(2)质量名牌战略案例
管理案例分析
“ 沙漠逃生 ”
2012年5月17日，有 一架飞机在沙漠中发生意 外，你和一部分的生还者， 面临
生死存亡的选 择……
事件背景4-1
事发在当天上午10点，飞机要在位 于美国西南部的沙漠紧急着陆。
着陆时，机师和副机师意外身亡， 余下你和一群人幸运的没有受伤。
事件背景4-2
出事前，机师无法通知任何人有关 飞机的位置。
一、从管理职能进行分析
• 1、海尔集团计划以冰箱为突破口，建立名牌冰箱市场， 其核心是提高产品质量。在提高产品质量之后，占领更大 的市场。（计划）
• 2、组织企业走名牌路线，并将企业所有产品提价10%。 企业在国内市场占有一定比率时，又带领企业向国外进军。 （组织）
• 3、张瑞敏领导员工生产搞质量的品牌。通过“砸冰箱事 件”砸出全厂员工的质量意识，名牌意识。激励员工，树 立员工对企业的信心，让员工相信企业有发展的潜力，相 信他们的选择是对的。（领导）
海尔的腾飞
（三）创造辉煌
1992年中国的经济改革进入了一个新的 发展时期, 这对海尔的发展也是一个大好时机, 海尔人迅速作出反应, 筹建海尔工业园。同年 2月海尔进行了以权力分散化为中心的组织结 构改革, 将成熟化的OEC 管理模式运用于各 个企业, 既要服从整体( 旗舰) 的指挥, 又要发 挥独立应战的能力。这一组织模式遵循了海 尔“总体一定要大于局部之和” 的扩张原则, 体现了“ 做大是为了求强” 的宗旨, 把集团 纵向式的组织结构改成扁平式的组织结构。
但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的
少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要 负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来 了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了
六、从管理学其它知识分析
海尔产品策略案例分析
海尔产品策略案例分析字体大小:大 | 中 | 小 2007-05-09 07:50 - 阅读:2821 - 评论:1海尔产品策略分析在目前国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的条件下，许多厂商都采取了降价销售、买“一”送“一”清仓大甩卖、特价销售等促销手段。
这些促销手段，有一个共同的缺陷，即眼睛只盯着某种具体商品，希望通过这些宣传促销活动，提高该商品销售额和市场占有率。
这些行为在很大程度上仍然停留在以推销产品为中心的“产品促销”阶段。
相反，海尔集团公司所开展的这些宣传促销活动，则已不是仅仅针对某种具体产品而进行的，而是都集中于一个共同的目标——海尔品牌。
自从长虹为了成为彩电行业的垄断者，产品价格全面下降30,，挑起了第一次彩电价格大战以来，在中国的家电市场，已经有不下数十家家电企业曾经提起价格的屠刀，因此，降价似乎已经成了占领市场的不二法则。
然而我们仔细观察不难发现，作为家电企业的老大，海尔似乎总是远离降价，其所有产品都始终如一的保持着较高的价格。
“双动力”洗衣机刚推出市场之际，其2780元的市场价格也比其它洗衣机产品普遍高出300—500元。
而它的市场占有率始终占据市场的前三名，在大多数产品的高端市场，牢牢占据着老大的位置。
这一切，都是因为海尔坚定地实施品牌战略的结果。
凭借其良好的品牌形象打价值战，而不是打价格战，正是海尔高人一筹的定价策略。
(一)产品定价、定位及其品牌战略(1)定价定位“要么不干，要干就要争第一”，海尔名牌战略的核心思想就是要干最好的，争最优、创最佳、追求卓越。
海尔这个名牌并不是靠铺天盖地的广告狂轰滥炸吹出来的，而是凭借高科技，以质量取胜(2)品牌战略所谓品牌战略就是把品牌看成企业发展的第一要素，强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。
品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势，表现出强劲的竞争力。
海尔有句格言:“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。
质量管理案例分析—名牌的凋落
质量管理案例分析——名牌的凋落河北环宇集团从1975年开始生产电视机，曾在全国较有名气，获得过几十种荣誉，：“全国彩电评比一等奖”、“国家银质奖”、1985年“全国十大名牌”等等，可谓名噪一时。
可是到1995年底，明亏1.48亿元，潜亏4915万元，负债2.96亿元，宣告破产。
环宇的彩电1974年就送进了中南海，1984年又较早地引进了彩电生产线，产品进军欧洲市场，还在英国成立了英环公司，生产环宇电视机，此举吸引了23个国家的驻华大使、参赞来厂参观，1988年生产了电视机40万台，当时规模已不算小了。
但到了1989年国内市场开始疲软后，工厂领导对电视机市场发展前景作了错误的估计，认为前途不甚远大。
因此，对这个产品不重视，从1989年到1995的6年间仅投入3000万元，该厂电视机从1984年到1989年的五年，只销售了47C-2型一种机型，1989年后虽然开发了54厘米的几个品种，但是别的厂家64厘米以、74厘米、画中画等新产品迭出，而环宇彩电还是老面孔，当然没有市场。
从市场开拓来说，环宇根本没有开辟与形成自己的销售渠道与网络。
电视机走俏时，该厂的销售只考虑先卖给谁，后卖给谁就行了，根本不去抓市场，市场疲软时，又不知道产品往哪里销，没有自己的销售系统，在全国的经销单位只有20多个。
从集团内部运作机制上看，其内部运作不规范，内部结构变化频繁。
1987年后机构每年一变或几变，从1987年到1991年的4年间进行了6次大调整，还不包括小调整。
1991年后集团内又作了3次分与合的调整。
电视机厂的厂长平均一年换一次，最长的为1年7个月，最短的8个月，连中层干部还没认识就下台了，而且，这些机构的调整，并没有把责、权、利理顺，厂长具体管企业，但没有权，公司总经理有权，但不直接管理业，企业很不好运作。
环宇集团最终于1995年7月宣告破产，96年被宝石集团收购。
思考题：1、环宇集团破产的主要教训是什么，给我们什么启示？2、名牌的含义是什么，试分析名牌与质量的关系？如何实施名牌战略？解答：一．环宇集团破产的主要教训是什么，给我们什么启示？（一）环宇集团主要教训1.对市场前景的错误估计。
品牌建设成功案例分析PPT27页
海尔的品牌战略之四：品牌的现代化 （美誉度的提高）
1、OEC管理 2、企业文化管理 3、 2019年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏
应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活 休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材。 4、斜坡球理论
…………
海尔的品牌战略之五：品牌的国际化
1、出口创牌 2、国外分销网络 3、美国建工业园 4、在拿到了进入美国、德国、日 本等发达国家和地区的各种认证。 5、在某国成立研究中心 ………
品牌建设成功案例分析
品牌建设成功案例分析
海尔的品牌成功之路
海尔的品牌战略之一：高质量的产品
质量战略： 背景：市场、技术、行业、消费者 消费者的核心利益：高质量、稳定 品牌目标：高质量、稳定 质量口号：有缺陷的产品就是废品 事件：A、张瑞敏砸冰箱
B、质量金牌 C、外协厂的不合格配件当场砸掉 D、出口德国 ·············
89年，冰箱市场发生“雪崩”的时候，冰箱厂纷纷降 价以求生存，海尔反而做出了将价格提高10％的大胆 决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。
ISO9001等各种质量认证
品牌直通车案例：海尔的高质量
目标：高质量
路径：企业的要求、国家的认可、国外认可、消费者的 认可、对外协厂家的要求……. 推动：事件A、事件B、事件C、事件D…….
2019年11月30日，英国《金融时报》报道：在亚太 地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯 一进入前十名的中国企业。
2019年12月7日，英国《金融时报》评出"全球30位 最受尊重的企业家"，张瑞敏荣居第26位。
在2019年8月6日出版的美国《福布斯》杂志中，青 岛海尔集团荣获刚刚评选出的全球第六大家电业巨 头，评选根据2000年全球厨房家电销量及市场占有 率，对全球厨房家电品牌进行排名，海尔以834.6万 台的年销量，占全球2.8%的市场，成为仅次于惠而 浦、伊莱克斯、通用电气、西门子以及三星的全球 第6大家电业者。
以名牌战略促进企业的发展
关键 词 ： 名牌 战略 ； 纺织 企业 ； 发展 策略
中圉分类号 ： １０４ Ｆ ２．
文献标识码 ： Ａ
文章编号 ：０ ９３２ （０２ ０．０ ５０ １０—０８ ２０ ） １ ０．３ ０
人 ， 前开发 的 方针 。１９ 超 ４年兰 雁染 色牛 仔 套装 ， ９
社 会 主 义 市场 经济 的 发 展 ， 不仅 会 营造 一个 繁荣 和成 熟 的 市场 ， 将造 就 一 大批 富有 生命 力 也 和竞 争 力的 名牌产 品 。名牌 兴 国、 名牌 兴 企 ， 已经 成 为共识 。作为纺 织企业 如 何在产 品质 量翻 身战
＼
品成果开发和转 化。十几年来甩于科技投入的资
金 上千 万 ， 旋技 术 改造 ２ 实 ０多项 ， 技术 革新 、 品 产
开发 ５０多项 兰雁牌” ０ 以“ 牛仔服为龙头． 推出了 十 大系 列 ，０ ２ ０多个 新 品种 ， 后荣 获省 市 科技 进 先
步 奖 和新 产 品奖 ５ ０多项 这些 成果 有的 属国 内领 先 水平 ， 的填 补 了国 家 空 白 ， 些 成绩 的取 得 ， 有 这 最 重要 的 原 因就 是 我 们坚 持 了高 起 点 、 高科 技 投
收稿 日 ：Ｏ ｌ１— ３ 期 ２ Ｏ 一２ １ 作者俺介 ： 宋桂琦 （９ ｏ） 女 ， １ ６ 一 ， 山东蓬 莱人， 高级工程师。
维普资讯
・６・
ｄ． 纺 织 科 技 ｔ 东
２０ 第 １ ０２年 期
要 努 力提 高 广 大 职工 的 思想 、 化 、 务 、 术 素 文 业 技 质 ， 断提高 职工 的 整体 素质和 质量 文 化层次 ， 不 鼓 励职工 参加 技 术革 新 ， 展 质量 管 理 小 组 和 合理 开 化建议 活 动 。培 养 奉献 、 实 、 作 、 新精神 ； 求 协 创 在 职工 中树立 “ 厂兴 我 荣 ， 衰我 耻 ” 企 业 精神 和 厂 的
海尔案例分析报告
案例分析报告一、案例综述海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。
从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。
上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。
质量不重要，只要生产出产品就能出厂。
上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。
这激发了张瑞敏的品牌情节。
他果断提出高质量，创名牌的战略。
然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。
张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。
不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。
不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。
甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。
依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。
扩张之初一度混乱。
张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。
下属企业各自为战，但是不能各自为政。
在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。
经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。
然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。
张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。
为此海尔进行了多方考察。
结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。
据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。
通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。
张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。
海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。
时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。
名牌战略案例研究
名牌战略案例研究————‚黄鹤楼‛品牌在烟酒业的两重天一、内容概要：黄鹤楼，一座有着千年文化的历史名楼，黄鹤楼牌烟与酒，同样是立足于湖北的两个品牌企业，同样是借助了黄鹤楼的文化沉淀，一个在五十年之中不断完善发展，几近南向称雄；一个却在短暂的复兴之后又似乎濒临败北。
本案例主要记述了黄鹤楼烟酒品牌建设的主要过程和策略要点，其中包括，品牌定位策略、营销策略、人才管理策略、创新策略等。
二、调查对象的基本情况：黄鹤楼位于湖北省武汉市长江边的蛇山上，始建于三国时期吴黄武二年（公元223年），传说是为了军事目的而建。
至唐朝，其军事性质逐渐演变为著名的名胜景点，历代文人墨客到此游览，留下不少脍炙人口的诗篇。
唐代诗人崔颢一首“昔人已乘黄鹤去，此地空余黄鹤楼。
黄鹤一去不复返，白云千载空悠悠。
晴川历历汉阳树，芳草萋萋鹦鹉洲。
日暮乡关何处是，烟波江上使人愁。
”已成为千古绝唱，更使黄鹤楼名声大噪。
黄鹤楼享有“天下绝景”的盛誉，与湖南岳阳楼，江西滕王阁并称为“江南三大名楼”。
作为江南三大名楼之一的黄鹤楼，一直是武汉对外的形象标志。
而现在随着经济的不断发展，其商业价值不可估量。
黄鹤楼卷烟由武汉卷烟集团生产，而武汉卷烟集团的前身是南洋华侨简氏兄弟于1916年在汉口设立“南洋兄弟烟草公司汉口分公司”，具有近百年的历史。
1995年10月武汉烟草（集团）有限公司正式组建，由武汉卷烟厂和武汉市烟草公司合并组成，1995年黄鹤楼品牌全新上市，，成为武汉烟草（集团）有限公司重点发展的高档品牌。
经过十几年的发展，2007年黄鹤楼完全确立了在中国市场的大品牌地位，有着近100亿人民币的年销售额。
从1916年到2008年，武烟集团一路艰难走来，成为全国烟草行业36家重点企业之一和全行业7家拥有国家级技术中心的企业之一。
十一五期间，武烟集团的目标一是技术先进，集团技术中心为创新型技术中心提高科技创新，对湖北烟草工业经济增长作出突出贡献；二是重点培育黄鹤楼、红金龙两个牌号，成为良性优势大品牌；三是中式卷烟关键技术领域取得突破，参与制订标准的能力显著增强，拥有一批具有自主知识产权和巨大影响力的成果、专利；四是培养一支支撑自主创新发展的科技团队，营造良好的科技创新文化氛围。
海尔电子商务案例分析
海尔电子商务网站案例分析一．基本情况海尔集团（http：）是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球全球员工超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。
自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2008年三月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
网络时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。
1999年达沃思“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。
2000年的达沃思会议又提出了人类在新世纪面临“网络革命和基因革命”的观点。
对于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”，第一是管理方向的转移(从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移);第二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。
这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。
海尔集团的领导层认为，当今世界正处于信息时代，信息已经成为现代社会的主要战略资源。
信息资源的开发和利用已关系到企业在信息时代的生存和进一步的发展，必须给予高度的重视。
张瑞敏提出海尔实施电子商务靠“一名两网”的优势：“名”指名牌，品牌的知名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势；“两网”指海尔的销售网络和支付网络。
海尔遍布全球的销售、配送、服务网路以及与银行之间的支付网络，是实施电子商务的两个基础。
为了适应海尔的国际化经营和星系化战略，海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，这是中国国内家电企业中第一个成立电子商务公司的企业。
2000年4月18日海尔电子商务平台（海尔网上商城，htto://，）开始试运行。
海尔网上商城全面展示海尔的在销产品；提供多样琳获得查询手段，通过对产品的详尽介绍，科学的引导客户购物，迅速定位客户所需要的产品；方便的支付方式和完善的物流配送，为客户真正体会到网络消费的便捷和实惠。
微观经济学案例分析——海尔的品牌战略
海尔的品牌战略——需求偏好分析案例陈述1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了渠道电冰箱总厂，这就是现在稳居全球500强，创造中国民营企业神话的海尔集团的前身。
在长达近三十年的发展过程中，海尔一直按照所确定的品牌战略，坚持走高质量，高服务之路，成功在1989年的冰箱降价风波中脱颖而出并在90年代不断扩展自己的品牌规模和经营范围，最大限度地满足消费者的需求，给予消费者意外的惊喜，不断提高自己的服务质量。
进入新世纪后，海尔又给自己的品牌做了新的定位——时代性、国际性、超值型。
海尔成立的几十年来，相比于其他家电产品的长夜冠军大多多次易主，海尔的冰箱一直稳扎稳打，一直占据着冰箱市场销量第一的位置，创造了行业奇迹！提出问题分析案例可以得知，海尔的价格虽然高于其他同类商品，但是，它的市场份额却遥遥领先于其他品牌，所以可以说，海尔虽然在价格上不具优势，但是在其他方面不断满足消费者的偏好，是顾客宁可多花点钱来购买海尔的产品，那么，海尔究竟是如何做到使消费者心甘情愿掏出更多的钱来购买自己的产品呢？背景分析海尔成立之初，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，但是，海尔的高层分析后认为，尽管国内市场上中国自己的品牌不少，但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。
为此，他们果断地制定了“名牌战略”。
由此，“名牌战略”成了贯穿海尔整个发展之路的核心战略。
所谓“名牌战略”，最主要的就是要求“质量高于利润”，“顾客永远是对的”，在这一战略的指导下，海尔成功打赢与国内其他电器品牌的市场战争，并获得了与世界上其他著名的电器品牌叫板的实力。
成为“名牌”之后，海尔并没有放松对自身的要求，不仅要继续在技术和质量上领先其他竞争对手，还有在服务等软性实力上战胜他人。
为此他们从顾客的角度出发，根据顾客的消费水品和消费喜好，专门开发研制出针对专门顾客群体的产品，进一步获得市场占有率和顾客的青睐。
进入新世纪以来，海尔又针对国内产品在技术上整体落后于国外品牌的问题，开始着力发展自己的技术水平。
企业质量观念典型事件
企业质量观念典型事件
企业质量观念的典型事件有很多，其中一些是影响深远、对整个行业产生巨大影响的。
以下是一些具有代表性的事件：
1. 质量管理之父：爱德华·戴明（W. Edwards Deming）在日本的影响：第二次世界大战后，美国质量管理专家戴明在日本推广了统计质量控制和质量管理理念。
他的方法被广泛采用，并在日本制造业中取得了显著成功，被认为是日本经济奇迹的一部分。
2. 波音737 MAX飞机的安全问题：波音737 MAX系列飞机发生的安全问题是一个质量管理的案例。
2018年和2019年，两架737 MAX飞机在短时间内相继发生坠机事故，导致数百人死亡。
这个事件引发了对飞机设计和质量控制的广泛质疑，对波音公司产生了深远影响。
3. 托氏玩具公司事件：1957年，托氏玩具公司在美国发售了一批含有有害物质的儿童玩具，导致成千上万的玩具被召回。
这一事件引发了公众对产品质量和安全的广泛担忧，促使了更严格的产品质量标准和监管。
4. 杜邦公司的“卓越”模式：杜邦公司引入了卓越模式，该模式将企业管理方法与质量管理相结合。
它强调质量、安全、生产效率和持续改进，并成为了一种经典的质量管理实践。
这些事件代表了企业质量管理和质量观念发展的一部分。
它们对于企业和整个行业都有着重大的影响，引发了对质量管理、安全性和监管的关注，并促进了质量管理理念的不断演进和改进。
整合营销案例分析 纳爱斯
整合营销案例分析——纳爱斯集团一、集团简介纳爱斯集团是专业从事洗涤和个人护理用品的生产企业。
前身是成立于 1968年的地方国营“丽水五七化工厂”，1993年改制为股份公司，2001年组建集团。
纳爱斯在改革开放中长足发展，自1994年以来，各项经济指标连年稳居全国行业榜首，肥皂、洗衣粉、洗洁精三大产品全国同行业销量第一，是全国洗涤行业的“龙头”企业。
集团总部设在华东地区的浙江丽水。
在华南的湖南益阳、西南的四川新津、华北的河北正定、东北的吉林四平和西北的新疆乌鲁木齐分别建有生产基地，在全国形成“六壁合围”之势，是目前世界上最具规模的洗涤用品生产基地。
市场网络遍及全国各地，设有40多个销售分公司。
多种产品已进入欧洲、非洲、东南亚、美国、新西兰、大洋洲等地区和国家。
1、纳爱斯集团商标释义纳爱斯，是nice的中文译音，其意为“美好”。
表示纳爱斯要生产美好品质的产品献给天下人，祝愿天下人美好、幸福！雕牌商标由一个苍劲有力的手写体“雕”字和一只展翅飞翔、搏击长空的大雕形象组合而成。
雕，是一种猛禽，是藏民的图腾，在藏语中有卫生清道夫之意。
雕，筑巢于悬崖绝壁上，翱翔天际，啄食腐败生物，尽清洁卫士的天职，保护生态环境。
产品商标取名为雕，意在对顽垢污渍和丑恶现象猛力地去除之。
2、产品简介纳爱斯集团，拥有多项自主知识产权与专利，自主开发了“纳爱斯”、“雕”、“超能”、“西丽”等品牌。
其中，“纳爱斯”、“雕”牌为中国驰名商标，并分别成为中国香皂、洗衣粉行业标志性品牌。
雕牌洗衣粉、雕牌液体洗涤剂、雕牌肥皂、纳爱斯香皂同为中国名牌产品，雕牌洗衣粉、雕牌液体洗涤剂、纳爱斯牙膏、超能液体洗涤剂同为国家免检产品。
2006年11月，集团一举全资收购英属中狮公司麾下香港奥妮等三家公司及所属的“百年润发”、“西亚斯”、“奥妮”品牌的独占使用权或所有权，为收购知识产权的实践和自主创新以及企业的更大发展拓展了新的途径。
主要产品（一）、“雕牌”1 洗衣粉系列: 雕牌超效洗衣粉雕牌超效加酶洗衣粉雕牌超白洗衣粉雕牌天然皂粉（家庭装/婴幼儿装)2 洗洁精系列: 雕牌超效洗洁精雕牌生姜洗洁精雕牌高效洗洁精雕牌全效洗洁精3 洗衣皂系列：雕牌高级洗衣皂雕牌增白洗衣皂雕牌超能皂雕牌焕彩植物皂（二）“超能”1 洗衣粉系列：超能天然皂粉（袋装、盒装）超能去渍365洗衣粉超能去渍浓缩洗衣粉（桶装）2 洗洁精系列：超能离子去油洗洁精（西柚去腥、柠檬护手、茶洁去菌）3 洗衣液系列：超能双离子洗衣液（倍净洁白、柔顺抗静、芬芳涌动、焕彩新生）4 洗衣皂系列：超能洗衣皂（超能椰果、超能柠檬草、超能香樟保护、超能棕榈）（三）“纳爱斯”牙膏系列牙刷系列珍珠香皂系列（红、白、青）（四）“西丽”香皂系列（西丽葡萄籽、西丽牛奶杏仁、西丽柠檬、西丽薰衣草）（五）“百年润发”洗发水系列3、集团荣誉集团诚信经营，荣获“全国轻工业优秀企业”、“全国轻工业系统先进集体”、“全国轻工业质量效益型先进企业”，以及“全国文明单位”、“诚信示范企业”、“ AAA级信用企业”、“国家生态工业示范点”等殊荣。
战略案例
莱跃企划有限公司（以下简称企划公司）是莱跃集团公司（以下简称莱跃）控股的子公司，注册资本为600万元。
自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。
然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被莱跃悄无声息地关闭了。
原因很简单，用莱跃创始人的话说：“莱跃创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升莱跃整体形象。
莱跃的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，莱跃不缺钱。
莱跃创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但莱跃集团公司不赚这个钱。
”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。
企划公司每年的董事会上，莱跃总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。
企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。
由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，莱跃创始人只好下令关闭企划公司。
莱跃的主业，汽车零部件业属技术成熟行业，员工经过简单学习后，都能进行生产活动。
莱跃的企业文化强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权。
莱跃把这种文化同样分毫不差地再移植到企划公司中。
莱跃在主业方面实行的是低成本战略，取得了成功。
但低成本战略在企划公司遇到阻力，企划公司员工不能忍受相对较低的工资水平，员工流动率高达100%。
莱跃在主业方面实现了“平凡的员工创造非凡的业绩”（这里指生产出了优质的产品），但在企划公司，平凡的员工却创造不了非凡的业绩（这里指提供不了管理咨询服务）。
根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题：(1)莱跃从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？(2)从权力分配的角度，莱跃的企业文化属于哪种类型？为什么同样的企业文化，在企划公司，平凡的员工为什么创造不了非凡的业绩？(3)从人力资源战略角度，同样的工资水平，莱跃的汽车零部件业取得了成功，企划公司员工却感到很不满意，频繁流动。
企业质量案例
1，海尔砸冰箱：作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国质量竞争的局面，反映出中国企业质量意识的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响。
2，砸奔驰车事件尽管最后双方就该事件协商达成了谅解，但这一过激行为无疑对奔驰汽车的信誉产生了负面影响，打破了国际名牌汽车在中国的神话。
此事件一方面说明我国消费者质量维权观念的进一步提升；另一方面说明消费者投诉渠道不畅，在维权的道路上步履艰难。
3，火烧温州鞋当年的“火烧温州鞋”事件至今还作为失信案例供人们警示。
如今，温州已经成为名副其实的名牌之都，但温州企业家为此付出了长达十多年的努力。
同样是在杭州武林，1999年，温州奥康鞋业集团董事长王振滔和浙江皮革协会领导以及温州市的领导点燃了一把火，2000多双假冒奥康等名牌产品的劣质鞋，在熊熊大火中化灰烬。
从被别人烧鞋到烧别人的鞋，温州终于走出了“火”的阴影4，三株集团沉浮案例已被写进许多企业管理的教材中，特别是在企业危机管理中作为典型的负面案例被频繁引用。
虽然三株集团的沉浮不仅仅是因为“常德事件”所导致，但无疑这是一个致命的导火索。
“赢了官司，失掉了市场”，这是后来一些企业引以为鉴的一句口头禅。
5毒大米事件，该事件不仅影响和破坏了我国粮食市场安全信誉，而且极大地干扰了消费者的正常生活。
为此，国家有关部门多次召开专门会议，部署和采取各项措施解决食品安全问题，促进了食品安全市场准入制和食品放心工程规划的制定和实施。
6冠生园月饼事件：这是我国首例因市场失信而宣告破产的典型案例，而且发生在有百年历史的老字号企业。
受到这一事件的影响，全国冠以“冠生园”字号的企业大都受此殃及而损失惨重。
但这一事件直接催生了我国月饼质量标准的出台，提高了我国月饼企业的规范生产和经营意识。
7，山西毒酒事件：“毒酒案”发生后，山西酒的美誉度一夜间跌至谷底，损失惨重。
时至今日，山西的白酒业仍然受到这一事件阴影的笼罩而始终没有抬起头来。
修改四大战略阶段
海尔集团发展史——海尔自主创新的四个战略发展阶段1）名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年)狠抓质量创名牌•只做冰箱——有了坚实的质量管理的基础，先把一个产品在国内做成名牌(一)战略分析砸冰箱出名牌。
1985年，76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。
这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之本。
在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。
海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了"有缺陷的产品就是废品"的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项国际认证。
海尔以"真诚到永远"的服务，树立了整体企业形象。
1、注重产品的研究与开发。
海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术，走高起点、高嫁接、创名牌之路，占据了技术的制高点，以高技术和高质量开创名牌。
同时又充分利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率，从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。
海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。
2、运用现代营销管理策略。
海尔按照市场细分的原则，依照消费者的需要，把整体产品市场分为若干个细分子市场。
例如地域细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。
为了与国际市场接轨，实行了"海尔国际星际服务一条龙服务"，从产品开发制造到售前、售中、售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了"用海尔产品解除用户烦恼到零"。
3、积极开拓和培育名牌市场。
海尔培育名牌产品是通过市场实现的。
先进质量管理案例
先进质量管理案例四川长虹电台集团公司是由国营长虹机器厂控股的股份制企业。
通过多年的进展，长虹公司已拥有现代化的彩电生产线17条，具有单班年生产400万台彩电的能力，彩电的国内市场占有率已超20%。
在彩电行业猛烈的市场竞争中，公司的产值、产量、销售额、利税等经济指标自1985年以来连续大幅度增长，在全国电子行业连续六年保持在前三名地位，在彩电企业中名列第一，1994年产值59.86亿、产量196万台、销售收人5 0.89亿、利税10亿，分别比1993年增长54%、40.7%、75%、58%，使长虹跃上了一个新的台阶、以超常规的进展速度跻身于当今世界为数不多的彩电规模生产企业行列。
一、确立以全面质量治理为中心的企业质量文化自推行全面质量治理以来，长虹公司已逐步确立以全面质量治理为中心的企业质量文化，从理论、方法到每个职员的行为准则，形成了具有长虹特色的质量治理模式，认识到质量在企业进展中的主导地位，使全体职员树立鲜亮的质量意识，永不满足的质量观念和连续持续地进行质量改进的思想。
二、把争创名牌作为企业进展目标三、建立健全质量体系公司的质量体系是按照企业面向的市场、产品的性质、生产过程和用户需求等因素进行质量职能展开、设计评审、程序检证，产品检验、设置操纵点、分供方评审、质量审核、质量改进等活动，随着企业经营机制的转变，为习惯社会主义市场经济需要和企业生产经济发厂需要，按照I SO9001的体系的认证，长虹公司质量体系的质量手册、质量操纵程序文件，系统的有条理的陈述了公司的质量方针，明确了质量职能和质量体系所采纳要素的要求和规定，并组织实施、监督、检查、考核。
公司的组织机构按照精简、统一、效能的原则设置，强调各个职能部门对质量各司其职、各负其责，从公司领导层到每个职员质量责任明确，建立了公司、生产厂和生产线三级质量治理体制，强化各专业厂的质量责任，形成了产品质量层层操纵，责任落实到每个职员的操纵机制。
质量保证机构建全，有一支习惯公司生产经营而需要的精干高效、坚强有力的质量工作队伍，职责明确，负责对产品质量进行全过程的质量验证、试验、监督，制定了奖罚分明的质量奖惩制度，从而使公司在政策、制度和资源上保证质量机构行使质量治理职责和质量否决权，保证质量体系的有效运行。
小米公司品牌战略对策案例分析
1.成长阶段
1 小米公司创建之初融资4100万美元，
公司作价2.5亿美元
2 经过三年的发展，2012年营业额
126.5亿人民币
3 2013年，公司营业额约为300亿人
民币
4 2018年已达到508亿人民币
输入文字
1.小米公司案例背景
企业运作
小米集团经营理念领先、资本运作非常成功。公司以“厚道 的价格持续提供最佳科技产品和服务”的理念，感动了先后9轮 融资的各色投资人。在公司尚未开启资本市场大门之前，已成功 融资100亿人民币。而且，这其中大部分融资，都是放弃表决权 的优先股融资，并且，这些融资在财报中似乎早已化为“灰烬”。 投资人和债权人对小米一如既往的无条件支持，在一定程度上是 保证小米成功走到今天的关键。
在社会化媒体蓬勃发展的今天，好的质量会为品牌竞争和传播奠定 坚实的基础。质量是品牌的生命力体现，持续稳定的优良品质，会吸引 消费者的关注并参与口碑传播，促使普通的品牌顺利成长为名牌。但是 一次严重的质量事故也会迅速摧毁一个品牌。保障优质的产品质量，是 世界上众多名牌企业最重要的战略目标之一。好品牌如同放大镜，产品 通过品牌被诠释和表现，不仅可以帮助我们更好的认识产品，还使得产 品又以信息反馈品牌，强化品牌形象。
（五）盈利核心产品单一且缺乏核心竞争力
一开始小米做的时候就说铁人三项,硬件、软件、服务,但一直是小米手 机关注度比较高。小米公司董事长雷军多次声明:小米手机不靠硬件赚钱, 主要靠服务盈利,已做好几年不挣钱准备。但现在,小米手机变成了主要的 赚钱工具,离雷军当初构思的小米发展模式越来越远了。单一盈利产品的 风险也日趋明显:小米手机本身并无核心技术,就是贴牌组装生产;MIUI操作 系统不过是安卓改良版;饥饿营销不是核心竞争力,安卓手机同质化越来越 厉害;高性价比不是核心竞争互联网渠道模式不是核心竞争力,这个渠道太 开放,谁都可以用。若小米手机无法在高性价比之后,保持竞争力的话,那小 米手机持续发展能力将会丧失。
金利来公司的名牌战略
4. 搞好产品设计工作 。在充分分析市场需 求的情况下 ,高薪聘请欧洲著名的设计师 ,为金 利来设计适合市场需要的产品 , 使金利来的产
D . 由名牌产品扩展延伸到企业 ,使企业成 为名牌企业 。由于金利来公司采用的是单一品 牌延伸策略 ,且企业名与品牌名合二为一 ,这样 一方面易于顾客接受 ,给人牢固持久的印象 ,另 一方面企业名与品牌名相互带动 , 大大减少了 广告费用 ,便于企业形象与产品形象的统一 。
3. 销售策略 专柜销售无疑是用来取得名牌地位不可小 觑的原因 。金利来公司以分帐的方式向各大百 货公司租借小部分地方设立专柜 (co unter) , 然后再委派专职人员在专柜内销售金利来产 品 ,这种专柜售货形式具有以下优点 : A. 金利来的产品可以直接进入百货公司 的专柜 ,由自己公司的员工负责营销 ,可以避免 诸如积压等情况的发生 , 减少许多不必要的中 间环节 。 B . 自行进货 , 自己面对顾客 , 消除了百货 公司因资金不足而不能大量进货等诸多不利因 素 ,比较容易得到百货公司的认可 ,迅速打开市 场。 C. 由公司人员直接面对顾客销售 ,可以避 免因货物品种不全而影响销量 ; 可以迅速掌握 顾客的消费喜好 , 及时调整生产 , 适应顾客需 求 , 使公司生产更灵活 ; 而且可以完全保证产 品质量 ,避免假冒伪劣商品混杂其中 。 D. 在货品和销售价格方面完全可以自己 确定 , 实行统一的售价 , 有利于树立货品的优 质形象 。
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管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
经典名牌案例
经典名牌案例星巴克品牌为何能取成功?星巴克集团主席舒尔茨先生前不久指出，星巴克分店数目在过去的几年间由1000间大幅扩张至2万间是令“星巴克体验”衰落的主因。
他建议，星巴克必须重新找回自己的根。
这所谓的“根”就是在星巴克饮咖啡不仅仅是为了解渴，而是提供一种体验。
1971年，第一家星巴克公司在美国西雅图诞生。
1987年，舒尔茨斥资400万美元重组星巴克，并完全按照给消费者以“咖啡体验”的理念来经营星巴克，为公司注入了长足发展的动力。
1992年6月26日，星巴克在美国号称高科技公司摇篮的纳斯达克成功上市。
作为一家传统的咖啡连锁店，1996年8月之后，星巴克大力开拓亚洲市场，并进入中国台湾和大陆，以每天新开一家分店的速度快速扩张。
自1992年上市以来，其销售额平均每年增长20%以上，利润平均增长率则达到30%。
经过10多年的发展，星巴克遍布全球40多个国家和地区。
星巴克的股价攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM 等大型公司。
阿玛尼品牌成长大事记阿玛尼品牌这样成为世界顶级服装品牌阿玛尼是一个诞生于意大利的服装品牌，经过30年的发展，现已成为世界顶级服装品牌。
1975年，40岁的乔治·阿玛尼以自己的名字命名，成立了GiorgioArmani公司。
如今，阿玛尼已经是超过20亿美元的品牌。
仅2005年第一季度，包括中国内地、香港和台湾在内的大中华地区的销售额增长了52%。
现在，阿玛尼集团在全球共开有300多家店面，员工5000名。
作为设计师出身的阿玛尼同时担任着集团董事长、CEO，一个早年的橱窗设计员是如何将诞生于一间14平立米工作室的品牌，经营成为长久不衰的世界顶级品牌的呢？这是很多企业研究的话题。
阿玛尼品牌闯进顶尖品牌行列的转折是在1980年。
当年阿玛尼设计的阿玛尼男女权力套装(powersuit)问世，为了将此设计向高端人群推广，阿玛尼将此套服装提供给《美国舞男》中的男主角理查·基尔，同年全套阿玛尼权力套装随着影片的放映亮相。
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走质量效益型的名牌道路XX长虹电台集团公司董事长兼总经理倪润峰XX长虹电台集团公司是由国营长虹机器厂控股的股份制企业。
通过多年的发展，长虹公司已拥有现代化的彩电生产线17条，具有单班年生产400万台彩电的能力，彩电的国内市场占有率已超20％。
在彩电行业激烈的市场竞争中，公司的产值、产量、销售额、利税等经济指标自1985 年以来连续大幅度增长，在全国电子行业连续六年保持在前三名地位，在彩电企业中名列第一，1994年产值59.86亿、产量196万台、销售收人50.89亿、利税10亿，分别比1993年增长54％、40.7％、75％、58％，使长虹跃上了一个新的台阶、以超常规的发展速度跻身于当今世界为数不多的彩电规模生产企业行列，被世界经济界人士誉为“远东的明星”，作为国家首批一级企业，长虹公司曾获全国五一劳动奖、企业管理金马奖，是电子行业唯一连续三年获得全国质量效益型先进企业，主导产品彩电先后获得国优、部优、省优，中华国产精品特级金奖，最畅销商品金桥奖，全国消费者喜爱的国产家电，全国用户满意产品、1994年全国消费者、用户推荐产品，XX名牌产品等荣誉，1994年开发的大屏幕彩电功能齐全，技术含量高，可与同类进口彩电媲美，与进口的大屏幕彩电水平相当，最近在第50届国际统计大会上由国家统计局等单位联合授予长虹公司为“中国彩电大王”，“中国最大彩电基地”称号。
公司始终把质量挂在企业经营的首位，以质量作为打开市场的金钥匙，树立“得消资者心者得市场”的经营观念，一直把全面质量管理作为企业管理的中心环节，从市场调研、开发设计、生产制造到为用户服务建立了质量保证体系，长虹质量体系是随着全面质量管理的逐步深入我国社会主义市场经济的不断发展，以及ISO9000系列标准的推广应用而逐步建立、发展、日臻完善的。
一、确立以全面质量管理为中心的企业质量文化自推行全面质量管理以来，长虹公司已逐步确立以全面质量管理为中心的企业质量文化，从理论、方法到每个员工的行为准则，形成了具有长虹特色的质量管理模式，认识到质量在企业发展中的主导地位，使全体员工树立鲜明的质量意识，永不满足的质量观念和连续不断地进行质量改进的思想。
1. 长虹的领导和员工清楚地认识到全面质量管理是市场经济条件下，企业经营管理的核心，质量体系是有效提高市场竞争力，获取最佳经济效益的经营管理体系，全面质量管理的目的在于永不满足和不断改进质量，改进与顾客的关系，提高顾客满意度，改进企业的工作和提高人员素质，使劳动生产率、市场占有率不断提高，企业不断发展壮大，长虹公司从管理体制到各项质量立法都体现出一种对工作精益求精，追求改进和发展的质量文化，不是把质量停留在口头上，而是时刻保持全员高度的质量责任感，让员工自觉地为维护和改进质量而工作。
2. 长虹公司充分认识到全面质量管理是现代化企业经营管理科学，认识到满足顾客需求与经营目标的一致性，企业需要顾客，顾客更需要质量，彻底抛弃过去符合性质量观，牢固树立以顾客需求为质量标准，不断把功能全、款式新、质量好的产品投放市场，以高于同家、部门标准的适应市场需求的标准组织生产和控制出厂产品质量，赢得了市场的主动权，通过完善质量体系和过程控制，把追求最大效益的经营目标同满足顾客的要求牢固地联系在一起，使公司连续多年实现利税增长速度超过30％，取得良好的经营效果。
3. 长虹公司的高层领导始终是全面质量管理的推动者，他们不断深化全面质量管理的理论和实践，反复强调企业“就是要念好全面质量管理这本经”，把不断深化全面质量管理，加强质量控制作为公司的中心工作，明确提出“质量第一，生产第二”的生产经营原则，要求企业基层各单位的领导必须对本单位的产品质量负责。
要求设计、营销、质量等有关人员，随时密切关注顾客需求、市场动向，使新产品开发、生产营销充分满足市场和顾客要求，把使顾客满意的口号变成公司全体员工的自觉行动，维护公司的质量信誉。
二、把争创名牌作为企业发展目标长虹公司把创“世界名牌”的目标列为长虹的经营发展战略，从经营机制、技术开发、产品质量、售后服务等各方面全方位地按国际标准向“世界名牌”挺进，在全公司开创名牌产品，名牌生产线、名牌岗位及名优单位等活动，具体的质量目标是向“双零”（即电视机的商业开箱不合格率为零，早期返修率为零）奋斗，追求尽善尽美。
实现最佳的投入产出比，长虹树立了以质量为基础的观点，确立了质量以用户需求为标准的指导思想，以对用户高度负责的精神全员把好质量关，强化质量意识，使“质量第一”真正成为全体员工的自觉行动。
三、建立健全质量体系公司的质量体系是根据企业面向的市场、产品的性质、生产过程和用户需求等因素进行质量职能展开、设计评审、程序检证，产品检验、设立控制点、分供方评审、质量审核、质量改进等活动，随着企业经营机制的转变，为适应社会主义市场经济需要和企业生产经济发厂需要，按照ISO9001的体系的认证，长虹公司质量体系的质量手册、质量控制程序文件，系统的有条理的陈述了公司的质量方针，明确了质量职能和质量体系所采用要素的要求和规定，并组织实施、监督、检查、考核。
公司的组织机构按照精简、统一、效能的原则设置，强调各个职能部门对质量各司其职、各负其责，从公司领导层到每个员工质量责任明确，建立了公司、生产厂和生产线三级质量管理体制，强化各专业厂的质量责任，形成了产品质量层层控制，责任落实到每个员工的控制机制。
质量保证机构建全，有一支适应公司生产经营而需要的精干高效、坚强有力的质量工作队伍，职责明确，负责对产品质量进行全过程的质量验证、试验、监督，制定了奖罚分明的质量奖惩制度，从而使公司在政策、制度和资源上保证质量机构行使质量管理职责和质量否决权，保证质量体系的有效运行。
四、控制设计质量产品的技术水平、档次、适用性主要取决于开发设计，在市场经济条件下，为适应电子产品技术更新与市场需求变化的快节奏，公司在开发新产品抢占市场上，注入了很大的人力，物力，财力，增加新产品的投入，保证研制经费，通过引进技术人才，配备研制、实验的技术装备，新产品产值率达80％以上，为公司赢得了显著的经济效益。
在新产品开发中，严格控制设计质量，实施设计验证和设计评审，对评审、验证中发现的问题认真组织质量改进，没有解决不转入下一工序，保证产品上线不带遗留问题。
在新产品投入批量生产前，组织“投产前准备状态检查”，通过对产品的技术状态和质量水平，生产线的保证能力和质量控制、质量责任分配等等内容审定，并经公司开发部、生产部和质量部的领导审批方可投入批量生产。
在新产品开发中积极采用国际先进标准，根据市场需求和质量竞争的需要制定企业的内控标准，保证了新产品开发的高起点。
1994年、1995年开发的29″和34″大屏幕彩电图像清晰、艳丽、稳定，音质优美、临场感强，并具有多制式多功能等特点，得到了广大消费者的青睐。
从新产品设计开始，就重视产品的安全、电磁兼容和可靠性的设计、评审和验证，长虹公司开发的各种型号电视产品在投放市场前全部通过安全认证。
五、严格控制外购器材质量大量使用外购元器件、配套件是整机厂的特点，也是影响电视机商业开箱合格率和早期返修率的重要因素。
为此，长虹公司把控制外购器材的质量作为关键要素，在质量管理中进行严格认定选点、严格入厂控制、严格使用管理的“三严格”。
长虹公司对配套产品的管理是：按程序进行产品质量认定和质量保证能力的考察，择优定点；通过入厂验收、装机使用和市场使用反馈，进行失效分析，考核分供方，并实施“三牌”管理，施行废品收集、信息追溯、对外反馈、督促整改、跟踪管理；对关键件派员驻厂现场监造，安全件强制安全认证，使用安全标志。
建立以整机厂为龙头。
配套厂参加的厂际质量保证体系，每年召开厂际质保体系会，公布合格质量厂家。
进行综合质量信息反馈，研究提高质量改进措施和质量维持协议的有效性，对配套产品质量优秀、积极配合新品开发和售后服务质量好的供应方进行表彰，促进配套产品质量不断提高，成立中电质协QC工作部长虹联络站，推动分供方针对配套产品的质量问题深入持久地开展QC小组活动，取得了一定成效。
六、依靠技术进步，提高质量保证能力“科技是第一生产力”，狠抓技术进步、技术引进和技术改造，采用先进技术提高劳动生产率和资金利用率，保证产品上档次、生产上规模，增强市场竞争实力，在长虹公司的决策层有着深刻而广泛的共识，瞄准国际先进技术水平，坚持引进与创新、移植与改造、外引与内育三个结合。
应用CAD、CAM、CAT计算机辅助技术等先进技术，依靠技术进步，加速产品更新换代上档次，加速技术改造产品上规模，走科技兴厂的道路，技术进步的成果最终通过产品体现出来，长虹公司以产品为龙头，将技术引进、技术应用、技术开发和技术改造诸环节有机地结合起来，整机、零部整件、配套件各个生产环节协调一致地改造，形成从前端加工到终端装配全系统的技术进步，不断提高内配能力，促进规模经济的快速发展。
不断提高设计、试验的技术装备水平，增强配置检测手段的技术装备水平；增加配置检测手段的技术装备；以最终生产线的建设为中心。
开发和改进前端生产的技术；在生产制造环节大量采用国内外的新技术、新工艺、新材料；公司还每年用相当比例的自留资金进行技术改造，由此做到产品不断翻新，产量不断增长，质量稳定提高，效益连年增加。
七、现场管理有序生产现场是产品质量形成的场所，现场管理的好坏体现了企业各项基础管理的水平，长虹公司通过抓生产线管理，推动企业各项管理工作，建立受控生产线，坚持以操作者为主体，以现场为中心，以专业厂厂长为首的现场管理体制，其主要特点是：1. 物流路线畅通，长虹公司17条生力线，每天产量15000台，配套中心保证有条不紊地将配套件按时按量配到生产线。
2. 有从严治厂的纪律，公司全体员工遵守劳动纪律，每天上班前准时召开班前会，在生产过程中严格执行工艺纪律。
3. 有一个整洁文明的生产工作环境，公司推行定置管理，对生产现场的5M1E进行综合治理和控制。
4. 关键工序设置质量控制点。
对工位〔工序〕的质量因素进行严格控制、重点监督质控点的控制功能。
5. 质量检验严格把关，生产线按工艺设计设置专门检验工位质量部门按远高于国家标准的企业内控标准进行逐批抽样检验，保证出厂产品质量。
6. 生产现场建立灵敏的质量信息管理制度，生产过程中的质量问题由质量部门认真组织协调、处理和监督，质量信息反馈迅速，各职能部门处理及时。
7. 现场管理中质量责任明确，问题落实到工位，监督考核制度严格。
公司的生产线组织管理严格，现场清洁整齐，生产过程控制和质量检验合格，原始记录完善，建立了良好的质量管理环境，使生产线的装配速率达到每20秒组装一台彩电，高于国内彩电生产线的平均装配速率，相当于国际主要生产厂的装配能力。