管理学原理 第八讲 组织设计.
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管理学原理--组织设计概述
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
五、规模对企业组织设计的影响
➢ 随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈 ：
规范化
分权化
复杂化
专职管理人员数量激增
– Parkinson法则(1957，C. Northcote Parkinson) – 工作可以延长到完成它所需要的时间
– 由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人 员来巩固他们的地位
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第二节 组织设计的影响因素分析
一、经营环境对企业组织设计的影响
➢ 经营环境：
任务环境（产业环境） 一般环境（宏观环境）
➢ 影响：
对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
二、经营战略对企业组织设计的影响
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
(二)管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量 的
人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业 务 工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作 量 。因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是 有 限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。 由于同样的理由，最高主管的委托人也需将受托担任的部分 管 理工作再委托给另一些人来协助进行，并依此类推下去，直至受 托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织 中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。 显然，管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织 规 模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组 织 规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下 属越 多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加 。
五、规模对企业组织设计的影响
➢ 随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈 ：
规范化
分权化
复杂化
专职管理人员数量激增
– Parkinson法则(1957，C. Northcote Parkinson) – 工作可以延长到完成它所需要的时间
– 由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人 员来巩固他们的地位
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第二节 组织设计的影响因素分析
一、经营环境对企业组织设计的影响
➢ 经营环境：
任务环境（产业环境） 一般环境（宏观环境）
➢ 影响：
对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
二、经营战略对企业组织设计的影响
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
(二)管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量 的
人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业 务 工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作 量 。因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是 有 限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。 由于同样的理由，最高主管的委托人也需将受托担任的部分 管 理工作再委托给另一些人来协助进行，并依此类推下去，直至受 托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织 中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。 显然，管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织 规 模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组 织 规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下 属越 多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加 。
管理学原理-组织设计(ppt 116页)
四、组织中不利于分权的因素 ①政策的统一性 ②缺乏受过良好训练的管理人员
五、组织中集权倾向 ①组织的历史 ②领导的个性 ③行政效率和政策统一
六、过分集权的弊端 ①降低决策质量 ②降低适应能力 ③降低工作热情
七、分权的途径
★制度分权，是在组织设计时，考虑到 组织规模和活动的特征，在工作分析、 从而职务和部门设计的基础上，根据 各管理岗位工作任务的要求，规定必 要的职责和权限。
技术类型与组织结构特征间的相互关系
组织结构特征
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的数量 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型
技术类型
单件小 大批大 连续生 批生产 量生产 产
✓ 担任该项职务者所必须拥有的基本条 件。
9. 组织设计的原则 ⑴因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。
保证“有能力的人有机会去做他们真正胜 任的工作”。 ⑵权责对等的原则 ⑶命令统一原则
第二节 组织设计的影响因素分析
一、经营环境对企业组织设计的影响
经营环境：
任务环境（产业环境） 一般环境（宏观环境）
(二)管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量 的
五、组织中集权倾向 ①组织的历史 ②领导的个性 ③行政效率和政策统一
六、过分集权的弊端 ①降低决策质量 ②降低适应能力 ③降低工作热情
七、分权的途径
★制度分权，是在组织设计时，考虑到 组织规模和活动的特征，在工作分析、 从而职务和部门设计的基础上，根据 各管理岗位工作任务的要求，规定必 要的职责和权限。
技术类型与组织结构特征间的相互关系
组织结构特征
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的数量 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型
技术类型
单件小 大批大 连续生 批生产 量生产 产
✓ 担任该项职务者所必须拥有的基本条 件。
9. 组织设计的原则 ⑴因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。
保证“有能力的人有机会去做他们真正胜 任的工作”。 ⑵权责对等的原则 ⑶命令统一原则
第二节 组织设计的影响因素分析
一、经营环境对企业组织设计的影响
经营环境：
任务环境（产业环境） 一般环境（宏观环境）
(二)管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量 的
管理学原理组织结构设计
• 可持续发展战略
• 可持续发展实施
谢谢观看.
Thank you for watching.
• 从职能制向矩阵制转变
• 以项目为导向
• 提高创新能力
阿里巴巴的组织结构变革
• 从职能制向事业部制转变
• 以客户为中心
• 强化协同效应
03
组织结构设计的影响因素分析
企业战略与组织结构的关系
企业战略对组织结构的影响
组织结构对企业战略的支持
• 战略类型
• 组织结构适应性
• 战略目标
• 组织结构调整
• 战略实施
• 组织结构创新
企业规模与组织结构的关系
企业规模对组织结构的影响
• 规模扩大导致管理层次增加
• 规模扩大导致部门划分更细
Hale Waihona Puke Baidu
• 规模扩大导致沟通与协作难度加大
组织结构对企业规模的适应
• 扁平化管理
• 分布式决策
• 信息化管理
企业文化与组织结构的关系
企业文化对组织结构的影响
组织结构对企业文化的支持
事业部制组织结构
矩阵制组织结构
• 特点是上级直接领导下
• 特点是按照职能划分部
• 特点是按照产品或服务
• 特点是横向与纵向双重
级
门
划分事业部
领导
• 适用于规模较小的组织
• 可持续发展实施
谢谢观看.
Thank you for watching.
• 从职能制向矩阵制转变
• 以项目为导向
• 提高创新能力
阿里巴巴的组织结构变革
• 从职能制向事业部制转变
• 以客户为中心
• 强化协同效应
03
组织结构设计的影响因素分析
企业战略与组织结构的关系
企业战略对组织结构的影响
组织结构对企业战略的支持
• 战略类型
• 组织结构适应性
• 战略目标
• 组织结构调整
• 战略实施
• 组织结构创新
企业规模与组织结构的关系
企业规模对组织结构的影响
• 规模扩大导致管理层次增加
• 规模扩大导致部门划分更细
Hale Waihona Puke Baidu
• 规模扩大导致沟通与协作难度加大
组织结构对企业规模的适应
• 扁平化管理
• 分布式决策
• 信息化管理
企业文化与组织结构的关系
企业文化对组织结构的影响
组织结构对企业文化的支持
事业部制组织结构
矩阵制组织结构
• 特点是上级直接领导下
• 特点是按照职能划分部
• 特点是按照产品或服务
• 特点是横向与纵向双重
级
门
划分事业部
领导
• 适用于规模较小的组织
管理学原理名词解释
管理学原理名词解释
1、管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
2、高层管理人员：是指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大致方针，并评价整个组织的绩效。
3、中层管理人员：是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。
4、基层管理人员：亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。他们的主要职责是，给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。
5、综合管理人员：指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者，包括总经理和每个产品或地区分部的经理。
6、专业管理人员：指仅仅负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理者。
7、技术技能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
8、人际技能：指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
9、概念技能：是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。
10、管理人员：是从事全部或部分管理工作的人的总称。
11、等级链：组织机构由最高层到最基层所形成的层次结构，这一结构实际上是一条权力线，它是自上而正和自下而上确保信息传递的必经途径。
管理学原理 第8章 组织结构设计
团队结构
团队结构（team structure）指整个组织都主 要通过工作团队模式来执行任务，每个团队和 团队成员被授予必要的职权，对各自领域的工 作绩效负责。 对于小公司来说，团队结构可以作为整个组织 的结构模式；而对于大企业来讲，团队结构主 要作为职能结构或者事业部结构的补充，以提 高企业的灵活性和员工的工作效率。
事业部制
三个中心： 总部—投资决策中心 事业部—利润中心 工厂—成本中心
事业部制
wenku.baidu.com
总部作为投资决策中心，保持三个方面的决策权及相 应的监督权：事业发展的决策权，重大资金预算的决 策权，重要人事安排权，使企业保持完整性，保证各 事业部不会“各行其是”、“群雄割据”。 事业部作为经营中心，实行分级管理，独立经营，独 立核算、自负盈亏。按产品成立的事业部，负责从产 品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，到产品 销售的所有经营事务。还有的事业部则按区域来划分， 一个区域事业部负责该区域内所有产品的生产经营工 作。 而事业部下属的工厂只负责指挥和组织生产，保证按 期保质完成生产任务，降低成本。
20世纪后半叶开始：有机式组 织结构
传统的组织结构模式太过机械，缺乏灵活性， 不能适应快速变化的环境。如何设计出既保持 高效率又保持灵活性的组织结构，成为现代各 种组织管理者面对的挑战。 于是出现了所谓有机式组织结构，产生了矩阵 结构、项目结构、网络结构、虚拟结构等多种 现代组织结构模式，团队组织和学习型组织开 始受到广泛重视。
管理学原理 8 学习型组织
组织学习的方法与途径（1）
• 开发对学习型组织的共 同愿景 • 认识系统思考的重要性 并付诸实践 • 改变学习的思想模式 • 促进成员自我超越 • 建立团队学习的技能 • 深度汇谈与参与式讨论
组织学习的方法与途径（2）
• 评价组织学习能力 • 建立鼓励组织学习的 文化和战略 • 围绕学习重新构筑组 织结构 • 不断地审视环境并进 行情境规划
4．组织的扁平化结构
传统的组织结构通常是金字塔式的，学习型组织的组织 结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层， 中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下 层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果 负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。
5．自主管理
学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能 边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主 管理，组织成员可以自己发现工作中的问题，自己选择伙 伴组成团队，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状 调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自 己检查效果，自己评估总结。团队成员在“自主管理”的 过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋 ，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应 变、创造未来的能力。
7. 组织的边界将被重新界定
学习型组织边界的界定，建立在组织要素与外部环境
要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划 分的“法定”的边界。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
大型组织要求比小型组织具有更高程度的专业化分工和横向 纵向的分化。 • 生命周期的影响
创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段
15
1.环境的影响： 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效;有机式组 织则与动态的、不确定的环境最匹配。 当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾 客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管 理者寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我 管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。
7
（二）组织设计的任务与原则
组织设计的原则： p167 ①专业化分工原则：是组织设计的基本原则。组织设计就是对
管理人员的管理劳动进行分工。 ②统一指挥原则：每位下属应该有一个并且仅有一个上级 ③控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥的下属人数应该有
一个有效的控制限度。(因为当直接向一位上级报告的下级 人数呈算数级数增加时，上级需要协调的人际关系数会呈几 何级数增加) ④权责对等原则 ⑤柔性经济原则：组织的各个部门、各个人员都是可以根据组 织内外的环境的变化而进行灵活调整和变动的。
29
佩罗认为，组织内部门技术越是常规化， 组织规范化、集权化程度就越高，采用 机械式组织结构的效率也就越高；组织 内部门技术越是非常规化，组织规范化、 集权化程度就越低，这时采用柔性有机 式组织结构的效率就越高。
30
4.规模的影响： 组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会
创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段
15
1.环境的影响： 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效;有机式组 织则与动态的、不确定的环境最匹配。 当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾 客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管 理者寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我 管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。
7
（二）组织设计的任务与原则
组织设计的原则： p167 ①专业化分工原则：是组织设计的基本原则。组织设计就是对
管理人员的管理劳动进行分工。 ②统一指挥原则：每位下属应该有一个并且仅有一个上级 ③控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥的下属人数应该有
一个有效的控制限度。(因为当直接向一位上级报告的下级 人数呈算数级数增加时，上级需要协调的人际关系数会呈几 何级数增加) ④权责对等原则 ⑤柔性经济原则：组织的各个部门、各个人员都是可以根据组 织内外的环境的变化而进行灵活调整和变动的。
29
佩罗认为，组织内部门技术越是常规化， 组织规范化、集权化程度就越高，采用 机械式组织结构的效率也就越高；组织 内部门技术越是非常规化，组织规范化、 集权化程度就越低，这时采用柔性有机 式组织结构的效率就越高。
30
4.规模的影响： 组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会
管理学原理 第八章组织结构
二、实体组织与虚拟组织
虚拟组织与实体组织的不同点： 1.组织结构的虚拟性 2.构成人员的虚拟性 3.办公场所的虚拟性 4.核心能力的虚拟性
虚拟式结构（网络结构） 虚拟式结构（网络结构）
核心技术、部件 的制造能力 广告代理商 研究开发
管理群体
国外的工厂
拿佣金的 销售代表
三、机械式组织与有机式组织
战略事业单 位C
战略事业单 位D
产品1 产品 事 业部
产品2事 产品 事 业部
产品3 产品 事 业部
非相关多元化的组织结构特点
总裁
Hale Waihona Puke Baidu计划
法律
人力资源
财务
审计
产品 A 事业 部
产品B 产品 事 业部
产品 C 事 业部
产品D 产品 事 业部
经济效益
单一或主导 产品经营
相关多元化 经营
非相关多元化 经营
多元化
1.低度多元化: 单一产品: 95% 以上的销售总额来自同一产品 主导产品: 70-95%的销售总额来自同一产品 2.中等程度多元化 中等程度多元化: 2.中等程度多元化: 相关多元化: 公司销售总额的70% 以上来自不 同产品，而且各个产品之间在技术, 生产, 渠道等 方面具有相互联系的特征 3.高度多元化 高度多元化: 3.高度多元化: 非相关多元化: 公司销售额的70% 以上来自不 同产品，而且公司产品之间没有任何联系
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起 来。 （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则。 （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作 的产品或项目小组的经理。 （3）两位经理共同享有职权 项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力； 职能经理：晋升、绩效评定等权力；
正规化
集权化
Centralization
集权化是指决策制定权力在管理层中分布于集中地程度。
7.1.3 管理幅度与管理层次
• 1.管理幅度 • 2.管理层次
管理幅度与管Leabharlann Baidu层次
1.管理幅度与管理层次的概念
管理幅度也叫控制幅度，或者管理跨度、管理宽度，指一
个管理者能有效地直接管理的下属的人数。 管理层次指一个组织内所设的行政指挥机构所分的几个层 面，即最高决策层下达一道命令传递到最基层，需要几级 传送。 管理幅度（Span of management)与管理层次 (Administrative levels)成反比。 管理幅度×管理层次＝组织规模
直线型组织结构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
特点：组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级 行政领导执行统 一指挥和各职能管理。 优点：组织结构简单，权责分明、信息沟通方便， 集中管理。 缺点：缺乏横向协调关系，领导无助手易产生忙乱 现象。
管理学原理-第八章
6
5 4 3 2 1 5.5
2
3
4
5
6
7
8
9
对事的关心度
管理学原理
2、管理方格图理论
(3)解释 1.1型：贫乏型管理。领导者对工作和对人都极不 关心，只维持自己职务所必需的最低限度的工作。 9．1型：专权式管理。领导者对工作极为关心，但 忽略对人的关心。 1．9型：乡村俱乐部型管理。领导者对人极为关心 忽略工作效果。 5．5型：中庸之道型管理。领导者既对工作关心， 也对人关心，但强调适可而止，乐意维持现状。 9．9型：理想型管理。领导者对工作和对人都极为 关心。
管理学原理 斯蒂芬· 罗宾斯：领导者与非领导者区分的六项特质 进取心 领导愿望
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望 他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不 懈，并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义
《管理学原理》(周三多)第八章
3
第一节 组织与组织设计
一、组织设计必要性分析
概念：对组织的结构和活动进行创构、变革 和再设计。
➢ 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设 计的问题
➢ 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计 1、管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直 接安排组织内部所有的活动； 2、管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体 工作。
结构
10
梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺 (C.C.Snow) 四种战略类型： ➢防御者型——高度的集权和专业化分工
以及程序化、标准化的作业活动。 ➢探险者型——柔性、分权化的组织结构。 ➢分析者型——一方面需要实行规范化、
标准化、程序化的作业；另一方面，需 要通过建构柔性灵活、分权化的组织结 构。 ➢反应者型——这种战略很明显是低效率 的，组织往往面临强大的变革压力。
概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活 动，继而设置管理部门管理其业务活动
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
19
（四）顾客部门化
概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织 的业务活动
市场经理部
零售商部
批发商部
法人团体部
20
工作环境
•稳定的环境 •多变的环境
第一节 组织与组织设计
一、组织设计必要性分析
概念：对组织的结构和活动进行创构、变革 和再设计。
➢ 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设 计的问题
➢ 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计 1、管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直 接安排组织内部所有的活动； 2、管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体 工作。
结构
10
梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺 (C.C.Snow) 四种战略类型： ➢防御者型——高度的集权和专业化分工
以及程序化、标准化的作业活动。 ➢探险者型——柔性、分权化的组织结构。 ➢分析者型——一方面需要实行规范化、
标准化、程序化的作业；另一方面，需 要通过建构柔性灵活、分权化的组织结 构。 ➢反应者型——这种战略很明显是低效率 的，组织往往面临强大的变革压力。
概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活 动，继而设置管理部门管理其业务活动
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
19
（四）顾客部门化
概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织 的业务活动
市场经理部
零售商部
批发商部
法人团体部
20
工作环境
•稳定的环境 •多变的环境
管理学 第八章组织设计
思考题
10
例：系统示意图
总经理
副总经理 （主管营销） 副总经理 （主管生产）
销售部经理
分销经理 （主管仪 器类）
广告部经理
研发部经理
质检部经理
制造部经理
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
11
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
权责对等的原则
权责对等是指在组织的等级链的每一个环节，
如某个职位的同一个人，或完成某一任务的组合 体，都必须有明确的完成任务的责任，同时具有
完成任务所必须的权力。
两者从质上说是对应的，即所授权力的性质是
尽责所必须的那类权力；从量上说，应是相等的，
即所授权力的范围符合尽责的起码要求。 返回
管理学——原理与方 法
专业化分工的好处
• 第一，每一个劳动者的熟练程度提高了。
• 第二，节省了通常由一种工作转到其他 工作所损失了的时间。
• 第三，发明了许多机械，简化和减少了 劳动，使得一个人能够完成许多人的工 作。 • 但是，分工越细将增加工人之间的协作 成本，所以并不是专业化分工越细越好， 理论上存在一个最佳边界。
受一个上司的领导。
• 在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见 的有两种情况： 破坏情况一：越区指挥 破坏情况二、越级指挥
10
例：系统示意图
总经理
副总经理 （主管营销） 副总经理 （主管生产）
销售部经理
分销经理 （主管仪 器类）
广告部经理
研发部经理
质检部经理
制造部经理
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
11
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
权责对等的原则
权责对等是指在组织的等级链的每一个环节，
如某个职位的同一个人，或完成某一任务的组合 体，都必须有明确的完成任务的责任，同时具有
完成任务所必须的权力。
两者从质上说是对应的，即所授权力的性质是
尽责所必须的那类权力；从量上说，应是相等的，
即所授权力的范围符合尽责的起码要求。 返回
管理学——原理与方 法
专业化分工的好处
• 第一，每一个劳动者的熟练程度提高了。
• 第二，节省了通常由一种工作转到其他 工作所损失了的时间。
• 第三，发明了许多机械，简化和减少了 劳动，使得一个人能够完成许多人的工 作。 • 但是，分工越细将增加工人之间的协作 成本，所以并不是专业化分工越细越好， 理论上存在一个最佳边界。
受一个上司的领导。
• 在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见 的有两种情况： 破坏情况一：越区指挥 破坏情况二、越级指挥
陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-组织设计(圣才出品)
第三篇组织
第8章组织设计
一、关键术语
1.管理幅度
答：管理幅度是指主管领导能够直接指挥的下属数量。组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，与此同时也增加了他协调受托人之间关系的工作量。
2.命令统一原则
答：命令统一是组织工作的一条重要原则，甚至是一项基本原则。组织内部的分工越细越深入，命令统一原则对于保证组织目标实现的作用越重要。只有实行这条原则，才能防止部门或个人间互相推卸责任、推诿，才能保证有效地统一和协调各方面的力量、各单位的活动。
3.部门化
答：部门化是指对组织进行横向设计，其任务是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系也不同。组织横向设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。
4.矩阵结构
答：矩阵结构是指一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织：纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作需要，从各职能部门抽人参加，这些人员参加完与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。
5.权责对等原则
答：权责对等原则是指在组织设计中保障为完成工作职责所需要的相应的人力、物力和财力以及信息等权力的可获性。组织中每个部门和职责都必须完成规定的工作，而为了从事一定的活动，都需要利用一定的人力、物力或财力等资源。因此，为了保证不浪费组织的各项资源和人力，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，要规定相应的取得和使用必需的人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。
管理学原理(组织设计)
为了解决这些问题，就需要设计组织的机构和结 构，确定管理职务的类型和组合方法，规定他们的 工作任务和相互关系。
所以，组织的必要性是由组织的活动内容复杂、 参与人员数量、管理者的有效管理幅度有限决定的
1.3、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
管理幅度：主管领导能够直接指挥的下属数量被称 为管理幅度 管理层次：最高主管的委托人也需要将受委托担任 的部分工作再委托给另外一些人来协助进行，并以 此类推下去，知道受委托人直接安排和协调组织成 员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管道具 体工作人员之间的不同管理层次。 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织设计
主讲
Байду номын сангаас录
1 第一部分 组织设计概述
2
第二部分 设计的任务依据与原则
3
第三部分 横向组织设计
4
第四部分 纵向组织设计
1，组织设计概述
1.1、问题的提出
1、什么是管理中的组织设计 2、为什么要对组织进行设计 3、怎么样设计 管理中的组织职能首先（主要）是对管理人 员的劳动定的管理。组织结构设计就是要在管 理劳动分工的基础上，设计出组织所需要的管 理职务和各个管理职务之间的关系 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进 行横向和纵向的分工。
1.2、个人活动与集体活动
个人活动（如手工作坊）： 不存在组织结构问题； 只需要安排自己的活动、时间和资源
所以，组织的必要性是由组织的活动内容复杂、 参与人员数量、管理者的有效管理幅度有限决定的
1.3、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
管理幅度：主管领导能够直接指挥的下属数量被称 为管理幅度 管理层次：最高主管的委托人也需要将受委托担任 的部分工作再委托给另外一些人来协助进行，并以 此类推下去，知道受委托人直接安排和协调组织成 员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管道具 体工作人员之间的不同管理层次。 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织设计
主讲
Байду номын сангаас录
1 第一部分 组织设计概述
2
第二部分 设计的任务依据与原则
3
第三部分 横向组织设计
4
第四部分 纵向组织设计
1，组织设计概述
1.1、问题的提出
1、什么是管理中的组织设计 2、为什么要对组织进行设计 3、怎么样设计 管理中的组织职能首先（主要）是对管理人 员的劳动定的管理。组织结构设计就是要在管 理劳动分工的基础上，设计出组织所需要的管 理职务和各个管理职务之间的关系 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进 行横向和纵向的分工。
1.2、个人活动与集体活动
个人活动（如手工作坊）： 不存在组织结构问题； 只需要安排自己的活动、时间和资源
管理学原理-组织设计
组织设计
为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。
--哈罗德〮孔茨
本章要点：
•影响组织设计的因素
•组织设计中最基本的三个问题：分工与协调、管理跨度与层次、集权与分权
•两类基本的组织结构—金字塔型与扁平型结构的优缺点
组织(Organization)是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。组织的三个基本构成要素：共同目标、协作意愿、信息沟通。
高层管理者（Executives ）
(Middle managers)
（First-line supervisors ）
操作者(Operatives)
基层管理者
中层管理者组织的层次
组织的含义：
•组织是实现目标的手段•组织成员既有分工又有协作
•组织是多层次职权与职责的组合
组织设计：指为了有效实现共同目标，进行分工协作，而对组织内部各个组成部分的空间位置、结合方式、隶属关系所作的体制形式安排。
组织设计的任务
--提供组织结构系统图和编制职务说明书
职务分析与设计
—在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质
•部门划分和层次设计—职能、产品、区域、综合•结构形成—对初步设计的部门和职务进行调整、平衡，形成组织结构。
组织设计结果：组织结构系统图和职务说明书
《职务说明书》
包括：
•工作内容
•职责与权力
•与组织中其他部门和职务的关系
•该项职务者必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力
如上海交通大学招聘长江学者的职务说明
《管理学原理》组织设计的基础
分权的决策
战略对组织设计的影响
组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总 战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需 要修改结构以适应和支持这一调整变革。 Alfred Chandler 对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们 50年的发展历史资料，得出结论：
解释
强制他人做某事的权力 具有分配资源的权力
法定权 基于职务的权力 （legitimate power） 专家权 （expert power） 感召权 （referent power）
基于专有技能和知识的影响力 基于个人魅力或智慧的影响力
如何获得权力？
尊重他人 发展权力关系 发展小团体 控制重要信息 获取资历 分步获得权力
问题不确定
环境对组织设计的影响
环境是管理决策的一个限制
因素，也是一个影响组织结构 的主要因素。 从本质上说：
机械式组织在稳定的环境中运 作更为有效； 有机式组织则与动态的、不确 定的环境相匹配。
5.4 组织的结构设计
机械式的结构设计
有机式的结构设计
职能结构（functional structure） 分部结构（divisional structure） 简单结构（simple structure） 矩阵结构（matrix structure） 网络结构（network structure） 有机式的附加结构设计
战略对组织设计的影响
组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总 战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需 要修改结构以适应和支持这一调整变革。 Alfred Chandler 对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们 50年的发展历史资料，得出结论：
解释
强制他人做某事的权力 具有分配资源的权力
法定权 基于职务的权力 （legitimate power） 专家权 （expert power） 感召权 （referent power）
基于专有技能和知识的影响力 基于个人魅力或智慧的影响力
如何获得权力？
尊重他人 发展权力关系 发展小团体 控制重要信息 获取资历 分步获得权力
问题不确定
环境对组织设计的影响
环境是管理决策的一个限制
因素，也是一个影响组织结构 的主要因素。 从本质上说：
机械式组织在稳定的环境中运 作更为有效； 有机式组织则与动态的、不确 定的环境相匹配。
5.4 组织的结构设计
机械式的结构设计
有机式的结构设计
职能结构（functional structure） 分部结构（divisional structure） 简单结构（simple structure） 矩阵结构（matrix structure） 网络结构（network structure） 有机式的附加结构设计
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从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等 级。
管理幅度、管理层次与组织规模的关系
组织规模一定：管理幅度与管理层次成反比 管理幅度一定：管理层次与组织规模成正比
组织设计
组织设计的概念 对一个组织结构进行规划、构造、创新或再造， 以确保组织目标的有效实现 实质是对组织人员进行横向和纵向分工 组织设计的任务 确定组织结构图,编制职务说明书 组织设计的步骤 职务设计与分析 部门划分 结Fra Baidu bibliotek的形成
某企业组织结构图
组织设计的原则
目标可行原则 因事设职与因职用人相结合的原则 分工合理原则 统一指挥原则 权责对等原则 精简效能原则 有效管理幅度原则
案例：护士长的烦恼(典型的“多头领 导”)
10月份的某一天，产科护士长王娜来到院长室，要求调职。“院 长，我再也干不下去了”，她开始申述：“我在产科当护士长已经 四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都有不同的 要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大 努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是 一件平平常常的事，像这样的事，每天都在发生。” “昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医 院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份床位利 用情况报告，供她下午向院长办公汇报时用。这样一份报告至少要 用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(王娜的直接主管，基 层护士监督员)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他 张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急诊外科手术正缺 人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只 能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这些护士回到内科。 她还说，一个小时以后会回来检查是否把这事办好了!院长，这种事 情每天都发生好几次。一家医院这样运作还能正常工作吗？”
组织设计的影响因素分析
外部环境的影响 外部环境（任务环境：主要作用于对组织实现目标有直接影响的部 门，如顾客、供应商、竞争对手、政府等；一般环境：指对企业日 常经营没有直接影响，但对任务环境产生影响的经济、政治、法律、 文化等） 外部环境对企业组织的影响
管理幅度的实践
一个企业的管理幅度到底应该是多少？管理者管理多少人 最适宜？ 20世纪初期，美国将军伊恩.汉密尔顿根据他作为一个军官 的经验总结了管理幅度大小的认识。他发现，一般人的头 脑在管理3~6个人时将处于最佳的工作状态。他建议，越 接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度越接近6人越 好 亨利.法约尔指出：合适的管理幅度应该是最高经理管理 4~5名部门经理，部门经理管理2~3名管理人员，一般管 理人员管理2~4名工长，工长管理20~30名工人不等。 美国管理学会的研究报告(1952)介绍了当时141家“公认 的具有良好组织实践”的公司调查报告，调查主题是这些 公司的总经理的管理幅度实践情况。结果发现总经理的管 理幅度为1~24人不等。
锥型组织结构 优点：上级可以对下级进行更具体的指导和更严密的监 督；使每位主管仔细研究从下属所获得的有限信息 缺点：层次太多，指令失真；消息上传速度太慢；使各 层主管觉得自己作用太过渺小 扁平型组织结构 优点：层次少，缩短了基层与高层的行政层次距离，信 息传播速度快、失真可能性小；可以使高层尽快发现信 息所反映的问题，并及时采取措施；而且由于较大的管 理幅度，使得主管人员无法对下属控制的较死，有利于 下属发挥主动性和创造性 局限：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导；主 管从众多下属那里获取信息，大量的信息可能淹没有价 值的信息
管理幅度与管理层次
两种基本的组织结构形态 锥型——管理幅度小、管理层次多 扁平型——管理幅度大、管理层次少
1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 较宽的管理幅度有利 于降低管理成本
管理幅度：4 管理人员：1365
管理幅度：8 管理人员：585
锥型组织结构 VS 扁平型组织结构
GE公司的组织结构改革
美国通用电气(GE)公司总裁韦尔奇1981年上任后，首先根治 大公司常有的通病“恐龙症”。GE公司原有员工40多万，其 中经理头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁130 多人，管理层次12层，工资级别29级。这个已有一百多年历 史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反映迟钝。韦尔奇风趣 的说“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感 受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉” 从1981年开始，GE公司砍掉了350多个部门，公司职工裁减 为27万，管理结构由12层扁平化至5层，副总裁由130名减到 13名 “扁平化”的结果：12年里公司销售收入增长2.5倍，税后净 利翻3番。98年GE在《财富》“全球最受推崇的公司”评选中 名列榜首，比位居第二的微软得票高50%。《金融世界》将 韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。
第8讲 组织设计
主要内容
管理幅度与管理层次 组织设计 组织结构的基本类型 部门化 集权与分权
组织的提出
组织的定义 动词意义上：管理的一项基本职能，根据组织 目标和计划的需要设置部门、岗位，为每个岗 位配备人员，明确部门与岗位的职、责、权以 及相互之间的关系 名词意义上：按照一定目的、任务和正式结构 建立起来的社会实体（企业单位、政府机关、 大学、医院等）