管理学原理组织结构基本形式
管理学原理重点知识点总结
管理学原理重点知识点总结一、组织管理1. 组织结构：组织结构是指企业内部各个部门、岗位之间的关系和相互联系的方式。
常见的组织结构有功能型、分工型、矩阵型等。
组织结构的选择应根据企业的特点和发展目标进行合理设计。
2. 组织文化：组织文化是指企业内部的价值观、行为规范和共同理念等。
良好的组织文化可以凝聚员工，提高工作效率和团队凝聚力。
3. 工作分配：合理的工作分配可以确保每个员工按照自己的专长和能力发挥最大的作用，同时提高工作效率。
4. 绩效评估：绩效评估是对员工工作表现和贡献的评价。
通过绩效评估，可以激励员工，改进工作方式，提高工作质量。
5. 激励机制：激励机制是指通过奖励措施激发员工的工作积极性和创造力。
激励机制可以包括薪资激励、晋升机会、培训发展等。
二、领导与决策1. 领导风格：领导风格是指领导者在管理中所表现出来的行为和态度。
常见的领导风格有民主型、权威型、教练型等。
不同的领导风格适用于不同的情境和员工需求。
2. 决策过程：决策过程是指领导者在面对问题时所采取的决策步骤和方法。
常见的决策方法有个人决策、集体决策、顾问决策等。
决策的质量和效果直接影响到企业的发展和结果。
3. 沟通技巧：良好的沟通技巧可以提高领导者与员工之间的沟通效果，增强团队合作和协作能力。
4. 领导力发展：领导力是指领导者所具备的影响他人的能力。
领导者可以通过培养自己的领导力，提升自己的管理水平和能力，进而实现个人和组织的共同发展。
5. 变革管理：变革管理是指在组织中引入变革时所采取的管理措施和方法。
变革管理需要考虑到组织内外环境的因素，合理安排变革步骤和资源，以实现变革的目标。
三、市场营销1. 市场调研：市场调研是指对市场需求和竞争状况进行的调查和分析。
通过市场调研，企业可以了解市场需求，制定相应的营销策略和计划。
2. 品牌管理：品牌管理是指通过品牌策略和营销手段来塑造和维护企业的品牌形象。
优秀的品牌管理可以提高企业的市场竞争力和品牌价值。
管理学原理结构图
人员配备的原则 选聘的途径与程序 考评的内容与方法
4
领导
领导概论
培
养
：
领
导
激励
与
沟
通
能
力
沟通
领导与领导者 人性假设与领导风格
领导理论
激励原理 内容型激励理论 激励过程型理论
当代激励实务
沟通的原理 组织沟通的方式与渠道
沟通的障碍及其克服
3
组织
组织设计基础
培
养
：
组织的基本问题
组
织
与
人
组织形式
事
能
力 人员配备
组织与组织设计 部门化基本形式
管理幅度与管理层次 集权与分权 直线与参谋
正式组组织织与与组非织正设式计组织
组织结构的典型形式 组织变革
人员配备概述 管理人员的选聘
管理人员的考评与培训
组织的概念、特征 组织设计的原则
扁平组织与金字塔组织 集权、分权与授权
管理概述
管理与管理
掌
系统
握Hale Waihona Puke ：管理 基
管理者
础
知
识
管理环境
概念与属性 管理的职能 管理对象与要素 管理系统与职能
管理的属性
管理者类型 管理者素质
按层次划分 管理技能
管理环境
管理与环境关系
1
管理思想
中国管理思想
掌
握
：
先
近代管理理论
进
管
理
思
想
现代管理理论
当代管理思想
古典理论 人际关系论
《管理学原理》AB第5章：组织基础
设计部
裁剪部
制衣部
整烫部
包装部
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
五、部门化原则 组织部门化的新趋势 •顾客部门化愈来愈受到高度重视。 •跨越部门界限的团队广泛采用。
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
六、集权与分权相结合原则 •集权：决策指挥权在组织系统中较高层次上的集 中。 •分权：决策指挥全在组织系统中较低管理层次上 的分散。 •集权与分权是相对的，必须将集权与分权有效地 结合起来。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型 （二）微观层面的组织分类 1、按照组织形成方式，可分为正式组织和非正 式组织。 2、按照组织形成的机理不同，可以分为机械式 组织和有机式组织。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型
机械式组织 （综合使用 传统设计原则的产物） 有机式组织（综合使用现 代组织设计原则的产物）
第五章 组织基础
第一节 组织概述
二、组织工作过程
1．确定组织的整体目标。 2．对目标进行分解，形成目标体系。 3．明确为了实现目标所需的各项业务或活动，并加以分 类和组合。 4．划分职能部门，设置管理机构。 5．明确各部门的职责和权力。 6．合理分配人员。 7．建立和维持一个畅通的信息联系渠道。 8．规定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵活性、 适应性、开放性和相对稳定性。
第五章 组织基础
【专栏５－1彼得·德鲁克关于组织工作 的七项原则】
1.清晰性。组织中的每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管 理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。同时，他们也需 要了解应该到哪里去取得信息、协作或决定以及如何才能够取得。 2.经济性。组织结构应该使人们能够进行自我控制，并鼓励人们进 行自我激励。不得不把时间和注意力投放在使机构运转——即放在 “管理”和“组织”、“内部控制”、“内部沟通”和“人事问题” 的人，应该保持在最低限度。 3.愿景的方向。组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提 供指引，把它们引向取得绩效的方向，而不是引向做出努力的方向。 而且，它应该把愿景引向取得成果的方向，即指引到有利于提升整 个企业绩效的方向上去。
明茨伯格组织结构的七种基本形态
明茨伯格组织结构的七种基本形态
明茨伯格组织结构的七种基本形态是：
1. 功能组织结构：按照不同职能来划分和组织人员，将工作划分为不同部门，如生产部门、销售部门、人力资源部门等。
2. 产品组织结构：按照不同产品或产品线来划分和组织人员，将工作划分为不同产品小组或产品部门，以便更好地关注和管理各个产品。
3. 区域组织结构：将组织按照不同的地理区域来划分和组织人员，以便更好地满足不同地区的需求，比如分为东区、南区、西区等。
4. 客户组织结构：按照不同的客户或客户群体来划分和组织人员，以便更好地满足不同客户的需求，比如分为大客户部、中小客户部等。
5. 流程组织结构：按照不同的工作流程来划分和组织人员，将工作划分为不同的流程组或项目组，以便更好地协同合作完成工作。
6. 矩阵组织结构：同时采用两种或多种划分标准进行组织，比如按照功能和产品来划分，形成多个交叉的职能和产品组合。
7. 网络组织结构：采用平面化、虚拟化和网络化的方式来组织人员，强调信息流动和信息共享，更加灵活和适应变化。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次发表的一篇论 文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任 何管理宽度下可能存在的人际关系数。 格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系： （1）直接的单一关系 （2）直接的多数（组合）关系
（3）交叉关系
9
（1）直接的单一关系 即上司直接地，个别地与他的直接下属发生 关系。 例如：如果A有三个下属B、C、D，那么就 有三个直接的单一关系，包括：AB、AC、AD。
2
主要内容
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织结构的基本形式 第四节 组织的层级化
3
第一节 组织与组织设计
当一个人所作的工作量增加到一个人不能 处理事，就需要找别的人，把工作分给他们 做；如果工作不断增加，原先被找的人又需 要找别的人，把工作分给他们做。这样不断 的进行下去，便产生了对人员进行组织的需 要，即将各项工作分派给不同的人员建立组 织体系，明确各部门和个人的责任、权利。 调动群体内每个成员的积极性，保证目标的 实现。
29
佩罗认为，组织内部门技术越是常规化， 组织规范化、集权化程度就越高，采用 机械式组织结构的效率也就越高；组织 内部门技术越是非常规化，组织规范化、 集权化程度就越低，这时采用柔性有机 式组织结构的效率就越高。
30
4.规模的影响： 组织规模对其结构有明显的影响。大型组织 会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和 正规化程度，规则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构 的影响随着规模的增大在逐渐减弱。
21
(2)“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多 变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并 存 组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专 家支配
《管理学原理》教案
《管理学原理》教案第一章：管理概述1.1 教学目标了解管理的定义、功能和目的理解管理者的角色和责任掌握管理的基本原则和理论1.2 教学内容管理的概念与实践管理者的角色和技能管理的原则与理论1.3 教学方法讲授法：讲解管理的定义、功能和目的案例分析法：分析管理者的角色和责任小组讨论法：探讨管理的基本原则和理论1.4 教学评估小组讨论报告案例分析考试第二章：组织结构与设计2.1 教学目标了解组织结构的基本形式和类型理解组织设计的原则和步骤掌握组织结构的影响因素和变革管理2.2 教学内容组织结构的基本形式和类型组织设计的原则和步骤组织结构的影响因素和变革管理2.3 教学方法讲授法：讲解组织结构的基本形式和类型案例分析法：分析组织设计的原则和步骤小组讨论法：探讨组织结构的影响因素和变革管理2.4 教学评估小组讨论报告案例分析考试第三章：人力资源管理3.1 教学目标了解人力资源管理的基本概念和原则理解人力资源规划、招聘和selection 的过程和技巧掌握员工培训和发展、绩效管理和薪酬体系设计3.2 教学内容人力资源管理的基本概念和原则人力资源规划、招聘和selection 的过程和技巧员工培训和发展、绩效管理和薪酬体系设计3.3 教学方法讲授法：讲解人力资源管理的基本概念和原则案例分析法：分析人力资源规划、招聘和selection 的过程和技巧小组讨论法：探讨员工培训和发展、绩效管理和薪酬体系设计3.4 教学评估小组讨论报告案例分析考试第四章：领导与激励4.1 教学目标了解领导的基本概念和理论理解领导风格和领导能力掌握激励理论和激励方法4.2 教学内容领导的基本概念和理论领导风格和领导能力激励理论和激励方法4.3 教学方法讲授法：讲解领导的基本概念和理论案例分析法：分析领导风格和领导能力小组讨论法：探讨激励理论和激励方法4.4 教学评估小组讨论报告案例分析考试第五章：决策与问题解决5.1 教学目标了解决策的基本概念和过程理解决策方法和决策技术掌握问题解决和创新的技巧5.2 教学内容决策的基本概念和过程决策方法和决策技术问题解决和创新的技巧5.3 教学方法讲授法：讲解决策的基本概念和过程案例分析法：分析决策方法和决策技术小组讨论法：探讨问题解决和创新的技巧5.4 教学评估小组讨论报告案例分析考试第六章：战略管理6.1 教学目标理解战略管理的重要性掌握战略管理的过程和步骤学习如何制定和实施战略6.2 教学内容战略管理定义和重要性战略管理的过程和步骤战略制定和实施的方法和技巧6.3 教学方法讲授法：讲解战略管理定义和重要性案例分析法：分析战略管理的过程和步骤小组讨论法：探讨战略制定和实施的方法和技巧6.4 教学评估小组讨论报告案例分析考试第七章：营销管理7.1 教学目标理解市场营销的基本概念和原则掌握市场分析、市场细分和目标市场选择的方法学习产品策略、价格策略、推广策略和分销策略的制定7.2 教学内容市场营销的基本概念和原则市场分析、市场细分和目标市场选择的方法产品策略、价格策略、推广策略和分销策略的制定7.3 教学方法讲授法：讲解市场营销的基本概念和原则案例分析法：分析市场分析、市场细分和目标市场选择的方法小组讨论法：探讨产品策略、价格策略、推广策略和分销策略的制定7.4 教学评估小组讨论报告案例分析考试第八章：财务管理8.1 教学目标理解财务管理的基本概念和原则掌握财务分析、投资决策和融资决策的方法学习财务规划和财务控制的方法8.2 教学内容财务管理的基本概念和原则财务分析、投资决策和融资决策的方法财务规划和财务控制的方法8.3 教学方法讲授法：讲解财务管理的基本概念和原则案例分析法：分析财务分析、投资决策和融资决策的方法小组讨论法：探讨财务规划和财务控制的方法8.4 教学评估小组讨论报告案例分析考试第九章：变革与创新管理9.1 教学目标理解变革与创新的重要性掌握变革与创新的管理方法和技巧学习如何推动组织变革与创新9.2 教学内容变革与创新的重要性变革与创新的管理方法和技巧推动组织变革与创新的策略和实践9.3 教学方法讲授法：讲解变革与创新的重要性案例分析法：分析变革与创新的管理方法和技巧小组讨论法：探讨推动组织变革与创新的策略和实践9.4 教学评估小组讨论报告案例分析考试第十章：伦理与社会责任10.1 教学目标理解伦理和社会责任在管理中的重要性掌握伦理决策和道德领导的原则和方法学习组织如何履行社会责任10.2 教学内容伦理和社会责任在管理中的重要性伦理决策和道德领导的原则和方法组织履行社会责任的实践和案例10.3 教学方法讲授法：讲解伦理和社会责任在管理中的重要性案例分析法：分析伦理决策和道德领导的原则和方法小组讨论法：探讨组织履行社会责任的实践和案例10.4 教学评估小组讨论报告案例分析考试重点和难点解析重点环节1：管理的定义、功能和目的管理者在组织中的角色和责任是理解管理功能的关键。
现代管理原理 第七章组织结构设计
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近
来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么 还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置 吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识， 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂 怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的 呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩 膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论， 实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明
付诸东流。
9
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换 下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部， 和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。不 撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业 很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好， 于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授 听了周厂长的诉说，对周厂长说：“你何不如此这 般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好 办法、好办法”，于是便按王教授的意见回去组织 实施，果然不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义：是指基本职能，建立、维持和变革组织结
构，以完成组织目标的过程。
3
第一节 组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义，要把握三方面要素 （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系 （2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展， 该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在 前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中 会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂开发部着手 研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
管理学原理第11章组织结构课件
管理学原理第11章组织结构
分权的途径
• 组织设计中的权力分配（制度分权） • 主管人员在工作中的授权
管理学原理第11章组织结构
制度分权与授权的区别
作用。 • 狭长式组织由于层次过多，信息传递更容易失真。
管理学原理第11章组织结构
⑸程序化
• 事先制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处 置，是分工协作的又一基本方法。
• 在某些情况下，当事者只要按既有规章、程序办事， 即可保持日常工作的正常运转，如在事件x发生时采 取a方案，事件y发生时采取b方案。
管理层次
• 所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高 组织主管之间的隶属关系数目。
• 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层 次；缩小管理幅度，会增加管理层次。→形成两种类型的组织
管理学原理第11章组织结构
扁平式组织结构
扁平：减少管理者，缩短信息传 递路线，但协调困难，易失控
管理学原理第11章组织结构
第1节 分工与协作
Байду номын сангаас• 组织结构是组织内部分工协作的基本形式 或框架。
• 为确定分工协作的基本框架，必须明确以 下五个方面的问题：
• 分工关系 • 部门化 • 权限关系 • 沟通与协调 • 程序化
管理学原理第11章组织结构
⑴分工关系
分工就是由不同人担当不同的工作（任务）。 例如，常见的情况：企业首先是职能划分，然后 再对每一个职能进行进一步的划分。例：分出人 力资源部，然后人力资源分为招聘、薪酬等不同 任务。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
管理学原理 第八章组织结构
组织的概念及类型 组织结构形式 组织变革与发展 组织设计
第一节 组织的概念
一、组织的概念 组织 －－是为实现某些目标而设计的人群 集合体，是每个成员在这个集合体中进行 各种活动的构架系统。 组织使人、工作和资源之间组成一种协调关 系，无论天涯海角，只要人们同心协力， 组织就一定为人们带来福音与硕果 －大卫斯
采购
财务
合同组
工程 项目经理
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
第三节 组织设计
一、组织设计的一般原则 1.分工明晰原则 分工明晰原则 2.指挥统一原则 指挥统一原则 3.权责对等原则 权责对等原则 4.层幅适当原则 层幅适当原则 5.人职结合原则 人职结合原则 6.部门化原则 6.部门化原则
总经理 ──────────── 法律顾问 顾问委员会 家族成员及某些高级职员） （家族成员及某些高级职员） ┌──┬─────────┬───┐ 人事部 财务部 产品销售 产品 设备处 及情报部 制造部
工厂 商店 批发 管理 处 处 情 报 处
生 产 处
采 购 处
设备 汽 保养 车 处 队
试分析以下二个问题： 试分析以下二个问题：
相关多元化战略的组织结构
适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
总裁
计划
R&D
人力资源
营销
财务
产品 A 事业 部
产品B 产品 事 业部
产品 C 事 业部
产品D 产品 事 业部
以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU SBU)结构 SBU
总裁
管理学原理名词解释
管理学原理名词解释1. SWOT分析：SWOT分析是指对一个组织或个人的优势、劣势、机会和威胁进行评估的一种方法。
通过识别内在的优势和劣势，以及外在的机会和威胁，可以帮助组织或个人在制定战略和决策时获得更全面和准确的信息。
2. 波特五力模型：波特五力模型是由迈克尔·波特提出的一种分析竞争环境的框架。
该模型主要关注五个方面的力量，包括产品或服务的替代品的威胁、供应商的议价能力、顾客的议价能力、现有竞争对手的竞争程度以及新竞争者的威胁。
通过对这些力量的分析，可以帮助企业了解竞争环境，并制定相应的竞争策略。
3. 组织结构：组织结构是指一个组织内部各个部门或岗位之间的关系和职责分配的方式。
常见的组织结构包括功能式结构、分工式结构、项目式结构和矩阵式结构等。
不同的组织结构对于组织内部的沟通、决策和协作等方面具有不同的影响，对于组织的运作和管理具有重要的作用。
4. 策略管理：策略管理是指在制定、执行和评估战略的过程中进行规划和管理的活动。
它包括战略规划、目标设定、资源配置、绩效考核等方面。
策略管理的目标是确保组织在竞争中能够持续地获取竞争优势，并实现组织的长期发展目标。
5. 职能管理：职能管理是指在组织中不同部门或岗位之间进行协调和合作，以达到组织整体目标的管理活动。
它包括制定和分配职责、协调不同职能部门之间的工作流程和信息传递、解决职能冲突等方面。
职能管理的目标是确保组织内部各个职能部门之间能够协调一致地工作，提高组织整体的绩效和效率。
6. 绩效管理：绩效管理是指为了实现组织目标，对员工或团队在工作中的表现进行评估、反馈和激励的管理活动。
它包括设定明确的工作目标和指标、进行定期的绩效评估、提供及时的反馈和指导、激励和奖励优秀绩效等方面。
绩效管理的目标是提高员工和团队的工作绩效，促进组织的发展和提高整体绩效。
7. 变革管理：变革管理是指在组织内部进行变革时，对变革过程进行规划和控制的管理活动。
它包括识别变革的需求和目标、制定变革计划、组织变革实施、管理变革过程中的风险和问题等方面。
组织架构与人员配置
高层战略管理团队 协调及参谋群体
……
事业单元
……
外部资源 供给中心
核 心 团 队
外部资源 供给中心
顾客
32
基本思路 1、内部市场
内部市场的思路是，不再将原企业组织中的各个单位 都视作自己的“分部”、“部门”或其他带有等级概 念的名称，而是在保留核心部门的情况下，将非核心 部分外部化出去。这些非核心部门也许是生产、管理、 营销、R&D或其他单位，于是就赋予这些部门新的概 念——内部企业。这些内部企业实际上成为核心部门 的外部资源供给中心。它们相互之间的关系，不是以 前的命令与控制关系，而是契约关系。外部资源供给 中心在向核心部门提供服务或产品时，还可向组织以 外的厂商提供服务或产品。这样一来各个单位都会对 组织效益负责，而且有创造性的企业精神得到了鼓励。
16
案例2：杜邦公司
杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。在变 革以前，杜邦公司采用集权的U型结构。一次大战中， 制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩大。战 后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得 不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场， 杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个 事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公 司在采取M型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩展， 为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等化学纤维 和其他化工产品。
10
1）特点：
在直线职能制垂直指挥链系统基础上， 增设横向指挥链系统。
总经理
4 、 矩 阵 制
职能机构
职能机构
职能机构
A产品（项目）小组 B产品（项目）小组
C产品（项目）小组
11
2）优点：
常见的组织结构类型
常见的组织结构类型1.功能型组织结构：功能型组织结构指按各部门的专业职能来组织的一种形式，例如生产部、销售部、财务部等。
这种结构类型适用于需要强调专业分工和技能的组织，能够使各部门形成相对独立的运作机制，提高工作效率。
然而，这种组织结构可能会导致各部门之间的协作和沟通不足，以及决策和信息流动的障碍。
2.事业部制组织结构：事业部制组织结构是将组织按产品线或市场划分为若干个相对独立的事业部门，每个事业部门具有自己的职责、目标和利润责任。
这种结构类型适用于多元化经营的组织，能够更好地适应市场需求并提高决策效率。
然而，事业部制组织结构可能会导致资源的重复使用和信息的孤立，需要进行有效的协调和沟通。
3.矩阵式组织结构：矩阵式组织结构是一种将功能部门和项目组合起来进行管理的结构。
在矩阵型组织中，人员同时属于一个功能部门和一个项目组，项目组负责特定的项目，跨越功能部门的划分。
这种结构类型能够充分利用各个专业职能部门的资源，并提供更灵活的决策和协作机制。
然而，矩阵式组织结构可能会导致权责不清、决策流程复杂和沟通困难等问题。
4.地域型组织结构：地域型组织结构是按地理区域划分的一种组织形式，例如按国家、地区或城市进行划分。
这种结构类型适用于在多个地理区域进行业务的组织，能够更好地适应当地市场需求和规章制度，并提供更有效的服务和支持。
然而，地域型组织结构可能会导致统一管理和协调的困难，需要在各地区之间建立良好的沟通和协作机制。
5.集团型组织结构：集团型组织结构是由多个相互关联的子公司或业务部门组成的一种形式，每个子公司或业务部门都有一定的自主管理权和责任。
这种结构类型适用于大型跨国企业或多元化经营的组织，能够实现资源整合和业务协同效应，并提供更好的管理控制和风险分散机制。
然而，集团型组织结构可能会导致资源的重复使用和决策的滞后，需要进行有效的协调和整合。
总之，不同的组织结构类型适用于不同的组织和业务需求。
在选择和设计组织结构时，需要综合考虑组织的规模、业务特点、市场需求、人员能力和协作效率等因素，以实现组织的有效运作和持续发展。
《管理学》第4章 组织
（三）组织结构的基本类型
直线—职能制
稳定的外部环境
事业部制
复杂的外部环境
模拟分权制
适用于连续作业的大型企业
矩阵制
复杂而具有多变需求的环境
混合式结构
（1）职能式结构为主的混合结构+跨职能产品组/项目组 （2）事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部门 寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益
直线制（简单结构）
案例
GE实现了从最初的职能制向 “分权式的事业部制”再到 “战略事业单位”的加入，之 后走向相对的集权制即“执行 部制”，再到现在的网络系统 结构。 杜邦公司由最早的单人决策制 到集团式经营体制再到充分适 应市场的多分部体制到最后发 展成三头马车式的管理体制。 杜邦公司的执行委员会和多分 部的管理机构，就是在不断对 集权和分权进行调整的情况下 适应需要而建立的。
案例
松下(中国)的角色置换与索尼对区 域结构的调整基本上是如出一辙。 IBM公司在应对当前全球化市场竞 争的战略制定与结构调整中，除保 留原有的矩阵结构外，在组织结构 的金字塔的层级之间进行扁平式设 计，变分支机构为利润中心，来保 证地区市场的反应速度，同时，组 织扁平保证信息的有效上传，便为 总部对战略资产、资源、责任以及 决定的战略调控，最终实现总部对 全球的总体部署。
问题
权责关系的界定常常不易于明确，存在权力争斗 管理人员野心膨胀
案例
索尼公司将原有的日本、美国、欧 洲三大区调整为亚洲、欧洲、美洲 三大运营中心，并采用区域代表管 理制，强调区域特色，建立地区总 部，其实是将原控于总部的部分决 策权利下移，这样便于地区总部及 时根据环境与资源做出灵活的市场 反应，是分权的过程。 加强总部在战略上的调控，本质上 是对跨国公司业务最为核心的战略 资产、资源、责任以及决定的集权。 这样，地区总部能保证地区市场的 快速反应，而全球总部又能在地区 总部的有效信息中做出战略上的调 控，保证全球效率。
管理学原理完整版
管理学原理完整版管理学原理是指在管理实践中所运用的基本原则、概念和方法，它以组织的目标为核心，通过规划、组织、领导、协调和控制等一系列的管理活动，达到使组织在不断发展的环境中获得竞争优势，实现长期稳健的发展。
本文将从管理学的基本原理、管理学的职能、管理学的方法和管理学的实践应用四个方面来进行论述。
一、管理学的基本原理1.目标原则：目标是管理的核心，管理者应该明确组织的目标，并指导员工一起为实现目标而努力。
2.效率原则：当资源有限时，应该使资源的利用达到最佳效果。
3.合理组织原则：将工作分解、分类、分工和分层，使之形成有机的组织，从而使组织运行高效且秩序井然。
4.权责相关原则：权力与责任应当相互匹配，在分配职责和权限时应注重平衡。
5.控制原则：管理者应对组织运行的情况进行不断监控与调整，确保组织实现预期目标。
6.合作原则：协调各种不同意见，合作和协同工作来解决问题。
7.适应原则：管理者要不断适应变化的外部环境，进行必要的战略调整和创新。
二、管理学的职能管理学的职能主要包括以下五个方面：计划、组织、领导、协调和控制。
1.计划：即确定目标和选定达成目标的途径，制定计划是决策的一个重要环节。
2.组织：将具有相互关联的各种工作活动组合成整体，达到全面协调和有效管理目的。
3.领导：管理者应对组织成员和资源进行有效的激励，使员工积极性和创造力最大化。
4.协调：促进不同个体之间或不同部门之间的协调工作，从而最大化效率和提高质量。
5.控制：对组织运行的情况进行监控，包括各项指标的跟踪，对运行情况出现问题时进行调整，确保组织实现预期目标。
三、管理学的方法管理学的方法包括：规划、组织、领导、协调和控制五项管理职能所用到的相关技术和工具，主要有以下几个方面：1.规划方法：SWOT分析、长期规划、中期规划、短期规划等。
2.组织方法：组织结构、工作流程、分工细化、优化整合等。
3.领导方法：灵活的激励机制、良好的团队氛围，领导者的能力与知识等。
管理学复习资料—组织结构的基本类型
三、组织结构的基本类型1、直线制（简单结构）最简单的形式是直线制。
这种结构在中小企业常见。
例如一个小饭馆，一个老板，三个伙计，这种结构就是一种直线制。
假如这个小饭店再继续扩大，例如为厨师雇了两个帮工。
这种情况下，老板依然是三个直接下属，厨师下边有两个人被指挥，依然是直线制的形式。
再比如，一个白手起家的民营企业家经营的小型计算机公司，或者经营的一家小的零售商店，一架小型的律师事务所等，他们共同的特点是具有简单的结构，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中在某一个人手中，真你拥有并管理着这家商店，他雇用了三个人，两个营业员，一个采购员，它是主持一切的老板，还是商店的收款员。
图5-1 直线制组织结构简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。
缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。
这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。
当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。
2、职能制组织结构直线制这种形式不可能无限制地扩展，例如饭馆生意做得很成功，开了全国的连锁店，这时再按这种方式，就很难做下去了。
这时需要有专门的人来研究推出新产品；另外规模扩大到这个程度，市场推广也成为一个非常重要的事情，所以需要聘请专门的市场营销人员；对于这样一个庞大的机构来讲，财务方面的事情也变得越来越重要，还需要聘请一些财务方面的人员来打理财务方面的事情。
所以随着组织规模的扩大，原来那种单纯的直线制的方式无法再维系机构的运作，这就需要借助各方面专门的人才来打理事业。
由财务人才构成了财务部门，由新产品开发人才构成了新产品开发部门，由营销人才构成了营销部门，由生产人才构成了生产部门，他们都是本领域的专家。
他们的活动集中在某一个特定的部门，显然这是一种专业化分工的方式，是一种按照职能来划分部门的方式，这种形式就叫职能制组织结构。
一般来说，对于绝大多数的中小型组织，它是一种普遍应用的选择。
管理学原理 第八章 组织结构设计与类型
管理学原理第八章组织结构设计与类型名词解释：1、职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。
2、管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。
3、部门：是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
4、职位丰富化：是指从纵向上充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
5、变量依据法：通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量，把这些变量按照困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，提出建议的管辖人数标准值。
6、矩阵结构：是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
简答题和论述题：1、简述扁平结构的优缺点？P167答：优点：①有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系；②信息纵向流通快，管理费用低；③由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感；④有利于选择和培训下属人员。
缺点：由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难等。
2、简述高耸结构的优缺点？P167答：优点：具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的优点。
缺点：①层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加。
②管理层次增多，在管理层次所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也增加。
③管理层次增加，使上下的意见沟通和交流受阻。
④管理层次增多，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易已造成一个单位整体性的破裂。
⑤影响了下级人员的积极性和创造性。
3、简述影响管理宽度的因素？P169答：①管理者与其下属双方的能力②面对问题的种类③组织沟通的类型及方法④授权⑤计划⑥组织的稳定性也影响着管理宽度4、部门划分的原则有哪些？P177-178答：①力求最少②组织结构应具有弹性③确保目标的实现④指派平衡⑤检查部门分设5、简述直线型组织结构的优缺点？P179-180答：优点：结构简单；责任与职权明确；每个人只有一个上级，比较容易和迅速地做出决定。