企业战略落地工具系统
企业战略管理常用工具
现有竞争者 潜在竞争者
数据分析 情报分析 战略分析 职能分析 业务目标分析
数据分析 情报分析
……
发展战略 营销战略 研发战略 生产战略 财务战略
价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统
化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值 为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意 义。
替代品的 替代程度
购买者的讨 价还价能力
购买者对产品质 量的关注程度
大批量购买 的普遍性
集体购买
五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入 者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得 尤为突出。
供应商 价值链
竞争对手 价值链
本企业价值链
客户 价值链
价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径
企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动
企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链 联系的优化和协调
从价值链到价值网
• 价值链理论的背景是传统产业，尤其是传统制造业。 • 价值链的价值创造是随着链条从上游依次传递到下游，价值网的成员们是同时创造价值，没有先后
顺序。 在价值网分析中，企业关注是价值创造系统。在这个价值创造系统中，独立的经济个体——供应商、 合作伙伴、盟友和顾客——共同合作创造价值。价值网的领导者关注整个网络的健康运转，视其 他成员与自身同等重要。 • 价值链分析重视对整个价值链的占有式控制，而价值网分析则认为把价值链活动过度集中于一家企 业不利于创新。 • 网络经济重要特质是其动态性。
JYKJ管理体系在企业战略落地中的思考
JYKJ管理体系在企业战略落地中的思考作者：万胜来源：《经营者》 2020年第21期万胜摘要 JYKJ管理体系是“计划—预算—考核—激励”一体化工作落实体系的简称，是保障战略和规划落地的管理方法和管理工具，综合计划和预算管理对企业的各项业务进行量化管理，重点任务是从另外的角度将企业无法量化或不适宜只做量化管理的业务（如安全管理、区域协调等业务）纳入JYKJ管理体系，使企业的管理更全面、考评更全面、激励更有效。
企业在逐级落实中往往出现综合计划、预算指标与考核协同性比较差，不能充分调动所属单位的主观能动性，存在多方博弈、管理效率低下等问题，本文结合JYKJ管理体系中计划、预算等指标分解落实的严肃性和灵活性，进行总结探讨。
关键词 JYKJ管理体系指标分解严肃性灵活性“战略—规划—计划”（SPI）管理机制和“计划—预算—考核—激励”（JYKJ）工作落实机制，是国家电投集团战略落地的手段和抓手，JYKJ管理体系促进了战略规划的有效落地，将战略与日常工作有效衔接，实现了资源的优化配置，同时通过考核、激励促进资源合理分配，激发了员工的积极性。
其建设和运用的成果在国家电投集团经营业绩和创新发展成果中得到了广泛的印证。
一、计划、预算在现代企业管理中的重要作用计划是管理的基本职能之一，是各项职能的基础，计划以预测为基准，是组织行动的根据，有了明确、可行的计划，各部门、单位就有了工作任务和工作重点，同时计划解决了实现组织目标存在的6个方面的问题，即5W1H，计划针对未来将要发生的事情，回答了做什么（What）、为何做（Why）、由谁做（Who）、何时做（When）、在何地做（Where）及如何做（How）。
预算是企业寻求稳定发展、提高经营管理水平不可缺少的重要环节，预算的作用是促进企业发展目标的实现，提高经营绩效。
JYKJ体系下的全面预算管理是以企业发展战略为导向，在预测未来经营环境的基础上，确定预算期内经营管理目标，将其逐层分解、下达至企业内部各个经济单位，并通过对执行过程的监督和控制，指导经营活动的改善，以最大限度地实现战略目标。
华为战略规划与执行的核心管理工具BLM模型
通过什么渠道让 客户知道你？ 如何联系或交付 服务给对方
我能帮助谁？ 谁能付我钱？
成本结构
收入来源
我需要付出什么?
我能获得什么？怎样的方式得到？
根据业务设计的各个模块进行目标分解，落地执行
02
PART TWO
BLM模型-战略执行
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H1 核心业务: 延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献-Stay in the Game
H2 成长业务: 将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长 为市场机会- Compete to Win
H3 新兴机会: 验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长 机会- Change the Game
2.思考达成目标的创 新路径与模式 关注成长/关注成本
2、战略编码 3、战略执行
氛围/文化
差距
业绩机会
战略意图
业务设计
创新焦点
关键任务 依赖关系
正式组织
人才
市场 结果
价值观 战略复盘迭代改进
BEM模型
BLM模型
在“战略解码”要素中，华为通过BEM模型（业务战略执行力模型）， Business strategy Execution Model),将公司战略分解为各业务发展战略、 关键成功因素、KPI、重点工作任务和各级管理者的PBC（个人绩效承 诺，Personal Business Commitment），建立了公司的目标体系
3.思考资源需求与获取途径
业务组合 –Hale Waihona Puke 三个成长的地平线H1 核心业务
战略性绩效管理
5.绩效管理与企业战略的执行与落地
问题的提出：
(1) 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效 目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标 的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是 战略执行系统，是战略落地的工具。
但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以
实现。
原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实现战略
最根本的目的在于
4.绩效管理的意义
传递压力、聚 焦企业目标
不断提升组织绩效
通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上 下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目 标的实现和公司的可持续发展作贡献。
强化责任、塑 造职业行为
通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导 能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地 完成任务。
及时发现问题并纠正绩效偏差
绩效管理对于员工的意义
参与设定目标，增强对企业的认同感、归属感 明确自己的绩效方向 得到及时的反馈和激励 得到培训，提高自己的技能 员工职业生涯发展规划
全球第一CEO，通用电器（产值1571 亿美元）的杰克.韦尔奇说：“对于企 业经营者来说，最有效的管理手段就是 绩效管理”。
战略性人力资源管理的主要职能及其关系
使命 核心价值观 愿景 战略
人力资源战略与规划
业务流程 组织架构
员工激励
组织文化
一 般 环 境
工作设计/工作分析 胜任素质
薪酬管理
劳动关系管理
具 体 环 境
招募/甄选
绩效管理Leabharlann 职业生涯管理培训与开发
员工流动管理
绩效管理：人力资源管理的核心
人力资源管理系统图：3P模型
企业战略规划工具BLM模型(两篇)2024
引言：企业战略规划工具BLM模型是一种基于业务，领导和管理维度的综合分析模型，用于帮助企业制定长期发展战略。
本文将对BLM 模型进行详细介绍和分析，包括其背景、原理以及在实际应用中的优势和限制。
概述：BLM模型是由业务（Business）、领导（Leadership）和管理（Management）三个核心维度构成的。
它通过对经营环境、组织资源和管理能力进行综合评估，提供了一套科学的方法来制定企业战略规划。
BLM模型实际上是对企业整体运作的系统化、综合化的分析和评估，是对企业内外部环境的全面认识和分析的有机械结合。
正文：一、业务维度1.行业分析：通过行业分析，了解市场竞争环境、市场规模、市场趋势等，为制定企业战略提供依据。
2.产品定位：对企业产品进行定位，明确产品的特点、差异化优势和目标市场，以便在市场竞争中具有竞争力。
3.产品组合策略：对企业产品组合进行优化和调整，确保产品组合的完整性、市场需求和盈利能力。
4.渠道管理：通过对渠道的选择和管理，达到市场覆盖最大化和成本最优化的目标。
5.客户关系管理：建立良好的客户关系，提高顾客忠诚度和满意度，促进销售增长和品牌形象提升。
二、领导维度1.领导定位：明确企业的使命、愿景和价值观，为企业战略规划提供指导和驱动力。
2.领导风格：确定适合企业发展的领导风格，以促进内部团队的合作与创新。
3.组织文化：建立积极向上的组织文化，营造良好的工作氛围和员工价值观。
4.战略管理：制定和执行有效的战略管理，确保企业战略与绩效目标的一致性。
5.创新与变革：鼓励创新和变革，适应市场变化和业务发展的需要，保持竞争优势。
三、管理维度1.组织架构：设计合理的组织架构，优化资源配置和协同运作。
2.人力资源管理：招聘、培训和激励员工，建立高绩效团队，提高员工满意度和企业整体绩效。
3.财务管理：建立有效的财务管理体系，控制成本、提高盈利能力，确保财务健康。
4.运营管理：优化供应链、生产流程和运营效率，提高产品质量和客户满意度。
战略管理名词——战略规划、战略落地
战略规划（Strategic Planning）所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。
一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
企业常见的战略问题1、缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和竞争战略；l2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；3、领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不前；4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验；5、对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析；6、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱；7、企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧；8、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；9、战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为空中楼阁；10、缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节；战略规划的主要目的Yintl（鹰腾咨询）认为，企业进行战略规划主要有以下目的：1、剖析企业外部环境；2、了解企业内部优势和劣势；3、帮助企业迎接未来的挑战；4、提供企业未来明确的目标及方向；5、使企业每个成员明白企业的目标；6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
制定战略规划的方式制定战略规划的方式有五种：第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；第五种是企业与咨询机构合作制定。
工具管理系统介绍
工具管理系统软件介绍产品简介工具管理系统为企业提供全面的生产辅助工具管理，有效整合企业内部工具管理资源，通过研究多个大型国企的工具管理制度建立起一套完整、详尽的工具编码规范，适用于国内大型离散制造业，借助系统提供的工具管理环形业务链，为企业提供实时、高效、安全的工具管理信息。
工具管理运营随着国际金融形势的变化以及国内经济的不断发展，国有制造型企业的发展受到更多客观因素的影响，更高的生产效率和更低的成本是企业长期发展的重要基础，特别是对于机械类生产车间，刃具、夹具和量具等工具的管理是否科学，在很大程度上决定了制造执行系统的可靠性与生产效率的高低。
然而，目前还没有利用计算机、网络等先进手段，对工具进行现代化管理的成熟的商用软件，直接影响了制造业加工设备的高效利用，导致企业生产效率大大降低。
工具管理系统为企业提供全面、详细的业务管理平台，帮助企业理顺工具管理、保障生产顺利进行。
企业工具管理所面临的问题工具发放部门遇到的问题：随着生产任务增加工具使用量直线上升，成本无法有效控制;工具发放的车间后无法掌握具体使用情况;各车间工具调拨工作缺少监督，没有工具转移记录;各使用单位上报工具使用计划采用手工传递，管理部门需要人工整理汇总，工作繁琐且效率不高;无法实时掌握各车间工具库存情况，对监督使用工作无法达到要求。
工具使用部门的问题：领用记录采用手工编制缺乏规范性，查阅领用历史记录繁琐;工具借用管理简单，借用信息不够详细;库存盘点复杂、工作量大，手工帐目无法保证准确性;工具损坏率高，成本增加;工具归还不及时，无法监督使用者;成本核算的困难：工具损害数量多，维修成本高;管理部门工具采购压力大;工具价格变化频繁，供应商管理不足;库存管理不详细，影响企业决策;工具管理的应用价值为企业全面提升工具管理提供以下服务：1. 提高生产力：通过完善的工具数量、质量管理提高企业生产制造的执行效率，始终保持产品生产顺畅进行。
2. 明显改善工具管理的条理性：借助系统提供的工具管理环形业务链提高管理业务清晰度，掌握工具使用周期的各项指标信息。
浅谈JYKJ管理体系在公司战略及预算中的实施运用
将JYKJ目标落实到年度考核上面，通过对经营业绩指标、重点 任务指标及保障性指标的分解，做到计划预算与战略规划承 接，最大程度寻求可对标的关键因素；最后，将考核激励与年度 考核、中长期考核挂钩，从而通过运用JYKJ战略管理体系达到 全面提升公司的核心竞争力的目的。
JYKJ一 体 化 通 过DOAM即 逐 级 承 接 分 解 法 从 上 至 下 逐 级 承 接 分 解 预 算 目 标，也 即 是 行 动 方 向（Direction）、目 标 （Objective）、行动计划（Action）、衡量标准（Measure）。公司通 过计划、预算、考核、激励闭环管理，事前进行全面规划，事中结 合资源占用计划，事后通过风险分析，以年度计划落实战略规 划、以经营预算保障计划实施，通过业绩考核引导科学的、高质 量的发展，促进组织活力的释放、调动员工工作的积极性。
具体岗位，也应该制定不同的考核方式，管理岗位要考核带领 团队完成任务的能力，一些专业技术人才要通过技术成果看他 的价值，技能人才需要考核技能水平，不同的人要有不同的考 核方式。通过考核手段上体现出的差异性和区分度，才能最大 程度地保护和调动干部员工的积极性。
J代表激励。考核结果出来以后，必须要对其进行激励，才 能真正调动员工的积极性，才能体现计划、预算、考核的价值。 在激励的各个因素中，薪酬激励、干部选拔是最为重要的。把考 核结果与薪酬增减、干部提拔考评机制等结合起来，让想干、能 干、会干的员工有收益、有荣誉、有地位，才能真正把员工的积 极性、主动性、创造性调动起来，最终保证JYKJ战略目标的真正 落地。
JYKJ管理体系中，J代表着计划。计划可以理解为计划管 理，作为事前管理的一环，其管理水平的高低，将会直接影响到 生产经营的成果，并最终决定战略实施的效果。计划也可以理 解为计划统筹，年度任务目标要逐层级分解到各单位、各部门， 比如采购计划、投资计划、科技投入计划等专项计划，以及重要 项目、重大会议等具体计划，各种生产指标、财务指标、计划指 标等最终形成了公司的综合计划，公司根据综合计划的执行情 况，及时调整计划重心，合理分配资源，强化快速反应能力。计 划也可以理解为计划刚性，计划的实施必须有约束、有刚性，但 是也并不是说计划完全是一成不变的，计划可以根据实际情况 进行微调，但是大目标和总方向不能改变，对于计划内的事项 可以简化审批流程，提高工作效率，对于计划外的事项，需要严 格审核其合理性与必要性，进行审慎决策。
企业战略管理系统ESP介绍
理目标的使用。 目标执行 目标分解工具。目标管理中最重要的一块内容是目标分解，目标分解为任务和计划。任
务是为了执行目标而分解成的更加具有执行性的工作内容，是目标细分后的里程碑的节点内 容。计划则是为了实现目标必须在规定时间内要完成哪些任务。
汇德 ESP 战略绩效管理系统设计的主要依据是组织管理、流程管理、目标管理和平衡计 分卡（BSC）理论，将战略、目标、计划、任务、指标、绩效和价值进行系统化的管理，形 成了人人有目标、人人有指标，人人有绩效、人人有价值，从而来实现有实际意义的组织绩 效、部门绩效和个人绩效。
战略管理是核心管理系统
与传统的管理信息系统（ERP、HR、OA）不同，汇德 ESP 管理的内容是组织中的核心过 程和核心要素，包括：战略、目标、指标、绩效和价值，其目标是实现全员战略管理、全员 目标管理。
战略管理：为战略的管理和执行提供了一整套管理工具，通过维度模型（BSC）驱 动战略分解，通过组织管理驱动战略的落实，通过流程管理驱动战略的执行。 目标管理：为目标的管理和执行提供了最有效的管理工具，包括目标梳理、目标分 解、目标落地、计划落实、任分配和过程考核，通过汇德 ESP 可以有效的促进目标 达成。 指标管理：提供了一套科学的指标管理体系，包括指标库、指标属性管理（类别、 重要度……）、指标梳理、指标权重、指标落实和指标考核，通过汇德 ESP 可以科学的 将指标与目标、人员一一对应起来。 绩效管理：与传统的人力资源绩效考核不同，汇德 ESP 更关注绩效的实用性，要 求 KPI 指标要与战略、目标、人员相结合，这样可以保证绩效考核的实际效果，也保 证了考核应有的积极意义。 价值管理：如何衡量组织单元的价值、如何衡量个人价值，这是一个现实难题，通 过汇德 ESP 提供的价值管理模型，可以在可预见的 2、3 年中实现组织价值的科学管理。
华为PBC考核与KPI BLM的区别
华为PBC考核与KPI、BLM的区别PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺计划， PBC 是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。
PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统，IBM之前所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。
PBC协议书包括三大部分：1）业务目标（权重80%）包括KPI和关键任务；2）管理目标（权重20%）；3）个人发展目标（参考指标）。
三个部分的来源分别是：1）业务目标：分为关键指标KPI和关键任务。
关键指标（KPI）是常规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解。
关键任务是动态性指标，是对关键指标（KPI）的补充和完善。
PBC系统中的“我”设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面：•参阅老板PBC中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）；•参阅相关内部资料，比如公司战略发展思路、公司的价值观等等；•与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）；•参阅自己的岗位职责说明书；•向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。
2）管理目标：签订PBC协议的如果是一个团队，团队负责人就必须设置团队的管理目标。
此时，需要从三个方面进行设置前的思考：业务目标对组织建设、员工管理的要求；优秀经理应该具备的7个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）；亟待建设的岗位胜任力体系。
在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员工管理目标。
3）个人发展目标：应在老板的协助下设置，指标总数2-4个。
这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。
•PBC与KPI的不同点与其他绩效管理工具相比，PBC有以下五个不同点：•PBC基于企业战略的分解与关键任务，通过过程管理与辅导，保障战略的达成；•PBC整合了KPI、目标成果、立项管理、胜任力评估与职业发展，评估内容更加全面；•PBC增加了管理者在绩效评价的纠偏职能，有利于做强管理者、保证评估的公平与客观性；•PBC强化了岗位绩效与组织绩效相结合，建立了利益共同体，有利于形成团队意识；•PBC弱化了KPI分数作为唯一的评价标准，增加了关键任务、胜任力等其他要素对评估的影响。
OGSM战略落地极简模型
2.输出年产品规划 3.制订爆品孵化计划
产品部负责人 市场部负责人
4.构建新业务孵化的财务模型
财务部负责人
1.制订老客户深耕细作计划
销售部负责人
.市场份
额:x%(+x%)
.销售额:x亿元
通过打造新爆品和渠道深挖，成为 家用美容仪品类快速增长的行业领
导者
(+x%) .利润:x亿元 (+x%) .千万级爆品:x
4. R（Relevant）：与其他目标有一定的相关性。 5. T（Time-bound）：目标必须是有明确的截止期限。
8
可衡量指标参考
思考维度 数量 质量 成本 时间 反馈满意度
提取指标 利润、产量、收入、利润率、收入增长、新客户数量、投资回报率、每股收益率
准确性、可靠性、服务规范、错误率 单位成本、实际与预算比
个
.新渠道销售占
比：x%(+x%)
通过深挖渠道机会，加速规模增长
.重点渠道销售额：x亿元(+x%) .新客户销售额：x亿元(+x%)
打造卓越的运营能力：行业领先的 .利润率：x% 产品开发、采购、质量、交付 .研发成本下降率：x%
.产品质量：对标行业Top2
.交付率：x%
2.制订新渠道、新客户开拓计划 3.制订用户持续增长计划 4.制订客服价值提升计划 1.构建端到端的产品开发 2.制订有竞争力的产品成本计划 3.制订行业领先的质量计划 4.制订满足业务需求的交付计划
角色 项目委员会 项目经理 项目组成员 关键干系人
定义
人员来源
职责
项目发起人、支持者是什么
全权负责该项目的经理
参加定期项日会议并承担一定工 作的人
浅析企业战略执行管理
（ 接第 １ 上 ４页 ）
一
新 、 战略分解 ，到年度 预算 、资源 配置 、过程监 督 ， 客户成果交付 、价值评估 、绩效考评与激励 等 ，必须 做 到环环 相扣 ，才 能实现战略从宏观到具体 ，步步深 化 ，才能实现从 战略到运 营的一脉相承 ，可见机制建 设 至 关重要 ，重 点从 以下 四方 面做起 ： １ 建立 基 于市场 洞察 的战略规 划 管理机 制 。市 ． 场洞 察 是 战略规 划 的有 效输 入 ，通 过敏 锐 的市 场 洞 察有 助于 理解 市 场 发展趋 势 、把握 客户 和竞 争 对 手 的动态 ，在市场变化 中了解客户需求 ，快速发现市 场 机会 ，为 战略规划 、业务设 计和 战略执 行提供 支撑 ， 从而 保 障 战略 与市 场的 高度 契合 ，极 大地 增 强 战略 的可 执行性 。 ２． 立基 于市 场一 战略 绩 效主 线运行 的资 源配 建 置 管理机制 。资源配置是 战略 目标 落地 的关键 ，实现 与 战略 和市 场相 适 应 的资 源配 置 ，要 求对 资 源进 行 高效 的规划 、匹配及使用 。现在 不少企业 的资源 配置 方 式多 以依 靠 行政 指令 为 主 ，缺乏 以战略 和 市场 为 依据 的资源 配置管理 机 制 ，往 往疲于 “ 应急 ” ，因而 很难 围绕一 个 主线 形成 资 源合 力 ，非常 不利 于 资源 价值最大化 的实现 。资源配 置管理 ，需要根据 业务需 求确 定组 织机构 和组织 定位 、职能分 工及 职责划 分 ， 战 略 执行 首 先 应 深 入 到 员工 梳理 、明晰授权体系 ，并制定组织运作规则 ，固化从 员工 是企 业 战略 的执 行者 ，如 果不 从思 想上 清 业 务计 划 到资 源配 置 的流 程和 制度 ，形 成 长效 管理 楚地 认 识 、理解 企业 的 战 略 目标 ，甚至 对其 产 生抵 机 制 ，进 而实现 市场一 战略绩 效主 线牵 引下的组 织 、 触 ，战略就不可 能在 日常工作 中得到贯彻执行 ，战略 人 力 、资金 等资 源高效 配置 。 落地也就很难成功 。 因此 ，如何让 员工理解战略 、让 ３． 源配 置实施 的管理 原则 及方 法。为保 障资 资 他们 的思维 方式和 行动都 能跟着 战略 “ 转型 ” ，就 显 源 科学 配 置 ，需 坚持 责权 对 等 、效率 优 先 的基 本原 得尤 为重 要 。 则 ，资源规划要做到统筹规划 、分层 负责 、权责匹配 ； 无论是 公司 ＣＥＯ 还是 中层管理者 ，或是基层 员 资源 获取要做到整体运筹 、分层实施 、奖罚分明 ；资 工 ，他们都对 战略制定及 战略执行有着 重要 作用 。从 源配 置要做 到聚焦重点 、动态优化 、盘 活资源 ，以调 经历 了多次成功转 型的百年 “ 字号”企业诺基亚及 动 不 同层级 组织 高效 获取及 利用 资源 的积 极性 。 老 Ｉ Ｍ 等公 司的发展历程分析可知 ，其管理者不仅积极 Ｂ 资源 配置 应 首先在 战略规 划 阶段 明确 资 源需 求 参与 战略 的制定 ，还积极将 战略宣贯 和战略执行作为 及资源配置策略 ；其次 ，资源配置 的关键 在于根据市 自己 日常工 作的一部分 ，将 战略分解到每一层员工 的 场洞察进行业务规 划 ，确定组织能力要 求 ，分析 资源 工作 中 ，使 战略和每位员 工工作 紧密结合起来 ，使大 需求 ，制定 资源获 取策略和计划 ，进 而与 战略 目标进 家都 关注 战略 ，更重视 战略执行 的结果。在这些企 业 行匹配 ；第三 ，资源配置过程 中非常看 重沟通在其 中 中，员工 已将战略执行视为 了 自己的本职工作 ，正是 的作 用 ，沟 通不 仅 仅是 发 出一 些 邮件 或者 召开 几 次 这样全 面、系统 的渗透 ，才为战略的高效执行和成 功 会议 ，而应 积极 参 与到 与 董事 会和 各级 组 织上 下 的 实施 夯实 了基 础 ，成 就 了举 世闻名 的伟大企 业 。 交 流和 沟通 中 ，并 向他 们 介绍 为什 么 要做 出这 样 的 选择 ，需要 如何 去实施 ，并 指出在 实施过程可 能遇到 二 、战 略 执行 强 调 战 略与 运 营 管理 高 度 融 的困难 和预 期取 得 的成 效 。如 果 能得 到董 事 会和 各 合 机 制 的 建 立 层 组织 的理 解 和支 持 ，无 疑对 企业 战略 落地 来说 将 战略 落地 与运 营 管理 过程 密 不可 分 ，在 战 略与 是 非常 重要 的 。 （ 转 第 １ 页） 下 ６ 运 营的闭环管理机 制 中，从市场洞察 、战略制定与更
企业战略预算如何承接与落地,企业全面预算管理如何完善
企业战略预算如何承接与落地?企业战略预算如何承接与落地?1.企业战略不能一目了然，为使战略得以顺利实施，必须设法使战略具有可视化、具体化和量化的工具，战略预算正是基于这一要求而产生的，它是一个战略性的落地工具。
企业战略预算如何承接与落地?战略预算实质是什么?下面一起来看看吧战略预算实质是什么?谈到战略预算的实质，实际上也是预算管理的实质，预算的本质就是资源进行有效配置，战略预算更能突出这一点。
1.何为资源配置许多做预算的企业都是模拟一下未来期间的经营状况，做到心中有数。
事实上，这只是预算管理的两成功力而已，预算最大的作用就是配置资源，进而影响运营。
比如，某集团在今后5年规划中投资设立下游企业，增加产品的附加值，提高整体销售毛利率。
此时，在编制战略预算时，需要评估有多少资源可以投入到理想的产出状态，财务部门根据上述方法评估了资源投入和产出。
基于企业自身资源能力和发展意愿选择实施方案，方案选择实施的过程就是一个资源配置的过程，不同方案的资金投入不同，必然影响到未来的经营回报。
2.战略预算是资源最优化配置方案战略预算是为所有项目配置具体资源并进行对比分析的过程，但是经营企业并非简单地非此即彼，而是一个动态平衡的过程，战略预算就是在这种动态平衡中寻求最佳的解决方案。
企业战略预算如何承接与落地?1.企业战略不能一目了然，为使战略得以顺利实施，必须设法使战略具有可视化、具体化和量化的工具，战略预算正是基于这一要求而产生的，它是一个战略性的落地工具。
2.人们常听说的预算编制是指将时间维度作为自然年的年度预算。
策略一般持续3年、5年、甚至10年，这要求把年度预算和时间维度结合起来，站在更高的角度分析资金配置、盈利预测、投入产出周期等因素。
3.与年度预算不同的是，战略实施的参与者一般选择具有战略资源配置能力的人员，通常指战略委员会或企业主管层，这种情况与年度预算不同，只有这些人才能真正控制资源的方向、投入和预期产出。
DSTE：打造更精准、更充分、更落地的战略管理体系
DSTE：打造更精准、更充分、更落地的战略管理体系汉捷咨询胡红卫战略，就是对未来做出选择并提出行动方案，企业从小到大的过程中都有。
只是创业的时候战略不是正式的，是创始人或者老板在考虑并提出战略，常称“老板拍脑袋”，而且战略也经常摇摆，在不断试错中前进。
上规模后，企业逐步意识到选择越来越复杂，存在诸多不确定性，而且人多了如果没有明确清晰的目标和行动计划会导致大家“布朗运动”，工作效率不高，大家缺乏方向感和动力感，势必影响积极性，所以高层认识到要编制战略了，还需要通过战略管理体系将战略制定、战略展开与解码、战略执行监控的过程管理起来。
这时候，大部分企业在战略管理方面是比较粗放的，一是组织上是典型“分头行动，集中开会”的方式，缺乏有效的团队组织方式，二是流程上往往只有简要的制度或程序文件，没有正式的流程，三是从结果上通常会形成战略规划文件，但大家还是感觉战略若有若无、不清不楚。
汉捷咨询在调研中经常发现：连公司高层都经常说“公司战略不明确”、“缺乏战略路径”等，下面则更不知道公司战略为何物。
战略分解主要体现为经营目标的细分，缺乏系统性的战略解码过程，如没有识别那些支持战略的创新性、突破性重点工作，更没有分解为具体的行动方案。
应该说，中国企业目前已经有战略研讨、编制（Compilation）的意识，但缺少战略开发/设计的概念（Strategy Develop/Design），主要还是“机会牵引发展”，没有真正形成“战略驱动模式”。
其实，对于企业来说，整体应该是围绕战略运行，持续落实战略要求的行动，达成各阶段的战略目标，所以“企业战略”作为企业“最重要的核心产品”理应进行精心设计和开发，并有效落地，业界将这一过程定义为DSTE（Develop Strategy To Execution）流程。
相应地，汉捷咨询把企业战略管理的发展划分为三个阶段，如下图：从战略到执行（DSTE，Develop Strategy To Execution）的过程，包括四大步骤，分别是战略设计、战略展开、战略执行与监控、战略评估，形成了企业的“战略与运营流”，是企业的领导价值流。
杰成：EPROS助企业战略落地
杰成：EPROS助企业战略落地作者：来源：《中国计算机报》2013年第35期北京杰成合力科技有限公司是国内领先的流程及组织管理领域的咨询服务提供商。
杰成公司拥有高素质的专业顾问团队，多年知名企业中高层管理实践经历的背景，丰富的管理实践经验以及与国际著名咨询机构的合作交流是项目成功的有效保障。
为什么组织层级一旦多了，就容易出现“战略归战略，执行归执行，整个组织从上到下各个层级对不准”的现象？我们常常看到，80%的企业有很好的战略，但70%的执行都不成功。
企业怎么将战略转化成执行层的行动？无疑要探讨战略与执行的对准。
这就衍生出两个问题：一是对准、对谁？怎么选择企业的方向？二是企业战略确定之后，内部怎么对准？这就离不开内部流程、控制等。
实际上，就世界范围内的不同管理实践与理论而言，包括职能管理、精益生产、全面质量管理、六西格玛等，如果深挖下去，你会发现他们都触及同一个不可绕过的要素——流程，也就是所有的管理思想和方法最后都可以回归到流程管理。
可见，流程管理是企业战略执行落地之关键，企业如何通过创新，将企业管理与流程管理技术融为一体成为当前我国企业急需解决的关键问题。
国内企业流程管理存在的共性问题：流程系统性比较差，流程分散不可控，局部最优但整体不优；经验取代流程，没有将个体能力转化为组织能力，人员流动造成流程缺失；流程设计语言不统一，流程关键价值要素缺失，经营过程无法规律化，存在绩效稳定性问题；流程与战略、组织和资源的匹配性较差，往往战略和组织调整后，流程体系文件没有同步更新，或者更新的工作量非常大；流程的推行实施比较薄弱，员工并不清楚自身的岗位价值导向，不了解本岗位在哪些流程中承担哪些活动，以及在流程中的绩效要求，影响职业化进程；流程的持续改进没有在公司层面形成管理机制，流程动态更新缺少监控和支持。
针对以上问题，杰成公司融合国际上最先进的流程管理思想和方法，结合中国流程管理最佳实践，自主研发了EPROS流程体系管理平台。
战略实施工具
常用战略实施工具1 平衡积分卡平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Ka plan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton 于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的,在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动];经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用.平衡积分卡详细介绍2 差距分析差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。
2.1 介绍差距分析(Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析）差距分析简介差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。
2。
2假设实际与期望的业务绩效相比通常会产生差距。
差距分析主要是分析差距产生的原因并提出减小或消除差距的方法。
这可以通过改变目标或者改变业务层的战略来实现.最初提出的预测依赖于四个假设：1．公司的业务组合保持不变.2．在公司的产品和市场上取胜的竞争战略将继续一如既往地发展。
3．对公司市场的需求和盈利机会将沿着历史趋势发展。
4．公司自身对各个业务采取的战略将会沿着历史演变模式发展。
差距分析的第一步是考虑修改公司战略.如果期望业绩超过目标，可以将目标定得高一些。
当目标大大超过可能取得的绩效时,也许必须将目标修改的低一些在做出这些调整之后，如果仍然存在显著差距，就需要提出新的战略来消除这种差距。
2.3市场结构由于为每一项业务引入了备选择增长战略,经理人员可能预测销售将增长,他们能够通过以下指标估计市场结构：1．行业市场潜力(1MP)2．相关行业销售额（RIS）3．实际的市场份额(RMS）如图是对行业市场潜力(IMP)的估计。
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陈国庆博士在大学教育和社会教育讲台上也非常活跃，长期在中国浦东干部管理学院，上海国家会计学
院，复旦大学管理学院讲授财务管理课程，还先后在清华大学、北京大学、同济大学、上海交大、浙江 大学等多所大学为EMBA学员讲课，也在各类政府、企业、协会讲台上演讲。
受？
• 公司能否给与计划实施所需要的支持？
5、年度计划的评审（重点，次重点，非重点）
五、和综合考核对接 1、部分对接， 2、全面对接（链接）
维度及权重 指标 分数 执考部门 战略执行度 战略导向 （20%） 业务创新 项目投资 主营业务收入 全面预算 （30%） 净利润 35分 35分 30分 30分 30分 规划、市场 规划、零部件、资本运作 规划 财务 财务
经营净现金流
营业周期 净资产收益率
20分
20分 35分
财务
财务 运营
竞争能力 （30%）
经营成长
战略贡献 董事会要求
30分
35分 30分
运营
运营 人力、运营
集团管控 （20%）
集团协同
管理进步
30分
40分
零部件、规划
运、财、审、规划、人力、零、市场
六、借助管理信息化手段
总体流程
目标管理 计划编制 预算编制 预算控制 预算分析 支持考核
陈国庆博士长期从事财务管理咨询活动，其先后担任中国商业飞机公司（国家大飞机项目）、中国南车
集团（南车股份）、海螺集团（海螺水泥、海螺型材）、上海仪电集团（上海金陵、飞东股份、飞乐音 响、自动化仪表）、湘电集团（湘电股份）、大全集团、鲁信集团、山能集团、开滦集团(开滦精煤),兖矿 集团（兖州煤业）、冀中能源集团（金牛股份）、湖北华新集团（华新水泥）、泰格集团(岳阳造纸)等数 十家大型企业、上市公司高级财务顾问，拥有极为丰富的实战经验。
一公司
二公司
三公司
……
备注：也可是战略计划部，计划运营部，计划财务部，计划投资部
公司高层领导
• •
计划管理部
• 制定公司战略 框架 • 审议各 责任单位 基本策略 • 审议各责任单位年度计划
审批公司战略框架 审批年度计划
• 提供财务信息数据支持 • 提供资金供给能力分析 • 参与审议各责任单位年度计划
二、企业发展战略落地的核心是工具
1、企业战略管理全景图， 2、企业战略落地的工具（下页）
企业战略管理 战略制定 组织 战略落地（执行） 人才 工具 文化 战略评价
发展战略
年度计划
预算管理
绩效评价
薪酬管理
（初次配置） （精确配置）
全球通病：重战略制定，轻战略执行，无战略评价
三、从全面预算管理开始
战略研讨 环境分析 制定年度目标 年度专项计划 录入考核方案 预算资金控制 预算分析报告 考核结果修正
计划大纲
编制业务预算 月度预算 预算台账 考核结果产生
部门工作计划
编制财务预算 月度资金计划 预算执行分析 考核结果查询
陈博士介绍
陈国庆，上海财经大学会计学院博士后；研究员；上海视野经济研究所所长,经济学博士，复旦大学等多
计划与公司期望的复合程度
• 销售目标是否符合公司要求？ • 利润目标是否符合公司要求？ • 计划需要的资源是否超越了公司承受范
分析结果
• 总体销售目标是否合理？ • 计划是否全面，各部门的计划彼此之
围？
• 计划对于外部环境的依赖性度如何？ • 计划中所蕴含的风险是否能为公司所接
间是否衔接紧密
• 计划是否遵循了基本战略？
年度计划 制定过程中的职责分工
• • •
内外部环境分析 制定基本策略 制定年度计划
财务部
各责任单位
2、关键在于制定基本策略
公司战略框架的要求
• 业务范围
• 发展期望与经营方针 • 战略目标及年度目标
内外部分析基本结论 • 机会、威胁、 优势、劣势
• 行业关键成功因素 • 主要经营问题
基本策略 产品策略 各部门职能策略 • 市场推广策略 • 采购策略 • 人力资源策略 • ……
陈国庆博士长期从事企业管理控制系统（管理会计升级）研究，主张企业财务和业务相结合，提倡财务
管理提升企业价值。其先后在《管理世界》《财贸经济》《财政研究》《上海企业》<<中国总会计师 >>等国家级权威和核心杂志发表几十篇论文，并著有《企业税收筹划》、《集团公司控制》、《全面预 算管理》、《财务管理战略》、《企业内部控制》；同时主导参与国家自然科学基金重大课题研究，开 发出企业战略落地支持系统软件（包括全面计划管理。全面预算管理，全面绩效管理）
所大学兼职教授；上海第一位国际注册管理咨询师(CMC)；中国企业联合会管理咨询专业委员会副主任 委员，上海企业联合会管理咨询专业委员会常务副主任，首届上海十大优秀管理咨询顾问（上海市企业 联合会），并荣获中国“十一五”期间科学管理杰出贡献奖（中国管理科学院），“中国管理会计咨询 专家”（财政部，首批68人之一）。
一、企业资源配置围绕发展战略
1、企业资源分类
核心资源 关键资源 一般资源
人 力 资 源
知 识 产 权 资 源
组 织 管 理 资 源
品 牌 资 源
技 术 资 源
信 息 资 源
现 金 资 源
市 场 资 源
物 资 资 源
关 系 资 源
自 然 资 源
宏 观 环 境 资 源
2、企业资源配置过程
使用价值的运动
• 销售策略 • 生产策略 • 研发策略
3、一定要从市场入手，销售开始。
销售目标 产品计划 新品计划
销售计划
生产计划
市场推广计划
物流计划
售后服务计划
采购计划
研究开发计划
人力资源计划
IT计划
质量计划
投资计划
4、年度计划的评审
计划本身是否客观合理
• 分析是否客观全面 • 基本战略是否符合战略框架和内外部
战略引导
资源投入
资源产出
资源增减 （报表说话）
价值的运动
“企业起于战略，止于报表”——李嘉诚《管理的艺术》
3、企业资源配置分类 1） 任务控制是基础，使用价值运动：销售、生产、采购、研发、人力资源等； 2） 管理控制是关键，价值运动：战略、计划、预算、资金，绩效，信息等；
4、企业的基本矛盾是资源有限和需求无限，是资源的优化配置；
预算系统输入： 战略与计划系统 公司战略 年度计划
预算管理组织
预算目标
预算编制
汇总平衡
预算审批
预算系统输出：
预算执行
动态控制
预算调整
绩效与薪酬系统 绩效薪酬
绩效评价 预算考核 预算分析
预算管理制度
四、加强年度计划工作
1、年度计划的组织体系公司高层领导计来自管理部财务部市场部
销售部
生产部
采购部
研发部
其他