艺术培训市场分析

这是一个“不差钱”的产业，未来5至10年，中国整个产业的规模将达到3000亿人民币；这是一个没有泡沫的产业，面对席卷全球的金融风暴，这个产业的投资数量和金额不降反升；这是一个与衣食住行医同等重要的产业，被挑剔而精明的风投们公认为中国十大朝阳产业之一。这，就是中国的教育培训业。

近几年，语言培训中的新东方、职业培训中的安博、IT培训中的北大青鸟、教辅培训中的学大以及管理培训中的聚成相继脱颖而出，成为资本助推下的明星企业。在教育培训这座富矿中，越来越多的细分领域被发掘，受到掘金者们的疯狂追捧，比如笔者在此想重点论述的艺术培训领域。

以音乐、美术、舞蹈为主要课程的艺术培训，与语言培训、教辅培训分享着共同的家庭消费主力军——青少年群体。随着学习艺术的孩子越来越多，各种各样的艺术培训机构如雨后春笋般应运而生，形成一个巨大的艺术培训市场。即便“艺考热”在这两年开始理性回归，也没有使得艺术培训市场降温，反而促进了整个市场的良性发展。不过，相对于其他已经逐渐走向扩张和整合的培训领域，艺术培训市场则显得落后稚嫩很多。

散乱差弱低，不可回避的发展阶段

这是一个最好的市场，必定大有作为；这也是一个最坏的市场，却又不知所为——合纵连横依靠少年宫等公办资源赚得盆满钵满者有之，单枪匹马通过纯市场运作苦苦支撑者有之；兼顾音乐、舞蹈、美术等多门类课程追求大而全者有之，专注于某一课程甚至是某一器乐青睐小而精者有之；遍地开花在商业街、文体中心、社区内的狂热激进者有之，低调坚守于某一区域的稳扎稳打者有之……总之，艺术培训业的现实状况与其他教育培训领域在起步期的情况并无二致：一样的前景光明，一样的道路曲折。在这些现象背后，折射出艺术培训业当前的几大突出问题：

一、政府及行业协会监管不力

目前，艺术培训市场主要是靠市场经济规律在进行调节，政府基本采取“无为而治”的态度，只进行了简单的审批、年审业务，未出台具体的对艺术培训市场积极扶持的政策和措施；对于无牌无证的违法机构和教师，也未采取比较有力的措施，使市场混乱日益加剧。

二、管理水平低，发展模式不清晰

绝大多数机构都是由艺术专业人士所开设，既做管理，又担

任培训教师。其管理与教学模式无法进行快速有效地复制。由于社会艺术培训行业在全国来讲起点都比较低，发展缓慢，因此，既熟悉艺术培训市场，又有现代企业经营经验的人才非常匮乏。

三、品牌化、规模化程度低

市场处于起步阶段，市场准入条件较宽松，市场竞争激烈。很多机构短期行为严重，不太注重品牌的建设，机构主要的招生方式还是依赖熟人介绍和口碑，市场上有号召力的艺术培训机构大都是公立机构。由于没有大资本的介入，机构规模化的程度较低，盈利能力非常有限，发展速度缓慢。

四、教学质量缺乏保证

社会艺术培训教师不同于公立学校教师，不受任何政府机构管理，但却既教艺又育人，没有相应的制度来保障教师权益，规范教师行为。由于社会艺术培训教师无需持证上岗，也没有统一的教学大纲、教学计划，使社会艺术培训教师队伍良莠不齐，教学质量很难保证。

战略领先，塑造行业领袖的气质

笔者接触过许多艺术培训机构的创始人，他们大多是从艺术家或教育家转型成为企业家的，凭借着自己在某个专业领域中的知名度吸引着大量的生源，如钢琴培训中的孔祥东、李云迪，小提琴培训中的张永荔，美术培训中的杨梅红等。他们有着丰富的行业资源及领先的教学理念，可是对行业变迁的大势并没有太深刻的认识，更谈不上了然于胸。再加上缺乏专业化的管理运营团队，所以往往难以做大做强。

与IT培训、管理培训等其他培训领域截然不同的是，艺术培训领域充盈着感性的艺术气息。于是，一个不得不面对的命题由此诞生——基于商业的艺术教育还是基于艺术教育的商业？一群人，或者以培训为产品换取合理的商业利润，或者以商业味手段实践着自己的教育理念，或者兼而有之。不管怎样，既然已经将价格标签贴在了艺术培训这个产品上，那么，只能按照商业规律来经营。

目前中国艺术培训业的集中度还非常低，不论是在京广沪深还是在二三线城市，也不论是“大而全”的综合性公司还是“小而精”的专业性机构，都很难找到一家能够称之为行业标杆。有些机构虽然在区域内小有名气、课程价格也高于同业，盈利水平貌似不错，但却缺乏清晰的战略规划，沉迷于对机构美好前景的空虚幻想中。

在没有领袖的年代，谁都可以成为领袖。那么，修炼成为行业领袖的秘诀是什么呢？

竞争取胜的秘诀在于清晰的战略规划。简单地说，战略规划就是要回答：“你是谁？你想要去哪里？如何去到那里？”这3个企业在生存发展过程中必须面对的问题。解决好这3个问题后，再围绕战略规划来搭建商业模式。作为学校经营方向的掌舵者，每一个负责人都应该这样扪心自问：“我的定位是培训课程提供商还是艺术培训服务平台？如果是培训课程提供商，我想做涵盖音乐、美术、舞蹈、播音主持等课程的全艺术大卖场还是某个课程门类的专卖店？我的目标消费者是青少年还是成人？如果是青少年，开展普通素质培训还是考前应试培训？如果是成人，开展家庭艺术培训还是企业艺术培训……”战略规划不是坐在办公室里泛泛而谈，身体力行去研究消费者和市场，条分缕析之后才能真正做到胸有成竹。

产业为本，战略为势。做艺术培训学校不能将目光局限在竞争对手身上，应该从教育培训的产业本质去寻找自身的战略定位。行业领袖之所以能够领先同业，就是因为他能够结合自身的资源能力，从产业价值链中寻找赢利点，然后展开业务系统。

在“大而全”还是“小而精”的战略定位选择中，笔者更倾向于“小而精”的专业化路线。这就意味着绝大多数艺术培训学校都要聚焦，都要集中兵力，都要力求单点突破。要求当一个培训机构度过最初的“生存型多元化”阶段后，应该尽快在专业化方面取得进展，塑造自己的核心竞争力，然后再讨论“上台阶型相关多元化”乃至“做大做强型相关多元化”。音乐、美术、舞蹈、播音主持虽然均可纳入艺术培训的范畴，但是在教学理念、方法路径、师资配备、硬件环境等方面有很大的差异性，同时开设这些课程对教学管理水平的要求非常高。很多艺术培训学校为了吸引更多的生源，盲目地开设课程，反而忽视了优势课程的培育，最终得不偿失。毕竟，家长选择一所学校的终极标准仍然是教学能力和培养成果。

当然，聚焦于专业化需要对商业模式非常自信，需要真金白银的投入。有了一个与自身相契合的战略，如果没有受到严重的外部干扰，就要“咬住青山不放松”，唯有专注、坚持，才能成就专业。

三剑合璧，打造企业核心竞争力

先做对的事，然后再把事情做对。在明晰了企业经营的提纲和总领后，就得找到实现战略规划的具体路径。这条路径，其实