管理学原理结构图
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第九章 组织结构设计 《管理学原理》PPT课件
2．影响分权程度的因素
（1）环境因素。 （2）决策的性质。 （3）政策的一致性。 （4）组织的规模。 （5）下级领导人的能力。
五、管理幅度
（一）管理幅度分析
1．管理幅度的含义
所谓管理幅度（span of control）是指组织 的上级领导能直接有效地领导或指挥下属人 员的数量。
2．管理幅度的确定方式
矩阵型组织结构（matrix organizational structure），是 由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能 领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系 统。
优点：加强了横向联系，克服了各职能部门相互脱节，各 自为政的现象；专业人员和设备得到了充分的利用；各类 专业人员集中在一起，有利于攻克各类复杂的技术难题， 更加圆满地完成组织的目标。
局限性：随着组织规模扩大，高层管理人员管理幅度过宽， 易出现决策失误；权力过分集中，易造成滥用职权；另一 方面，掌权者突然离去将会给组织造成重大打击。
（二）职能型组织结构
职能型组织结构（staff organizational structure）的特点 是采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者。
（三）直线职能制
直线职能制（Line－staff organizational structure）是把直线制与职能制结合起来形成的。
特点是在各级直线指挥机构之下设置了相应的职 能机构或人员从事专业管理，作为该级领导者的 参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导 相结合的组织结构形式。
（四）事业部制组织结构
第一节 组织结构设计的程序与原则
一、组织结构设计的程序
所谓组织结构就是组织中正式确立的使工作任 务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构 设计(organization design)，就是把为实现组织 目标而需完成的工作，不断划分为若干性质不同 的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干 部门，并确定各部门的职责和职权的过程。
管理学原理1
二氧化碳的实验室制法
复习O2 的实验室制法
药品 反应原理 气体发生装置 气体的收集装置 气体的验满
氧 气 的 实 验 室 制 法
思考： 过氧化氢溶液制氧气能否用此发生装置？为什么？
在选择收集装置时应以什么为依据？
（1）气体的密度与空气比较 主要
应以
物理
或
性质 两个 方面
向上排气法
向下排气法
（2）气体在水中的溶解性
检验方法：
将气体通入澄 清的石灰水， 石 灰水变浑浊，证 明该气体是二氧 化碳。
验满方法：
将燃着的小木条，靠近集气瓶口， 若熄灭则证明收集满了。
放置方法：盖上玻璃片正放
实验室制取二氧化碳的设计思路
设计思路 固体与液体反应 反应在常温下进行
气体需导出 便于随时添加药品
密度比空气大 验现象，根据实
验事实选择合适的制取CO2的原料
基本要求：反应速度适中，便于控制， 获得的气体纯度要满足实验的要求
可能用到的反应药品及组合
1.石灰石（大理石）和 稀盐酸 2.石灰石（大理石）和稀硫酸 3.碳酸钠固体和稀盐酸
思考：石灰石（大理石）和浓盐酸呢？
1.石灰石（或大理石）和稀盐酸反应速度始终，便于 控制
集装置应选择______。
2 . 实验室制取二氧化碳的发生 装置应选择__B__或_C_，收集装 置应选择__D____。
C
E F
1）药品
石灰石（或大理石）和稀盐酸
二 氧
2）反应原理 CaCO3+2HCl === CaCl2+H2O+CO2
化
碳
实
验 室
3）发生装置
制
法
4）收集装置
向上排气法
复习O2 的实验室制法
药品 反应原理 气体发生装置 气体的收集装置 气体的验满
氧 气 的 实 验 室 制 法
思考： 过氧化氢溶液制氧气能否用此发生装置？为什么？
在选择收集装置时应以什么为依据？
（1）气体的密度与空气比较 主要
应以
物理
或
性质 两个 方面
向上排气法
向下排气法
（2）气体在水中的溶解性
检验方法：
将气体通入澄 清的石灰水， 石 灰水变浑浊，证 明该气体是二氧 化碳。
验满方法：
将燃着的小木条，靠近集气瓶口， 若熄灭则证明收集满了。
放置方法：盖上玻璃片正放
实验室制取二氧化碳的设计思路
设计思路 固体与液体反应 反应在常温下进行
气体需导出 便于随时添加药品
密度比空气大 验现象，根据实
验事实选择合适的制取CO2的原料
基本要求：反应速度适中，便于控制， 获得的气体纯度要满足实验的要求
可能用到的反应药品及组合
1.石灰石（大理石）和 稀盐酸 2.石灰石（大理石）和稀硫酸 3.碳酸钠固体和稀盐酸
思考：石灰石（大理石）和浓盐酸呢？
1.石灰石（或大理石）和稀盐酸反应速度始终，便于 控制
集装置应选择______。
2 . 实验室制取二氧化碳的发生 装置应选择__B__或_C_，收集装 置应选择__D____。
C
E F
1）药品
石灰石（或大理石）和稀盐酸
二 氧
2）反应原理 CaCO3+2HCl === CaCl2+H2O+CO2
化
碳
实
验 室
3）发生装置
制
法
4）收集装置
向上排气法
管理学原理结构图
3
组织
组织设计基础
培
养
：
组织的基本问题
组
织
与
人
组织形式
事
能
力 人员配备
组织与组织设计 部门化基本形式
管理幅度与管理层次 集权与分权 直线与参谋
正式组组织织与与组非织正设式计组织
组织结构的典型形式 组织变革
人员配备概述 管理人员的选聘
管理人员的考评与培训
组织的概念、特征 组织设计的原则
扁平组织与金字塔组织 集权、分权与授权
直线职权与参谋职权 非正式组织的作用 直线制、职能制等 变革的先兆、程序
人员配备的原则 选聘的途径与程序 考评的内容与方法
4
领导
领导概论
培
养
：
领
导
激励领导者 人性假设与领导风格
领导理论
激励原理 内容型激励理论 激励过程型理论
当代激励实务
沟通的原理 组织沟通的方式与渠道
沟通的障碍及其克服
预算的编制、种类
库存控制、TQM、PDCA 比率分析、价值工程
MRP、ERP
6
管理概述
管理与管理
掌
系统
握
：
管
理 基
管理者
础
知
识
管理环境
概念与属性 管理的职能 管理对象与要素 管理系统与职能
管理的属性
管理者类型 管理者素质
按层次划分 管理技能
管理环境
管理与环境关系
1
管理思想
中国管理思想
掌
握
：
先
近代管理理论
进
管
理
思
想
现代管理理论
当代管理思想
古典理论 人际关系论
组织
组织设计基础
培
养
：
组织的基本问题
组
织
与
人
组织形式
事
能
力 人员配备
组织与组织设计 部门化基本形式
管理幅度与管理层次 集权与分权 直线与参谋
正式组组织织与与组非织正设式计组织
组织结构的典型形式 组织变革
人员配备概述 管理人员的选聘
管理人员的考评与培训
组织的概念、特征 组织设计的原则
扁平组织与金字塔组织 集权、分权与授权
直线职权与参谋职权 非正式组织的作用 直线制、职能制等 变革的先兆、程序
人员配备的原则 选聘的途径与程序 考评的内容与方法
4
领导
领导概论
培
养
：
领
导
激励领导者 人性假设与领导风格
领导理论
激励原理 内容型激励理论 激励过程型理论
当代激励实务
沟通的原理 组织沟通的方式与渠道
沟通的障碍及其克服
预算的编制、种类
库存控制、TQM、PDCA 比率分析、价值工程
MRP、ERP
6
管理概述
管理与管理
掌
系统
握
：
管
理 基
管理者
础
知
识
管理环境
概念与属性 管理的职能 管理对象与要素 管理系统与职能
管理的属性
管理者类型 管理者素质
按层次划分 管理技能
管理环境
管理与环境关系
1
管理思想
中国管理思想
掌
握
：
先
近代管理理论
进
管
理
思
想
现代管理理论
当代管理思想
古典理论 人际关系论
管理学原理第11章组织结构课件
• 集权与分权是企业分工与协作中的重要问题。 集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的 集中 分权：指决策在组织系统中较低层次的一定程度的 分散。
管理学原理第11章组织结构
分权的途径
• 组织设计中的权力分配（制度分权） • 主管人员在工作中的授权
管理学原理第11章组织结构
制度分权与授权的区别
作用。 • 狭长式组织由于层次过多，信息传递更容易失真。
管理学原理第11章组织结构
⑸程序化
• 事先制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处 置，是分工协作的又一基本方法。
• 在某些情况下，当事者只要按既有规章、程序办事， 即可保持日常工作的正常运转，如在事件x发生时采 取a方案，事件y发生时采取b方案。
管理层次
• 所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高 组织主管之间的隶属关系数目。
• 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层 次；缩小管理幅度，会增加管理层次。→形成两种类型的组织
管理学原理第11章组织结构
扁平式组织结构
扁平：减少管理者，缩短信息传 递路线，但协调困难，易失控
管理学原理第11章组织结构
第1节 分工与协作
Байду номын сангаас• 组织结构是组织内部分工协作的基本形式 或框架。
• 为确定分工协作的基本框架，必须明确以 下五个方面的问题：
• 分工关系 • 部门化 • 权限关系 • 沟通与协调 • 程序化
管理学原理第11章组织结构
⑴分工关系
分工就是由不同人担当不同的工作（任务）。 例如，常见的情况：企业首先是职能划分，然后 再对每一个职能进行进一步的划分。例：分出人 力资源部，然后人力资源分为招聘、薪酬等不同 任务。
管理学原理第11章组织结构
分权的途径
• 组织设计中的权力分配（制度分权） • 主管人员在工作中的授权
管理学原理第11章组织结构
制度分权与授权的区别
作用。 • 狭长式组织由于层次过多，信息传递更容易失真。
管理学原理第11章组织结构
⑸程序化
• 事先制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处 置，是分工协作的又一基本方法。
• 在某些情况下，当事者只要按既有规章、程序办事， 即可保持日常工作的正常运转，如在事件x发生时采 取a方案，事件y发生时采取b方案。
管理层次
• 所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高 组织主管之间的隶属关系数目。
• 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层 次；缩小管理幅度，会增加管理层次。→形成两种类型的组织
管理学原理第11章组织结构
扁平式组织结构
扁平：减少管理者，缩短信息传 递路线，但协调困难，易失控
管理学原理第11章组织结构
第1节 分工与协作
Байду номын сангаас• 组织结构是组织内部分工协作的基本形式 或框架。
• 为确定分工协作的基本框架，必须明确以 下五个方面的问题：
• 分工关系 • 部门化 • 权限关系 • 沟通与协调 • 程序化
管理学原理第11章组织结构
⑴分工关系
分工就是由不同人担当不同的工作（任务）。 例如，常见的情况：企业首先是职能划分，然后 再对每一个职能进行进一步的划分。例：分出人 力资源部，然后人力资源分为招聘、薪酬等不同 任务。
管理学原理结构图
3
组 织
组织与组织设计 组织的概念、 组织的概念、特征 组织设计的原则
培 养 ： 组 织 与 人 事 能 力
组织设计基础
部门化基本形式 管理幅度与管理层次 集权与分权
扁平组织与金字塔组织
集权、 集权、分权与授权 直线职权与参谋职权 式组织的 直线 、职 的 、 的原则 的 与 与
4
组织的基本问题
式组织与
直线与参谋 组织与组织设计 的 组织 概
式组织
组织 组织形式
形式
管理
管理 的
的
与
的
领 导
:
培 养 ： 领 导 与 沟 通 能 力
论
理论 激励原理 内容型激励理论
理论、 理论、 X理论、Y理论 理论、
理论
需要层次理论、 需要层次理论、双因素理论
激励
激励
型理论 激励 原理、、理论、 、5
控 制
培 养 ： 控 制 与 信 息 处 理 能 力
管理 控制 控制 控制 的 制、 制、
、 程
控制概述
内涵、对象及作用 内涵、 管理控制类型 控制的基本程序
控制与控制过程
控制类型 控制过程
类
控制、 控制、 、
管理控制
、
6
分散化与集中化 现代管理理论 管理理论新发展
系统、 系统、权变理论 学习型组织理论
2
计 划
培 养 ： 计 划 与 决 策 能 力
概述 的过程与方法 的组织 决策 决策概述 组织决策的内容与过程 决策方法 决策的原则及影响因素 战略及战术方案 量 定 的 术 法 决策 法 概 决策法 及 法 组织 预测概述 预测 预测方法 预测内容及影响因素 定性定量的预测方法
管理学思维导图ppt课件
管理学
三个领域 三个层次 三个基础 二重性 基本职能 管理者 德鲁克理念 人群关系论 泰勒科学管理
自然属性 社会属性 计划 组织 领导 控制 高层 中层 低层 绩效为企业第一目标
科学性 艺术系 管理者为实现目标而做的规划
管理者为实现目标而建立与协调组织的过程 管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标德行为
心理学
研究人的心理活动和行为表现的科学
55
基础管理
有共性的基础理论和基本技术
三个层次
职能管理
将管理基础与特定的管理职能相结合
战略管理
战略的制定和实施
66
管理基础理论与方法
三个领域
企业与事业单位管理
包括我国各种各类企业的管理
宏观管理与政策研究
指政府机构对国家及地方事务的管理
77
高层
概念技能要求高
权威接受论
1100
泰勒科学管理
使管理从经验上升到科学 讲究效率和调查研究
1111
管理者
中层
贯彻，执行管理决策
低层
技术职能，人际职能要求较高
88
德鲁克理念
绩效为企业第一目标 企业必须履行社会职责 管理者的素质至关重要 管理者必须设定目标 管理者必须激励和联系 管理者必须培养人才 管理者必须测度
99
工人是社会人
人群关系论
霍桑实验 巴纳德德组织论
企业中存在非正式组织 效率取决于员工态度和环境
管理者为保证实际工作与目标一致的活动 概念技能要求高 贯彻，执行管理决策 技术职能，人际职能要求较高
企业必须履行社会职责
管理者的素质至关重要
管理者必须设定目标
管理者必须激励和联系
管理者必须培养人才
管理学原理：部门划分与组织结构的类型
15
混合部门化组织图
总经理
人事部
研发部
财务部
营销部
产品A
产品Ｂ
地区Ａ
地区Ｂ
顾客Ａ
顾客Ｂ
生产部
销售部
财务部
16
新新广告公司的组织结构
新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司， 就广告业务来说，具体工作内容有： 1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。 2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作 3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂 志制作或路牌制作，以及其他制作。 4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格， 决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别 购买，并与新闻媒体保持联系。 5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法 6、帮助顾客调查市场估计潜力、确定广告影响等。
38
要精简组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。
惠普公司首席执行官约翰•杨（John A•Young），在1990年初， 开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。在技术决 策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。比如， 仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委 员会，近100人讨论了7个月时间。 着手改革。取消公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织 扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通 过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团 负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。 将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己 的营销队伍。 “我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出 去”。 成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。
(4)突出核心的原则
管理学原理ppt课件
• 3、要求管理理论和经营方法能充分调动人 的积极性。
• 一、“行为科学”学派
• （一）由来
• 20世纪学科细化，联系紧密，科学家利用 各种科学知识研究人的行为。1949年各国 科学家在芝加哥召开大会，讨论应用现代 科学知识来研究人类行为的一般理论，会 议把这门综合性学科定名为“行为科学”。
• （5）哈罗德·孔茨：管理就是设计并保持一 种良好环境，使人在群体里高效率地完成 既定目标的过程。
• （6）琼斯：管理是对资源进行计划、组织、 领导和控制以快速有效地达到组织目标的 过程。
• （7）罗宾斯与库尔特：管理是通过协调其 他人的工作有效率和有效果地实现组织目 标的过程。
• 本书定义：
• 管理是管理者为了有效地实现组织目标、 个人发展和社会责任，运用管理职能进行 协调的过程。
• 二、中国传统管理思想要点 • 1、顺“道”：管理要遵循规律。 • 2、重人：重人心向背，重人才归离；讲究
得人之道，用人之道。
• 3、人和：讲人际关系。 • 4、守信：讲信誉，讲诚信。 • 5、利器：讲究工具的好坏质量。
• 6、求实：实事求是，从实际出发。 • 7、对策：注意预测和运筹。 • 8、节俭：勤俭节约。 • 9、法治：法治优于人治。
• 2、组织
• 组织是人类对合作的需要产生的。
• 合作要有更大的力量和效率，就要形成一个有机 的组织结构，使组织协调地运转。组织是管理活 动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依 托。
• 3、领导
• 要实现组织的目标就需要权威，这种权威 是由领导者实现的。通过领导解决组织的 矛盾和冲突，进行沟通和协调，统一思想， 激励成员，明确方向，实现组织目标。
• 3、决策角色
• 企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者。
• 一、“行为科学”学派
• （一）由来
• 20世纪学科细化，联系紧密，科学家利用 各种科学知识研究人的行为。1949年各国 科学家在芝加哥召开大会，讨论应用现代 科学知识来研究人类行为的一般理论，会 议把这门综合性学科定名为“行为科学”。
• （5）哈罗德·孔茨：管理就是设计并保持一 种良好环境，使人在群体里高效率地完成 既定目标的过程。
• （6）琼斯：管理是对资源进行计划、组织、 领导和控制以快速有效地达到组织目标的 过程。
• （7）罗宾斯与库尔特：管理是通过协调其 他人的工作有效率和有效果地实现组织目 标的过程。
• 本书定义：
• 管理是管理者为了有效地实现组织目标、 个人发展和社会责任，运用管理职能进行 协调的过程。
• 二、中国传统管理思想要点 • 1、顺“道”：管理要遵循规律。 • 2、重人：重人心向背，重人才归离；讲究
得人之道，用人之道。
• 3、人和：讲人际关系。 • 4、守信：讲信誉，讲诚信。 • 5、利器：讲究工具的好坏质量。
• 6、求实：实事求是，从实际出发。 • 7、对策：注意预测和运筹。 • 8、节俭：勤俭节约。 • 9、法治：法治优于人治。
• 2、组织
• 组织是人类对合作的需要产生的。
• 合作要有更大的力量和效率，就要形成一个有机 的组织结构，使组织协调地运转。组织是管理活 动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依 托。
• 3、领导
• 要实现组织的目标就需要权威，这种权威 是由领导者实现的。通过领导解决组织的 矛盾和冲突，进行沟通和协调，统一思想， 激励成员，明确方向，实现组织目标。
• 3、决策角色
• 企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者。
管理学原理 第六章 组织PPT课件
当初设计的组织结构，对这个成长中的公 司已经不适应了。
7
认识这一问题后，他们立即对公司组织 进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。 每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他 们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
8
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责 确保各分部按公司的总战略运作。
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素而 赢得别人的尊重与服从的能力 ）
惩罚权
奖励权
与职位有关，由管理者在组织中 地位所决定的影响力，而与占据 该职位的人无关，实质是决策的权力
47
其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决 定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力， 通常被描述为组织中人与人之间的关系。 职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由 管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个 人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方 面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
5
到1987年，公司出版的10种商业报纸 和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅 行和医疗保健市场也为公司成长提供了充 分的机会。
6
1987年情况发生了变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来 越难以得到对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。
30
1. 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效 地监督、管理其直接下属的人数。
2. 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之 间的隶属关系的数量。
7
认识这一问题后，他们立即对公司组织 进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。 每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他 们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
8
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责 确保各分部按公司的总战略运作。
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素而 赢得别人的尊重与服从的能力 ）
惩罚权
奖励权
与职位有关，由管理者在组织中 地位所决定的影响力，而与占据 该职位的人无关，实质是决策的权力
47
其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决 定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力， 通常被描述为组织中人与人之间的关系。 职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由 管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个 人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方 面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
5
到1987年，公司出版的10种商业报纸 和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅 行和医疗保健市场也为公司成长提供了充 分的机会。
6
1987年情况发生了变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来 越难以得到对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。
30
1. 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效 地监督、管理其直接下属的人数。
2. 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之 间的隶属关系的数量。
管理学原理思维导图
2、分权：决策权限分散与组织下层。优点：决策快速、员工参与 意识强，但也存在协调困难等缺陷。
3）权限关系
4、沟通与协商 5、程序化
定义：是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方 法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、 办法等的总称。
3、制度规范
1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且 把这些权力和责任作为明确规范而制度化。
1、正式组织为非正式组织的形成创造条件 2、正式组织为非正式组织的长期存在和发展创造条件
非正式组织：两个或两个以上个人无意识地体系化、 类型化了的多种心理因素的系统。
特点
通常是通过感觉、情感、个人特征等 侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面 本质在于人与人之间的协调 无明确结构、形态，可辨识性差
d、要在信息联系中心设置称职的管理人员。
e、保持信息联系的连续性。
f、重视非正式组织在信息沟通中的作用。
2、技术特点 3、经营战略 4、管理体制 5、企业规模 6、环境变化
2）组织结构调整：1、局部调整策略，即在原有框架内作小范围 变革；2、整体调整策略，即制定系统的调整策略，分阶段实施； 3、抛弃策略，即全盘否定原有组织结构形式。
处理他律与自律的注意点：1、个体自觉性和自我约束性程序有 限，许多组织活动仅靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进 行，所以，必须充分依靠他律，发挥制度规范作用。2、在保证组 织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律的作用，缩小他律的 范围。过度他律会导致信任感降低，助长破坏性，因此必须将他律 控制在必要限度内。自律运用得当，可培养个体自觉性、责任感， 更好地发挥个人聪明才智和创造性。
d、对已选定的方案进行评价
决策原则
3）权限关系
4、沟通与协商 5、程序化
定义：是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方 法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、 办法等的总称。
3、制度规范
1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且 把这些权力和责任作为明确规范而制度化。
1、正式组织为非正式组织的形成创造条件 2、正式组织为非正式组织的长期存在和发展创造条件
非正式组织：两个或两个以上个人无意识地体系化、 类型化了的多种心理因素的系统。
特点
通常是通过感觉、情感、个人特征等 侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面 本质在于人与人之间的协调 无明确结构、形态，可辨识性差
d、要在信息联系中心设置称职的管理人员。
e、保持信息联系的连续性。
f、重视非正式组织在信息沟通中的作用。
2、技术特点 3、经营战略 4、管理体制 5、企业规模 6、环境变化
2）组织结构调整：1、局部调整策略，即在原有框架内作小范围 变革；2、整体调整策略，即制定系统的调整策略，分阶段实施； 3、抛弃策略，即全盘否定原有组织结构形式。
处理他律与自律的注意点：1、个体自觉性和自我约束性程序有 限，许多组织活动仅靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进 行，所以，必须充分依靠他律，发挥制度规范作用。2、在保证组 织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律的作用，缩小他律的 范围。过度他律会导致信任感降低，助长破坏性，因此必须将他律 控制在必要限度内。自律运用得当，可培养个体自觉性、责任感， 更好地发挥个人聪明才智和创造性。
d、对已选定的方案进行评价
决策原则
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直线职权与参谋职权 非正式组织的作用 直线制、职能制等 变革的先兆、程序
人员配备的原则 选聘的途径与程序 考评的内容与方法
4
领导
领导概论
培
养
：
领
导
激励
与
沟
通
能
力
沟通
领导与领导者 人性假设与领导风格
领导理论
激励原理 内容型激励理论 激励过程型理论
当代激励实务
沟通的原理 组织沟通的方式与渠道
沟通的障碍及其克服
3
组织
组织设计基础
培
养
：
组织的基本问题
组
织
与
人
组织形式
事
能
力 人员配备
组织与组织设计 部门化基本形式
管理幅度与管理层次 集权与分权 直线与参谋
正式组组织织与与组非织正设式计组织
组织结构的典型形式 组织变革
人员配备概述 管理人员的选聘
管理人员的考评与培训
组织的概念、特征 组织设计的原则
扁平组织与金字塔组织 集权、分权与授权
管理概述
管理与管理
掌
系统
握Hale Waihona Puke ：管理 基
管理者
础
知
识
管理环境
概念与属性 管理的职能 管理对象与要素 管理系统与职能
管理的属性
管理者类型 管理者素质
按层次划分 管理技能
管理环境
管理与环境关系
1
管理思想
中国管理思想
掌
握
：
先
近代管理理论
进
管
理
思
想
现代管理理论
当代管理思想
古典理论 人际关系论
泰罗与法约尔 梅奥与霍桑试验
领导的核心:一种影响力 领导行为理论、权变理论
X理论、Y理论 需要层次理论、双因素理论 期望、公平、强化理论
沟通的含义、过程 组织沟通方式、网络
有效沟通的方法
5
控制
培
养
控制与控制过程
：
控
制
与
信
息
处
理
管理控制方法
能
力
控制概述 控制类型 控制过程
预算控制 生产控制 其他控制方法 管理信息系统
内涵、对象及作用 管理控制类型 控制的基本程序
预算的编制、种类
库存控制、TQM、PDCA 比率分析、价值工程
MRP、ERP
6
分散化与集中化 管理理论新发展
系统、权变理论 学习型组织理论
2
预测
培
养
：
计
划
决策
与
决
策
能
力
计划工作
计划
预测概述 预测方法
决策概述 组织决策的内容与过程
决策方法
计划概述 计划编制的过程与方法
计划的组织实施
预测内容及影响因素 定性定量的预测方法
决策的原则及影响因素 战略及战术方案 量本利分析法、决策树法 主观设定状态概率决策法 计划的类型及意义 PERT技术（网络图法） 目标管理、ERP组织实施
人员配备的原则 选聘的途径与程序 考评的内容与方法
4
领导
领导概论
培
养
：
领
导
激励
与
沟
通
能
力
沟通
领导与领导者 人性假设与领导风格
领导理论
激励原理 内容型激励理论 激励过程型理论
当代激励实务
沟通的原理 组织沟通的方式与渠道
沟通的障碍及其克服
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组织
组织设计基础
培
养
：
组织的基本问题
组
织
与
人
组织形式
事
能
力 人员配备
组织与组织设计 部门化基本形式
管理幅度与管理层次 集权与分权 直线与参谋
正式组组织织与与组非织正设式计组织
组织结构的典型形式 组织变革
人员配备概述 管理人员的选聘
管理人员的考评与培训
组织的概念、特征 组织设计的原则
扁平组织与金字塔组织 集权、分权与授权
管理概述
管理与管理
掌
系统
握Hale Waihona Puke ：管理 基
管理者
础
知
识
管理环境
概念与属性 管理的职能 管理对象与要素 管理系统与职能
管理的属性
管理者类型 管理者素质
按层次划分 管理技能
管理环境
管理与环境关系
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管理思想
中国管理思想
掌
握
：
先
近代管理理论
进
管
理
思
想
现代管理理论
当代管理思想
古典理论 人际关系论
泰罗与法约尔 梅奥与霍桑试验
领导的核心:一种影响力 领导行为理论、权变理论
X理论、Y理论 需要层次理论、双因素理论 期望、公平、强化理论
沟通的含义、过程 组织沟通方式、网络
有效沟通的方法
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控制
培
养
控制与控制过程
：
控
制
与
信
息
处
理
管理控制方法
能
力
控制概述 控制类型 控制过程
预算控制 生产控制 其他控制方法 管理信息系统
内涵、对象及作用 管理控制类型 控制的基本程序
预算的编制、种类
库存控制、TQM、PDCA 比率分析、价值工程
MRP、ERP
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分散化与集中化 管理理论新发展
系统、权变理论 学习型组织理论
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预测
培
养
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计
划
决策
与
决
策
能
力
计划工作
计划
预测概述 预测方法
决策概述 组织决策的内容与过程
决策方法
计划概述 计划编制的过程与方法
计划的组织实施
预测内容及影响因素 定性定量的预测方法
决策的原则及影响因素 战略及战术方案 量本利分析法、决策树法 主观设定状态概率决策法 计划的类型及意义 PERT技术（网络图法） 目标管理、ERP组织实施