 权力来自于害怕 2. 奖赏(reward)权力 — 权力来自于有能力分配有价值的东西 — 薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、或销售地点 3. 法定(legitimate)权力 — 权力来自于正式组织阶层中的职位 4. 专家(expert)权力 — 权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识 — Information / Knowledge Is Power. 5. 参考(referent)权力 — 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质 — 崇拜 → 认同 → 取悦
第5章 组织设计的基础
第三篇 组织
一、组织设计的基础 二、人事与人力资源管理 三、变革、压力与创新管理
2019/5/24
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一、组织结构设计
1、什么是组织结构？ 2、组织结构及其分类 3、组织设计
2019/5/24
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组织结构
“组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织 目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性 安排。
参谋职权 (staff authority)为支持、协助、建议和减 轻直线管理者的信息负担。是一种服务与协助的关系.例： 医院的采购部门。直线还是参谋? 视组织目标而定
2019/5/24
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职权是一种权利(right)，其正当性来自职位，与工作 密切相关。
权力(power)则是影响决策的能力。2019/5/24 Nhomakorabea8
2019/5/24
9
管理幅度
一位管理者能够有效地指挥多少个下属？ 古典学者们都主张狭窄的跨度（通常不超过6人）以便对
下属保持紧密的控制 . 越来越多的组织正努力扩大管理幅度。例如，像通用电气
和雷诺兹金属等公司，它们的管理者的跨度已拓宽到 10~12位下属——比15年前扩大了一倍 。
23
部门化
1. 工作的性质 2. 所提供的产品或服务 3. 目标顾客或客户 4. 所涵盖的地理范围 5. 将投入转换成产出的过程
2019/5/24
24
部门划分的方法
1. 职能部门化(functional departmentalization) — 依所执行的职能来组合活动 — 所有组织均适用 — 追求经济规模
复杂性：人多、事杂 规范性：规章、制度 集权性：正式权力。
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组织结构的六个要素
工作专业化 指挥链 控制幅度 职权和职责 集权与分权 部门划分
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什么是工作专业化？
工作专业化，即分工，使不同的员工持有的多样技能得到 有效的利用。但是，在某一点上，由工作专业化产生的人 性不经济性（Human diseconomies）（它通过无聊、疲 劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等
表现出来）会超过专业化的经济优势。
2019/5/24
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什么是指挥链？
早期的管理学者主张，每个下属应当而且只能向一个上级 主管负责。这就是指挥链。
当组织相对简单时，指挥链概念是合乎逻辑的。它在当今 许多情况下仍是一个合理的忠告，而且有许多组织严格地 遵循这一原则。但也有一些情况，当严格遵循指挥链原则 行事时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好 的绩效。
讨论：哪些因素影响管理幅度的增加？
2019/5/24
13
管理幅度的影响因素
雇员接受训练程度和经验 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近程度 使用标准程序的程度 组织管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理者的管理风格
2019/5/24
14
职权
分权(decentralization)：决策权下授到组织的低阶管理者 的程度。
目的：最适切、最有效地利用员工。 分权以解决问题、分权以快速因应环境变化、分权以提高员
工的投入与对组织的认同。 例：近几年来中央与地方之间一直围绕分权下授做文章，怕
“一收就死，一放就乱？
2019/5/24
2019/5/24
10
管理幅度
N=n(2n-1+n-1)
式中：N表示管理者与其下属之间相互交叉作用 的最大可能数；
n表示下属人数。
“哪里增加一个下属，他就是一根能压断经理的 骆驼脊背的稻草 ”
—— 格兰丘纳斯
2019/5/24
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Insert Figure 15.7 here
2019/5/24
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2019/5/24
20
如何建立权力基础？ 以班长为例
2019/5/24
21
如何建立权力基础
1. 尊重他人
2. 建立权力关系
3. 建立社团∕联盟
4. 掌控重要信息
5. 累积资历(Gain seniority)
6. 逐步建立权力
2019/5/24
22
集权 vs. 分权
集 权 (centralization) ： 决 策 权 (decision-making authority)集中在高层管理者的程度。
职权 (authority)为管理职位所赋予的权利 (rights)，可 以发号施令且可预期命令会被遵守。与组织中的职位有关， 而与管理者的个人特质无关。
职责 (responsibility)为当管理者被授与职权的同时，也 被赋予相称的职责。当员工接受职权时，也就肩负起执行 的义务。有权无责可能滥用；没有职权就不必负担职责。