“云组织”怎样在你的企业落地

“云组织”怎样在你的企业落地
怎样让你的企业向“云组织”转型，以适应外部用户“千人千面”的需求。

当前，随着互联网思维在深刻地改变企业的运营环境，大多数企业好像患上了“组织焦虑症”。

于是，各种组织转型开始铺开。

从海尔、华为，到德邦、网龙，各领域内的典型企业都在探索适应互联网思维的组织形态，而且均对转向“云组织”有所探索。

几年前谈“云组织”，几乎没有人听得懂，似乎只是一个玄虚的概念，但时至今日，企业探索“云组织”的成败，已经与能否适应商业环境变迁，能否生存密切关联了。

为此，《中外管理》特别专访了云组织理论体系的提出者、本刊业务顾问穆胜博士，他将告诉读者：怎样让你的企业向“云组织”转型，以适应外部用户“千人千面”的需求。

如何向“云组织”转型？
《中外管理》：云组织依托于大数据化的平台而产生价值，那么，对于数据量不是很多的中小企业来说，是不是不需要向云组织转型？
穆胜：云一定是基于互联网技术的，当企业的资源量较多时，只有将所有的资源都数据化并上传到云台上（使其在
线），才能够随需调用。

比如：你要从1000人在线的平台上找一个创客进行合作，你可以输入几个关键词，瞬间就可以找到合适的人，再通过社交软件联系，很快就可以形成合作意向。

做云组织不在于企业大小，如果小企业资源有限，且需求简单，自然不需要云组织；但如果企业虽小，却资源数量众多，或资源数量少但维度复杂，或需求相对复杂，就需要云组织了。

比如：有一家咨询公司内部实施抢单制，任何人都可以接触用户，发起需求。

他们的绝对人数不多（只有50多人），但由于咨询师能力的维度多样，另外，由于项目需求大多属于客户企业高度定制化的类型，比较复杂，他们就需要搭建内部云台，打造云组织。

《中外管理》：就您的研究，成功转型做组织的企业有什么特征？云组织有哪些不同的模式？
穆胜：我发现有几个共同特征：第一，具有平台领导力。

不会用自己的意志去替代每个业务单元的决策，释放其解决用户需求的主动性；第二，具有简单的组织文化。

变革的最大阻力是极度缺乏价值观上的共识；第三，具有强大的管理基础。

不仅有ERP系统，还有一套基于ERP系统的管理方法，例如海尔推出了OEC管理法，且一直不断迭代。

就转型云组织来说，海尔是一个精彩的企业实践，但并非唯一出路。

华为、德邦、网龙等企业，虽然没有做内部交
易市场，却一直让员工无边界协作，解决用户需求，并将其绩效表现进行精确计量，成为反映个体人力资产估值变化的“小黑板”，因为员工的行为都是在线的，这种记录会很容易。

一旦人力资产发生变化，就可以通过职位晋升或金钱让渡给予激励。

他们得到的是期货收益，但激励也很强烈。

这也是一种转型云组织的模式。

《中外管理》：云组织是适合未来所有类型企业的模式吗？对于有明确产品定位的传统制造业，是否一定适用？是不是更适用规模较大的、以创新和技术驱动的产业？
穆胜：从两个方面来看：一方面是可能性。

日本京都大学的藤本隆宏教授认为，在现在的商业社会中，产品=信息+介质，所谓的信息就是知识。

现在，知识已经成为越来越重要的生产要素，而人是知识的载体。

人力资产属于个人而非企业，要想盘活其价值，只能激励，不能压迫。

所以，必须要让每个人都为自己打工。

现在有人提到要员工做事业合伙人而非打工仔，说法不错，但只对了一半。

其实，让员工经营一家名字叫“自己”的公司，与组织内的其他人或机构建立外包关系，也是一种超强激励。

另一方面是必要性。

互联网时代，用户需求无限多元，个性极致，快速迭代，只有用云的资源组合形式，把员工变成无数个“小分身”去捕捉用户需求，才能真正捕捉到那条“长尾”。

因此，传统制造业同样需要走向云组织。

一是知识、技术会成为越来越重要的生产要素，包括传统制造业。

现在的互联式制造、分布式制造、智能制造，工业4.0，都是人力资源分布式存在，飘在云端的模式；二是生产制造类企业，即使是那种面向B而非C的企业，也会越来越多地从B处感受到用户需求的变化，甚至，有的企业还会想要越过B到C端直接获取终端超高收益，依然需要灵活的组织模式――云组织。

“云”就是商业民主
《中外管理》：“云组织”似乎已趋向“无组织”了，因为整个组织都社会化、平台化了。

那么，对于企业来说，开放、共享的前提是公平竞争的市场环境。

对于很多企业尤其是传统企业，也不可能一下子转型成“云组织”，那么怎样一步步过渡到这种组织形态？
穆胜：云组织不是设计出来的，是时代和市场倒逼出来的。

商业环境会因技术而改变，技术是改变时代那股最大的力量。

以前，你想过一个商家会天天追在你身后喊你“亲”吗？技术让信息对称，注意力自由，用户力量开始崛起了。

其实，“云”就是一种商业民主。

至于说传统企业如何过渡到云组织，德邦物流是个典型的例子，其外部需求比较标准化，所以，只需要用“云”的组织模式来盘活内部资源，建立一种私有云组织。

有意思的
是，当外部用户需求出现变化，如人家不仅要你运送家具，还要你管安装。

此时，就只有开放“外部创客接口”，让当地的安装公司进入他们的“云端”，进行合作，一起提供“德邦服务”。

因为，你不做，对手做了，用户就走了，所以是市场逼着企业必须转型。

《中外管理》：当企业打造云组织时，组织中的个体员工该怎样适应它？员工该怎样实现个体的转型？对于有归
属感需求的员工，云组织是不是面临尴尬与挑战？
穆胜：事实上，归属感就是员工害怕不确定性，希望企业来为自己“兜底”，这只是一种巧妙的文字游戏而已。

其实，这种所谓归属感在激烈的市场竞争面前毫无意义。

还记得《联想不是家》吧？当企业出现危机，也不可能为员工“兜底”。

要归属感可以回家，可以参加8小时以外的兴趣小组，企业毕竟不是“家”，企业的雇佣行为，说白了就是一种生意。

我认为，员工与企业的关系像恋爱，越是想绑住对方，对方逃得越快，真正的爱情永远只发生在两个独立的灵魂之间。

互联网是个“连接大于拥有的时代”，企业作为平台给员工制造连接资源的机会，但创造“拥有”要靠员工自己的本事去实现。

责任编辑：朱丽。