金地绩效考核与管理制度

金地集团绩效考核与管理程序

金地集团绩效考核与管理程序范本一：1. 绩效考核与管理程序概述1.1 绩效考核的重要性1.2 管理程序的目标2. 绩效考核的相关术语与定义2.1 绩效评估2.2 目标设定2.3 反馈与辅导2.4 奖励与惩罚3. 绩效考核的具体执行流程3.1 目标设定阶段3.1.1 确定目标3.1.2 制定行动计划3.2 绩效评估阶段3.2.1 采集数据与证据3.2.2 进行评估3.3 反馈与辅导阶段3.3.1 绩效反馈3.3.2 辅导与支持3.4 奖励与惩罚阶段3.4.1 奖励措施3.4.2 惩罚措施4. 绩效考核的主要参预角色4.1 领导者的责任与角色4.2 员工的责任与角色4.3 相关部门与团队的责任与角色5. 绩效考核程序的关键问题与挑战 5.1 目标设定的合理性5.2 绩效评估的客观性5.3 反馈与辅导的有效性5.4 奖励与惩罚的公正性6. 绩效考核的改进与优化措施6.1 定期评估与调整6.2 培训与培养6.3 激励与奖励机制的优化7. 附件附件一：绩效目标设定模板附件二：绩效评估表格附件三：绩效反馈记录表法律名词及注释：1. 绩效评估：对员工在工作中所表现出来的能力、贡献和成果进行客观评价的过程。

2. 目标设定：根据组织的战略目标和个人岗位要求，设定明确的工作目标和绩效指标。

3. 反馈与辅导：领导者通过正式和非正式的方式向员工提供绩效反馈，并提供必要的辅导与支持。

4. 奖励与惩罚：根据员工的绩效表现赋予相应的奖励或者惩罚措施，以激励优秀表现和纠正不足之处。

范本二：1. 绩效考核与管理程序概述1.1 绩效考核的背景与重要性1.2 管理程序的目标与要求2. 绩效考核的流程与环节2.1 绩效计划制定2.1.1 目标设定2.1.2 绩效指标确定2.2 绩效考核执行2.2.1 绩效数据采集2.2.2 绩效评估与打分2.3 绩效反馈与总结2.3.1 绩效反馈2.3.2 绩效总结与归档3. 绩效考核的关键要素3.1 目标设定的原则与技巧 3.2 绩效评估的方法与工具3.3 绩效反馈的技巧与步骤4. 绩效考核的角色与责任4.1 领导者的角色与职责4.2 员工的角色与职责4.3 人力资源部门的角色与职责5. 绩效考核的改进与优化5.1 绩效管理的持续改进5.2 培训与发展的重要性5.3 奖励与激励机制的优化6. 附件附件一：绩效目标设定模板附件二：绩效评估表格附件三：绩效反馈记录表法律名词及注释：1. 绩效考核：对员工工作表现与工作成果进行评价和辨认的过程。

金地员工业绩考评体系

金地员工业绩考评体系一、以员工持股为特色的多元化产权结构及与之相适应的现代公司治理结构，是金地人事考绩考评制度的坚实基础针对国有企业目前存在的种种问题，金地集团的领导班子依据现代企业管理理论，结合企业实际，大胆探索，形成了一套经实践证明行之有效的经验，其核心是：以员工持股为特色的多元化产权结构；以考绩考评为特色的科学化管理制度；以创造精品为特色的品牌经营方式。

金地集团是1994年开始按照现代企业制度进行改制的，形成了以员工持股为特色的、相对分散的多元化产权结构。

在金地集团目前的股本结构中，深圳市福田区国有资产管理局占30%，香港深业控股有限公司占28%，金地（集团）股份有限公司工会占24.89%，深圳市投资管理公司、香港创汇国际有限公司各占6.11%，深圳方兴达建筑工程有限公司占4.89%。

与此相适应，金地集团形成了以真正的产权多元化为基础的，股东大会、董事会、监事会、经营班子层层委托、层层监督、互相制衡的公司治理结构；其中，员工股份委托公司工会作为社团法人集中持有，持股员工依法选举董事、监事进入公司董事会、监事会，参与公司的决策和专职监督，使员工持股真正成为"决策股"，避免了员工以自然人形式持股所不可避免的股权分散、员工参政议政走形式的弊病。

实践证明，这样一种股本结构和治理结构，有利于政企分开和企业作为独立法人的自主经营，减少政府部门对企业的行政干预；有利于建立多方互相制约机制，抑制"内部人控制"；有利于决策民主化、科学化，减少决策失误；有利于企业管理的民主化、科学化；有利于深层次地激发企业干部员工的积极性和创造性，打破"大锅饭"，克服"搭便车"。

"以员工持股为特色的多元化产权结构"，是"以考绩考评为特色的科学化管理制度"的前提和基础；而这两者，又是"以创造精品为特色的品牌经营方式" 的前提和基础。

金地集团深圳公司绩效管理操作手册【精选文档】

(KPI）绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平.绩效管理首先要解决几个问题:（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

(2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。

因此绩效考核只是绩效管理的一个环节.绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:☆计划式而非判断式-——着重于过程而非评价—-—寻求对问题的解决而非寻找错处-——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序———是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——-改进与提高绩效水平-——绩效改进的目标列入下期绩效计划中--—绩效改进需管理者与员工双方的共同努力———绩效改进的关键是提高员工的能力与素质—--绩效管理循环的过程是绩效改进的过程-——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面:计划、辅导、评价、报酬。

金地物业管理有限公司业绩考核管理办法1.doc

金地物业管理有限公司业绩考核管理办法1 金地物业管理有限公司业绩考核管理办法第一章考核目的与原则一、目的与原则（一）目的1、激励员工实现高的业绩结果，确保公司经营目标的实现。

2、帮助员工提升能力。

3、促进建立金地上海物业公司核心的企业文化。

（二）原则1、以实现公司经营目标为导向。

2、以提升员工绩效为导向。

3、评价与考核公开、公正、公平。

4、确保推进执行过程中有足够沟通。

5、考核结果与奖惩挂钩。

二、适用范围本办法适用于公司全体员工的业绩考核。

三、业绩管理周期1、每年1月始至12月止为一个业绩考核周期。

2、在一个业绩管理周期内进行月度考核、季度考核和年度考核。

月度考核在次月10日前完成,季度考核统计在次季度15日前完成。

3、年度考核在次年一月份完成。

第二章业绩管理职责一、总经理职责1、是推行本公司业绩管理工作的总负责人；2、指导直接下属制定年度经营业绩、品质管理目标,并对业绩的完成情况进行跟踪检查,随时进行反馈与指导; 审批直接下级工作计划；3、对副总经理、总经理助理、分管的管理处、财务部副经理进行季度、年度工作考核。

审核副总经理/总经理助理对部门负责人的考核意见；4、每季度第一周内，与副总经理、总经理助理、分管的管理处、财务部副经理进行业绩面谈，反馈对其业绩工作的评价和考核结果及需改进事项；5、每季度第二周内，向董事长汇报季度工作推进情况、季度业绩指标完成情况及需改进事项。

二、副总经理、总经理助理职责1、是推行所分管部门业绩管理工作的负责人；2、与总经理协商制定分管工作年度业绩目标,并分解制定出季度业绩目标；3、指导直接下属制定年度经营业绩、品质管理目标,并对业绩完成情况进行跟踪检查,随时进行反馈与指导;审批直接下级工作计划；4、每月的第一周内，对分管部门上月度经营管理、品质管理工作计划进行考核与所分管的部门负责人进行业绩面谈，反馈对其业绩工作的评价和考核结果及需改进事项。

三、部门经理职责1、是推行本部门业绩管理工作的负责人；2、制定部门年度工作计划和月度工作计划，并填写和反馈月度工作计划和年度业绩目标完成情况；指导部门员工制订年度工作计划和月度工作计划,审批直接下级工作计划；3、对本部门员工进行月度、季度、年度考核；4、每月的第一周内，对上月度工作计划与本部门员工进行业绩面谈，反馈对其工作的评价和考核结果及需改进事项。

金地绩效考核与管理制度

GAP1-3-F2.2金地集团绩效考核与管理程序1、目的旨在完善与指导集团的绩效考核与管理工作，确保集团系统内的绩效考核与管理的统一、公正、公平，在客观评估员工能力和承认员工贡献的基础上，为员工的个人发展、公司经营目标的实现提供依据与基础。

2、适用范围集团及各子公司的绩效管理体系由集团总部统一制定，各子公司参照该绩效管理体系制定具体的考核方案。

3、定义3.1、绩效管理绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估，对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。

具体包括以下四个部分：目标制定：高层就企业年度经营目标及经营策略达成共识；目标分解及沟通：依据企业目标层层分解到部门及个人，并明确要求（以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思）；检查反馈指导：持续不断的检查反馈指导及每半年(7 月及 1 月)一次的绩效考评会议，明确地告诉员工上级对其工作的评价，随时发现工作过程中存在的问题并解决问题，针对员工能力或资源的不足提供指导和帮助，以确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。

奖励认可：对员工的绩效给予奖励与认可，以激发其积极性，提高敬业程度。

3.2、绩效管理周期（详见附件一）每年 1 月至12 月；在每个绩效管理周期，进行两次正规评估（7月及1月）；在每个绩效管理周期，进行两次中间检查（4 月及10 月）。

下属子公司可根据情况确定绩效考核周期（月/季/半年/年）。

3.3、绩效目标3.3.1、关键绩效指标（KPI）集团和子公司层面，用均衡记分卡的概念，从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。

员工的绩效指标来源主要考虑两个方面，部门绩效指标的分解落实和本人所从事岗位工作职责的相关性指标。

关键绩效指标分布图，见附件二。

3.3.2、种类考核目标：指所有关键绩效指标中当年度与奖惩挂钩的目标。

这些目标用于衡量组织的经营管理能力，集中于经营成果、流程改进、关键能力培养等能够帮助企业达成经营目标或提升管理能力的任务。

(员工管理)金地员工业绩考评体系

（员工管理）金地员工业绩考评体系金地员工业绩考评体系壹、以员工持股为特色的多元化产权结构及和之相适应的现代公司治理结构，是金地人事考绩考评制度的坚实基础针对国有企业目前存于的种种问题，金地集团的领导班子依据现代企业管理理论，结合企业实际，大胆探索，形成了壹套经实践证明行之有效的经验，其核心是：以员工持股为特色的多元化产权结构；以考绩考评为特色的科学化管理制度；以创造精品为特色的品牌运营方式。

金地集团是1994年开始按照现代企业制度进行改制的，形成了以员工持股为特色的、相对分散的多元化产权结构。

于金地集团目前的股本结构中，深圳市福田区国有资产管理局占30%，香港深业控股XX公司占28%，金地（集团）股份XX公司工会占24.89%，深圳市投资管理公司、香港创汇国际XX公司各占6.11%，深圳方兴达建筑工程XX公司占4.89%。

和此相适应，金地集团形成了以真正的产权多元化为基础的，股东大会、董事会、监事会、运营班子层层委托、层层监督、互相制衡的公司治理结构；其中，员工股份委托公司工会作为社团法人集中持有，持股员工依法选举董事、监事进入公司董事会、监事会，参和公司的决策和专职监督，使员工持股真正成为"决策股"，避免了员工以自然人形式持股所不可避免的股权分散、员工参政议政走形式的弊病。

实践证明，这样壹种股本结构和治理结构，有利于政企分开和企业作为独立法人的自主运营，减少政府部门对企业的行政干预；有利于建立多方互相制约机制，抑制"内部人控制"；有利于决策民主化、科学化，减少决策失误；有利于企业管理的民主化、科学化；有利于深层次地激发企业干部员工的积极性和创造性，打破"大锅饭"，克服"搭便车"。

"以员工持股为特色的多元化产权结构"，是"以考绩考评为特色的科学化管理制度"的前提和基础；而这俩者，又是"以创造精品为特色的品牌运营方式"的前提和基础。

金地绩效考核与管理制度

GAP1-3-F2.2金地集团绩效考核与管理程序1、目的旨在完善与指导集团的绩效考核与管理工作，确保集团系统内的绩效考核与管理的统一、公正、公平，在客观评估员工能力和承认员工贡献的基础上，为员工的个人发展、公司经营目标的实现提供依据与基础。

2、适用范围集团及各子公司的绩效管理体系由集团总部统一制定，各子公司参照该绩效管理体系制定具体的考核方案。

3、定义3.1、绩效管理绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估，对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。

具体包括以下四个部分：●目标制定：高层就企业年度经营目标及经营策略达成共识；●目标分解及沟通：依据企业目标层层分解到部门及个人，并明确要求（以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思）；●检查反馈指导：持续不断的检查反馈指导及每半年(7 月及 1 月)一次的绩效考评会议，明确地告诉员工上级对其工作的评价，随时发现工作过程中存在的问题并解决问题，针对员工能力或资源的不足提供指导和帮助，以确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。

●奖励认可：对员工的绩效给予奖励与认可，以激发其积极性，提高敬业程度。

3.2、绩效管理周期（详见附件一）●每年 1 月至12 月；●在每个绩效管理周期，进行两次正规评估（7月及1月）；●在每个绩效管理周期，进行两次中间检查（4 月及10 月）。

●下属子公司可根据情况确定绩效考核周期（月/季/半年/年）。

3.3、绩效目标3.3.1、关键绩效指标（KPI）集团和子公司层面，用均衡记分卡的概念，从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。

员工的绩效指标来源主要考虑两个方面，部门绩效指标的分解落实和本人所从事岗位工作职责的相关性指标。

关键绩效指标分布图，见附件二。

3.3.2、种类●考核目标：指所有关键绩效指标中当年度与奖惩挂钩的目标。

金地绩效考核与管理系统规章制度

GAP1-3-F2.2金地集团绩效考核与管理程序1、目的旨在完善与指导集团的绩效考核与管理工作，确保集团系统内的绩效考核与管理的统一、公正、公平，在客观评估员工能力和承认员工贡献的基础上，为员工的个人发展、公司经营目标的实现提供依据与基础。

2、适用范围集团及各子公司的绩效管理体系由集团总部统一制定，各子公司参照该绩效管理体系制定具体的考核方案。

3、定义3.1、绩效管理绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估，对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。

具体包括以下四个部分：●目标制定：高层就企业年度经营目标及经营策略达成共识；●目标分解及沟通：依据企业目标层层分解到部门及个人，并明确要求（以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思）；●检查反馈指导：持续不断的检查反馈指导及每半年(7 月及 1 月)一次的绩效考评会议，明确地告诉员工上级对其工作的评价，随时发现工作过程中存在的问题并解决问题，针对员工能力或资源的不足提供指导和帮助，以确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。

●奖励认可：对员工的绩效给予奖励与认可，以激发其积极性，提高敬业程度。

3.2、绩效管理周期（详见附件一）●每年 1 月至12 月；●在每个绩效管理周期，进行两次正规评估（7月及1月）；●在每个绩效管理周期，进行两次中间检查（4 月及10 月）。

●下属子公司可根据情况确定绩效考核周期（月/季/半年/年）。

3.3、绩效目标3.3.1、关键绩效指标（KPI）集团和子公司层面，用均衡记分卡的概念，从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。

员工的绩效指标来源主要考虑两个方面，部门绩效指标的分解落实和本人所从事岗位工作职责的相关性指标。

关键绩效指标分布图，见附件二。

3.3.2、种类●考核目标：指所有关键绩效指标中当年度与奖惩挂钩的目标。

金地集团深圳公司绩效管理操作手册

（KPI）绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分:绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分:关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现.所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩效管理首先要解决几个问题:（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2)绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高.（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程.绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效"不太一样。

在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质。

因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:☆计划式而非判断式—-—着重于过程而非评价———寻求对问题的解决而非寻找错处—-—体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进———改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中—-—绩效改进需管理者与员工双方的共同努力-——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。

金地业绩考评体系(简)

说明
签名
直接上级评估等级
说明
签名
部门负责人评估等级
说明
签名
评估优异（95-100）优秀（90-94）良好（85-89）中等（80-84）较差、不及格
等级 100
95 94
90 89
85 84
80 79 60 50
员工月考绩分=部门月考绩分×（部门经理评分/部门员工平均分）
主管领导：35% 考评组长：30% 其他成员：35%
自我评分
部门工作汇报
个人述职报告
部门经理评分
考评小组打分
720度考评
部门月考绩分
民主信任投票
个人业绩月考绩分
年度综合得分
年终素质考核评分
月度考核
考评结果
（分配）
月浮动工资
季度考核年度考核
季度奖金
年终奖金定期调薪持股额度房改补贴
考评结果
（任用）
职业经理人：
甲A甲B升降级制
员
工：
等级
A
B
C
D
运环境等）
员
工
签
字
年月日
类别
评议
项目
优
比例
5
诚实守信
品
职业道德
敬业精神
令行禁止
德
团结协作
30%
表率作用专业知识
智
管理知识
社会经验
力
情绪智商
25%
学习能力计划能力
授权能力
能
沟通能力
指导能力
培训能力
控制能力
力
创新能力
独挡一面
45%
工作方法
总评
分项总分

金地集团深圳公司绩效管理操作手册

(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。

因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。

金地集团.部门绩效反馈评估细则

部门绩效评估反馈细则1.目的：公平、公正、公开，形成良好的竞争机制，帮助部门员工提高工作绩效及工作能力。

2.工作进度（总分40）2.1月度工作进度执行：2.1.1考评点：员工根据月度计划及明细表合理安排各自工作保证按总体进度及中间进度按计划完成；2.1.2评估原则：无扣分项即为满分2.1.3扣分办法（以下扣分不重复）：z由于员工工作计划的延误造成部门工作计划延误、每项扣5分；z员工关键进度的工作未按计划完成，每项扣2分；z员工中间反馈关键进度未按明细表完成。

每项扣1分；z其他工作进度延误视情况扣1-3分2.1.4月度计划的变更：由于外部条件变更，员工可以提出计划变更，在中间反馈记录栏中注明，并当日让部门经理签字确认；未及时办理计划变更的又未完成计划的视为计划未完成处理。

3.工作质量（总分50分）：3.1月度工作质量3.1.1考评点：员工根据月度反馈评估明细表中制订的工作结果质量目标要求完成；3.1.2评估原则：提交的成果文件质量高、无责任性错误。

3.1.3扣分办法：（以下扣分不重复）z提交的成果文件每出现一责任性错误，扣2分；z提交的成果文件经反馈指导仍没实质性改进或反馈中提到的问题没改进。

扣2-5分；z提交的成果文件没按工作指引及程序要求提交完整的附件，扣0.5-1分。

z提交的成果文件整体水平不高，视情况扣1-3分3.1.4加分办法：z员工提交的成果文件及工作质量效果显著，得到公司领导的表彰（以会议纪要或关文件为准，加3-5分；4.部门管理（总分10分）4.1工作创新及合理化建议（总分2分）：考评点：工作中有创新基准分：0分加分：对于难度较大的工作勇于承担，且完成较好，加1分；在部门例会中提出合理化建议，经会上讨论认可并采纳，形成会议纪要加1分；4.2计划管理（总分2分）：考评点：由员工根据季度目标、预结算专项计划、招投标工作计划、项目总体计划、公司政令及领导指示编写员工月度计划；月度计划制订全面，考虑周到，并有前瞻性；基准分：2分扣分：员工月度计划制订完成后，部门负责人提出改进要求，视情况扣0.5-1分；有明显漏项扣1-2分；4.3工作态度（总分2分）考核点：对领导安排的临时工作执行能力基准分：2分扣分：对临时突击任务执行不力，未能按时间及质量要求完成，视情况扣0.5-1分；以各种借口为由，拒不执行，扣2分4.4部门管理工作（总分4分）考核点：积极配合部门行政管理工作基准分为4分；扣分：例会汇报、计划提交、培训等日常管理工作时间要求未按部门行政秘书要求的时间及时提交。

1.0金地集团工程管理评价与激励制度

1.0金地集团工程管理评价与激励制度TX-102-F3质量管理体系程序文件金地集团工程管理评价与激励制度1、目的通过明确工程管理评价标准、评价细则及激励办法，导向积极的工程管理文化，促进集团、区域和城市三级工程管控体系的逐步完善，推动集团工程管理水平的持续稳定提升，达到为集团快周转战略目标的高质量实现提供保障的目的。

2、适用范围适用于金地集团开发的所有住宅业务项目。

3、定义3.1质量群诉及安全事故一级问题：因工程质量或安全事故引起的，导致经济损失在100万元及以上的事件；或导致非常严重的客户危机事件，对公司品牌形象造成严重损失的（由领导办公会定性评价）。

具体解释以集团客服中心的定义为准。

3.2质量群诉及安全事故二级问题：因工程质量或安全事故引起的，导致经济损失在100万元以内的重大客户投诉；或导致10户以上客户集体群诉，被媒体负面曝光的事件；或因人员伤亡被媒体负面曝光的事件。

具体解释以集团客服中心的定义为准。

3.3一级计划节点达成率：指产品与经营方案评审、工程策划及合约规划评审、开工、具备开盘条件、竣工、入伙等6个一级计划节点按计划完成的比例。

3.4供应商恶意索赔：供应商向甲方提出的具有不符合合同规定、或曲解合同条款、或索赔金额明显高出市场价格、或不顾商业道德将自身管理不善造成的损失转嫁给甲方或其他合作伙伴等任意一项特征的不合理索赔。

3.5工程管理督导：由集团、区域、城市实施的，针对工程管理综合评分较低的区域/城市，以及个别指标得分表现较差（如房屋质量满意度、项目评估、一级计划节点达成率）的项目，所实施的工程管理过程监督和指导。

4、职责4.1集团工程管理部职责负责本制度的编制、解释及维护；确定每年度的重点管理行为及评价细则；组织评审人员对重点管理行为执行情况进行评审；检查集团标准化成果的落地情况；组织评审区域公司提交的工程管理创新；组织年度工程管理评价与激励；对综合排名最后一名的区域公司和最后两位的城市公司实施工程管理督导。

金地施工企业工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法

工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法第一章总则第一条工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。

第二条工程项目绩效考核评价工作由公司工程项目绩效考核评价组按照特定的标准、遵循规定的程序、坚持公平、公开、公正的原则、运用科学的方法对工程项目管理活动及其结果进行考核评价，充分体现工程项目绩效考核的公正性、严肃性。

第三条工程项目绩效考核评价采取年度考核评价和终结考核评价相结合的方法。

第四条工程项目绩效考评对象为项目经理部经理及领导班子成员。

第五条每年度项目工程绩效考核评价结果公布后，经理部应根据考核评价结果，认真总结经验和教训，进一步完善今后各项管理工作。

第六条本办法适用于公司组建和管理的工程项目经理部及其他各相关生产单位。

第七条公司成立项目绩效考核评价组，组长由公司总经理、党委书记担任，副组长由党委副书记、主管生产的副总经理、总会计师担任，成员部门由工程管理部、安全质量监察部、机械管理部、物资管理部、劳动人事部、财务会计部、成本审计部和党群部门组成。

第八条考核评价组办公室设在成本审计部，负责考核评价的日常工作。

第九条为充分发挥党建和思想政治工作在企业改革、发展和稳定中的重要作用，将公司党群工作纳入绩效考核内容，由党群相关部门按照评价内容作出相关考核评价，经公司党委办公会议审核后报公司绩效考核评价办公室。

第二章项目绩效考核评价第一节评价指标及权重第十条绩效考核评价由项目利润率（该项包括年度利润率和项目终结利润率）、资金上缴指标、项目管理费三个财务绩效评价指标和施工管理目标，质量目标，安全、环保目标，项目内部管理，党群工作五个管理绩效评价指标组成。

第十一条财务绩效评价指标，用于评价工程项目财务会计报表所反映的经营绩效状况；管理绩效评价指标，主要反映工程项目经理部在一定经营期内所采取和落实各项管理措施及其管理成效。

金地集团深圳公司绩效管理操作手册

金地集团深圳公司绩效管理操作手册(总54页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。