企业战略落地三步曲
三步走战略内容
三步走战略内容三步走战略是一种管理和发展战略，它由美国管理学家麦肯锡提出。
这种战略是指企业在发展过程中，需要先进行市场调查和分析，确定市场需求和竞争对手的情况，然后制定相应的市场营销策略，最后通过不断创新和改进来实现企业的长期成功。
下面将详细介绍三步走战略的内容。
第一步：市场调查和分析在制定任何商业计划之前，首先需要进行市场调查和分析。
这个过程包括以下几个方面：1. 确定产品或服务的目标市场企业需要确定自己要销售什么样的产品或服务，并确定目标客户群体。
这可以通过研究消费者行为、竞争对手、市场趋势等来实现。
2. 分析竞争对手了解竞争对手的产品、价格、销售渠道等信息可以帮助企业更好地了解自己所处的市场环境，并制定相应的策略。
3. 确定目标客户需求了解目标客户的需求可以帮助企业开发出更具吸引力的产品或服务，并制定更有效的营销策略。
4. 研究市场趋势了解市场趋势可以帮助企业预测未来的市场变化，并制定相应的战略。
第二步：制定市场营销策略在进行了充分的市场调查和分析之后，企业需要制定相应的市场营销策略。
这个过程包括以下几个方面：1. 定位产品或服务企业需要确定自己的产品或服务在目标市场中的定位，以便更好地满足客户需求。
2. 制定产品或服务的价格策略企业需要根据自己所处的市场环境和目标客户需求，制定合理的产品或服务价格。
3. 制定营销渠道策略企业需要确定销售渠道，如直接销售、经销商、在线商店等，并选择适当的推广方式，如广告、促销活动等。
4. 制定品牌战略品牌是企业在市场上建立声誉和信任度的重要工具。
因此，企业需要制定相应的品牌战略，以提高品牌知名度和影响力。
第三步：不断创新和改进企业需要不断创新和改进自己的产品或服务，以适应市场的变化和客户需求的变化。
这个过程包括以下几个方面：1. 不断改进产品或服务企业需要不断改进自己的产品或服务，以提高其质量和性能，并满足客户需求。
2. 推出新产品或服务企业需要不断推出新产品或服务，以满足客户需求并扩大市场份额。
战略实施的三大步骤
战略实施的三大步骤1. 战略规划战略规划是指组织或企业明确发展目标，并制定相关战略以实现这些目标的过程。
战略规划是战略管理的起点，它包括以下几个重要步骤：•环境分析：对内外环境进行综合分析，包括定位分析、SWOT分析等，以了解企业所处的行业环境、竞争对手情况和自身优势劣势。
•目标设定：根据环境分析的结果，明确企业的长期目标和短期目标。
长期目标指企业在未来3-5年内要达到的目标，短期目标则是为了实现长期目标而设定的步骤性目标。
•战略选择：在目标设定的基础上，通过内部资源和外部机会的对比，选择最适合实现目标的战略方向。
常用的战略包括市场占有率增长战略、差异化竞争战略、成本领先战略等。
•行动计划：制定具体可操作的行动计划，确定战略实施的时间表、责任人和资源投入等。
2. 战略执行战略执行是将制定的战略转化为实际行动的过程，它是战略规划的落地阶段。
战略执行包括以下关键步骤：•组织结构调整：根据制定的战略目标和行动计划，进行组织结构的调整和优化，确保各部门有明确的职责分工和协同配合。
•人员培训与激励：培训员工，提升他们的能力和素质，提高战略执行的效果。
同时，建立合理的激励机制，激励员工积极参与战略执行，推动组织变革。
•信息系统建设：建立适应战略实施需求的信息系统，包括管理信息系统、决策支持系统等，确保信息的准确性和及时性，为战略执行提供支持。
•绩效管理：制定明确的绩效指标，对战略执行的进展进行监控和评估。
及时发现问题，采取纠正措施，确保战略目标的实现。
3. 战略评估与调整战略评估与调整是战略实施过程中的重要环节，通过对战略执行过程和结果进行评估，发现问题，并及时进行调整。
战略评估与调整包括以下几个方面：•核对战略目标：对已实施的战略进行目标核对，评估目标实现情况和存在的问题，以确定是否需要调整战略目标。
•评估绩效指标：对绩效指标进行评估，分析实际绩效与目标绩效之间的差距，并找出原因和改进措施。
•收集反馈信息：通过各种渠道收集与战略实施相关的反馈信息，包括市场调研、员工意见等，为战略调整提供依据。
企业执行的三个核心流程
企业执行的三个核心流程企业执行的三个核心流程是战略制定、组织落地和绩效管理。
这三个流程相互依存、相互推动，是企业实现长期目标和持续增长的重要保障。
首先，战略制定是企业执行的根本。
战略制定的目的是为企业提供长远发展方向和战略定位，确定企业的目标和战略计划。
在制定战略时，企业需要充分考虑市场环境、竞争对手、资源能力等因素，确保战略的可行性和可持续性。
为了制定有效的战略，企业需要进行市场调研、竞争分析、内外部环境分析等工作，通过数据和信息的支持，做出科学决策。
同时，战略制定需要全面考虑各部门和各层级的参与和意见，形成共识，提高执行的成功率。
其次，组织落地是战略执行的重要环节。
在战略制定完成后，企业需要将战略转化为具体的行动计划，并落实到各个部门和个人。
组织落地需要建立有效的组织结构和流程，明确责任和权限，确保战略执行的顺利进行。
为了提高组织落地的效果，企业需要进行人员培训和沟通，增强组织内部的协作和合作能力。
同时，企业需要及时反馈和调整战略执行过程中的问题和挑战，保证战略执行的及时性和灵活性。
最后，绩效管理是战略执行的关键。
通过绩效管理，企业可以对战略执行的结果进行评估和监控，及时发现问题和改进不足之处。
绩效管理需要建立有效的绩效指标和考核体系，明确目标和期望，并制定相应的激励和奖惩机制，提高员工的积极性和执行力。
为了实现绩效管理的有效实施，企业需要建立完善的信息系统和数据分析能力，对绩效进行量化和分析，为决策提供依据。
同时，企业需要定期对绩效管理进行评估和改进，不断提高执行的效果和效率。
战略制定、组织落地和绩效管理是企业执行的三个核心流程，它们相互依存、相互促进，是企业实现长期目标和持续增长的重要保障。
在实施这三个流程时，企业需要充分考虑市场环境和内外部资源，明确目标和计划，并制定相应的措施和落地方案。
同时，企业需要建立健全的组织结构和流程，明确责任和权限，加强内部协作和沟通，提高执行的成功率。
通过绩效管理，企业可以对战略执行的结果进行评估和监控，并及时进行调整和改进，提高执行的效果和效率。
战略规划三部曲
战略规划三部曲一、战略规划概述战略规划是指组织或企业为实现其长期目标而制定的一系列行动计划和决策。
它是一个系统性的过程，涉及对内外环境的分析、目标的设定、战略选择、资源配置和实施等多个方面。
战略规划的目的是为了确保组织或企业能够在不断变化的市场环境中保持竞争优势并实现可持续发展。
二、战略规划的三个步骤1. 环境分析环境分析是战略规划的第一步，它涉及对内外环境的全面评估。
在内部环境分析中，需要考虑组织的资源、能力、文化等因素，以确定组织的优势和劣势。
在外部环境分析中，需要考虑行业竞争、市场趋势、政策法规等因素，以确定机会和威胁。
通过对环境的分析，可以为后续的战略选择提供基础。
2. 目标设定目标设定是战略规划的第二步，它需要明确组织或企业的长期目标。
目标应该具体、可衡量、可达成，并与组织的使命和价值观相一致。
在设定目标时，需要考虑内外环境的因素，以确保目标的可行性和适应性。
同时，目标应该具有挑战性，能够激励组织成员的积极性和创造力。
3. 战略选择战略选择是战略规划的第三步，它涉及到确定组织或企业实现目标的具体战略方向。
在战略选择过程中，需要考虑组织的资源、能力、竞争优势等因素，以及市场的需求和趋势。
常用的战略选择方法包括SWOT分析、五力模型分析等。
通过战略选择，可以为后续的资源配置和实施提供指导。
三、战略规划的重要性1. 指导组织发展战略规划可以为组织或企业提供明确的发展方向和目标，使其能够有序地进行资源配置和实施。
它可以帮助组织避免盲目行动和短期行为，从而确保长期发展的可持续性。
2. 提高竞争力通过战略规划，组织或企业可以对内外环境进行全面分析，找到自身的优势和劣势，并确定适应市场需求的战略方向。
这将使组织能够在激烈的竞争中保持竞争优势，提高市场份额和盈利能力。
3. 优化资源配置战略规划可以帮助组织或企业合理配置资源，避免资源的浪费和重复利用。
通过对资源的有效利用，组织可以降低成本、提高效率，从而提升综合竞争力。
战略规划三部曲
战略规划三部曲一、战略规划的概念和意义战略规划是指企业或者组织在长期发展过程中，根据内外部环境的变化和发展目标，制定出一系列行动计划和决策，以实现组织长期发展目标的过程。
战略规划是企业或者组织管理的重要组成部份，对于组织的发展和竞争力的提升具有重要意义。
战略规划的意义主要体现在以下几个方面：1.明确发展目标：战略规划可以匡助企业或者组织明确自身的长期发展目标，明确未来的发展方向和重点领域。
2.提升竞争力：通过战略规划，企业或者组织可以针对市场环境的变化和竞争对手的挑战，制定出相应的对策和行动计划，从而提升自身的竞争力。
3.资源优化：战略规划可以匡助企业或者组织合理配置资源，避免资源的浪费和重复投入，提高资源的利用效率。
4.组织协同：战略规划可以促进企业或者组织内部各个部门之间的协同合作，形成统一的发展目标和行动计划，提高组织的整体效能。
二、战略规划的步骤和流程战略规划的过程通常可以分为三个阶段，分别是战略分析、战略制定和战略实施。
1.战略分析阶段：在战略分析阶段，企业或者组织需要对内外部环境进行全面的分析和评估，以了解当前的竞争状况、市场趋势、资源状况等。
常用的分析工具包括SWOT分析、PESTEL分析等。
通过对环境的分析，企业或者组织可以找到自身的优势和劣势，抓住机遇，应对挑战。
2.战略制定阶段：在战略制定阶段，企业或者组织需要根据战略分析的结果，制定出适合自身发展的战略目标和战略方案。
战略目标应该具有可量化性和可实现性，同时与组织的使命和愿景相一致。
战略方案包括市场定位、产品策略、竞争策略等，需要考虑到企业或者组织的资源和能力。
3.战略实施阶段：在战略实施阶段，企业或者组织需要将制定好的战略目标和方案转化为具体的行动计划，并组织实施。
在实施过程中，需要建立相应的绩效评估体系，及时调整和修正战略，确保战略的有效实施。
三、战略规划的案例分析以某电子科技公司为例，该公司通过战略规划实现了快速发展和市场竞争的优势。
战略规划三部曲
战略规划三部曲战略规划必须解决的第一个基本问题：澄清思路。
有时候企业发展思路迷茫了，有思路了，只是在那里优化战术，而不能做痛苦而艰难的决策或者根本没意识到还有那么一种选择的时候，单纯学习行业前列，单纯追求效率时，我们去了以后，用逻辑分析技术和层层解剖，互相对比，优化决策的手法，使得企业从若干发展模式和道路之间进行了透彻对比，把混沌不清的发展思路尖锐化，在多个方案之间游移的做法之中坚定某种选择。
战略规划必须解决的第二个基本问题：达成共识。
有时企业内部只有少数人天才的看到了发展机会和可能的创新点，但其他人无法领会，这时咨询公司去了，通过步骤化得一步步分析和研讨，在不对称的信息之间拉平取齐，形成一个相对全面和完整的宏观中观微观分析，然后，通过一个严密的步骤一步步揭示这个天才思路的正确性，当然也会发生一些更全面的思考，回答一些疑问，对天才思路当中操作性较差的部分要么调整，要么从操作人员措施上进行补充，这样就把天才思路民主化，逻辑化，可理解化，从而达成共识有时候你会发现企业也会有思考方式，当然如果这个企业家非常有个性的话，一般个人的思考方式会带进企业的思考方式，但是反过来说，一个企业在漫长的发展经历过程当中，他也会形成独有的，区别于企业家思考方式的思考方式，作为我们，就去了以后，必须能够把这种看不见的手发现。
战略规划必须解决的第三个基本问题：就是形成路径。
形成路径更具有技术性，当然形成路径本身，里面是有学问的，相对来讲善于开会，善于一次一次地引导大家，撒上一层土再夯实，撒上一层土再夯实，在每一个确切的结论上一步一步往上走，最终会把大家导向一个必然要去的地方，而形成路径一般是以一些工作方式，比如说五年规划，三年经营计划，一年期详细的计划和预算，往往是以这样的形式出现，所以它更具有技术性，五年规划，应该规划到多细，三年计划，应该计划到多细，一年期详细的经营计划和预算，应该到什么程度，这都是有学问的。
战略实施的三个步骤
战略实施的三个步骤1. 制定战略计划•确定目标：首先，制定战略计划的第一步是明确公司的目标。
这包括确定公司的长期目标、中期目标和短期目标。
清晰的目标可以帮助公司在实施过程中有一个明确的方向。
•分析环境：在制定战略计划之前，公司需要对外部环境和内部环境进行充分的分析。
外部环境包括市场竞争情况、技术发展趋势、政府政策等因素，内部环境包括公司的资源、能力和组织结构等因素。
通过对环境的分析，公司可以找到适合自身发展的机会和挑战。
•制定策略：根据对环境的分析，公司需要制定相应的战略来实现目标。
战略可以包括产品定位、市场扩张、资源配置等方面的决策。
在制定策略时，需要考虑公司的优势、竞争对手的行动和市场的需求等因素。
•制定行动计划：战略计划不仅包括战略决策，还需要制定具体的行动计划。
行动计划可以分解战略目标，明确责任人和时间表，确保战略能够得到有效的实施。
2. 推动战略实施•组织资源：在推动战略实施过程中，公司需要充分调配和管理资源。
这包括人力资源、财务资源、物资资源等方面的分配。
通过有效的资源管理，可以提高公司的执行力和实施效果。
•建立团队：为了推动战略的实施，公司需要建立一支高效的团队。
这支团队需要具备激情、合作和创新能力。
同时，要确保团队成员之间的沟通畅通，保持团队的凝聚力和协作能力。
•监测进展：在战略实施过程中，公司需要不断监测战略的进展情况。
这可以通过设立关键绩效指标和制定监测机制来实现。
通过及时的监测和反馈，公司可以迅速调整战略的实施方向，确保目标的达成。
•解决问题：在战略实施过程中，可能会遇到各种问题和挑战。
公司需要及时解决这些问题，以保证战略的实施顺利进行。
解决问题需要团队的智慧和合作精神，同时也需要领导者的指导和决策能力。
3. 评估和调整战略•评估绩效：在战略实施的过程中，公司需要定期评估战略的绩效。
这可以通过对目标达成情况、市场份额、财务指标等方面的评估来实现。
通过评估，公司可以了解战略的有效性，并进行必要的调整和改进。
企业战略布局三部曲
企业战略布局三部曲战略布局是战略实施的初期阶段，对整个战略实施和战略目标的达成具有决定性影响。
战略布局就是通过运用战略实力控制关节点，从而形成有利战略态势的过程。
解放战争时期，中共中央在战略反攻初期阶段，胸有全局，巧妙布局，为我们筹划战略布局、以达成有利战略态势树立了光辉典范。
战略，源于古代兵法，词义是指挥军队的艺术和科学，通常也基于对战争全局的分析而作出的谋划。
鉴于美国经济学家安索夫《企业战略论》的影响，"战略"一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会各个领域。
有关企业战略的说法，来自不同的机构，有不同的说法。
具有代表性的是明茨伯格(H．Mintzberg)对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。
明茨伯格借鉴市场营销学中4P的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。
这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
谭小芳老师提出战略布局的三部曲：一、时间布局二、空间布局三、股权布局兵马未动，粮草先行，在做战略之前，或者在我们有这个打算之时，我们首先应该进行战略布局，只有明确的战略布局，才能将自有的资源有的放矢的分配及安排，我们才能游刃有余的开展后续的工作。
总的来说，企业战略布局要站得高，才能看得空，从而看得远。
很多情形会对我们当前制定战略起到诱导作用，我们只有忽视眼前的薄云，穿透过去，目空这一切，才能看到本质，这也就是战略布局，志存高远，所向披靡，不考虑其他情况，如患得患失，局部能做好布局。
首先，我们要弄明白战略的结构层次问题。
战略可以根据层次分为三档，即公司战略、业务单元战略和职能战略。
其次，我们根据战略结构层次，明晰所要从事战略的层次，深入每个层次战略的常见方式，操作手法，方能从中择优，开拓视野，有所比较。
战略实施三个步骤的关系
战略实施三个步骤的关系1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，战略实施对于组织的成功至关重要。
然而，战略实施并非一蹴而就的过程，而是需要经过三个关键步骤才能确保有效地实施战略。
这三个步骤包括：战略制定、战略传达和战略执行。
本文将重点探讨这三个步骤之间的关系以及它们对于组织战略实施的协同作用。
2. 战略制定战略制定是战略实施的首要步骤。
它包括了组织对外部环境和内部资源的分析，以及制定组织长期发展目标和战略方向。
战略制定需要考虑市场趋势、竞争对手的行为、消费者需求变化等外部因素，同时还需要评估组织内部的核心竞争力、资源分配情况等。
战略制定的目标是确保组织制定出适应外部环境和内部资源的战略，并为后续的战略传达和执行奠定基础。
3. 战略传达战略传达是将战略制定的结果有效地传达给组织内部的关键步骤。
它涉及到与组织成员的沟通和协调，以确保每个人都理解并接受组织的战略目标和方向。
战略传达需要通过适当的沟通渠道，如会议、报告、内部刊物等，确保战略信息传递到每个层级的组织成员。
此外，战略传达还需要通过培训和教育，提升组织成员的战略意识和能力。
战略传达的目标是确保组织内部所有成员都能够理解并投入到战略实施中。
战略制定和战略传达是紧密相关的。
战略制定提供了战略目标和方向，而战略传达负责将这些目标和方向传达给组织成员。
只有当战略制定和战略传达协同工作时，才能确保组织内外保持一致的理解和行动。
4. 战略执行战略执行是实施战略的最后一步，是将战略目标转化为实际行动的过程。
它涉及到资源的分配、任务的分解、绩效的评估等。
战略执行需要领导者的指导和管理，以确保战略目标能够在组织内部得到有效地实现。
在战略执行中，各个部门和员工需要紧密合作，共同努力，确保战略目标能够按时、按质地实现。
战略执行是战略制定和战略传达的延伸。
它需要在战略制定和战略传达的基础上，通过有效的资源配置和任务分解，将战略目标转化为实际行动。
只有当战略执行得到有效地实施时，组织的战略才能真正地取得成功。
企业战略三部曲之一 重塑战略
核心理念
核心宗旨的一个主要作用是指导和激励组织的内部成员
如何构建公司愿景：未来图景
“标靶式”BHAG目标 “同仇敌忾式”BHAG目标 BHAG目标
“内部转型式”BHAG目标
“榜样式”BHAG目标
未来图景
生动描述
未来图景需要对BHAG目标进行真切诱人的详细描述。
对未来图景的正确与否进行分析是毫无意义的，“创造”这件事不可能有正 确的答案。管理者的责任是创造未来，而不是预测未来。 要勾画鼓舞人心的未来图景，管理者就需要对未来图景怀有相当程度不可理 喻的信心和决心。
价格竞争会直接将利润转移到客户端 价格竞争的危害 价格竞争容易被发现和模仿，从而导致一系列的 报复行动 竞争者提供的产品无差异化，客户的供应商转换 竞争者 成本很低。 价格竞争的
固定成本高，边际成本低，使得扩大市场份额成为 主要的竞争手段 为了提高生产效率，必须大幅扩大生产能力
产品生命周期具有易逝性，这会导致生产商的快速 折价销售
买方议价 的能力
替代产业 的威胁
行业结构决定了竞争格局和赢利能力：新进入者的威胁
制造商的规模经济 需求方规模效应 客户转换成本 资本需求 行业进入壁垒 制造商的规模优势来自规模成本效应和技术垄断 竞争优势 需求方的规模效应也成为网络效应，可以降低客户 从新进入者采购的意愿
顾客更换供应商时会发生固定成本，产品性能越 敏感，客户转换成本越高。
竞争战略失败的原因
对竞争环境和竞争对手的错误估计 企业组织性竞争配称的失败
内部原因
对竞争效果的急于求成 对竞争目标不愿取舍而造成的混乱 竞争环境和客户需求的变化 外部原因 技术创新的变化 竞争对手的变化
战略失败
竞争战略对比：传统战略模式
企业标准化战略三步曲
• 被定义的需求便是企业内的信息源，企业一切活 动的总目标和主攻方向
• 这就是戴明说的具有战略意义的“长远目标”,这 是任何企业都必须具备的能力
• 产品标准化战略是对如何才能正确地识别需求和 定义需求，进行系统规划和科学决策
第二步，综合标准化战略
• 转变增长方式对企业来说就是转型升级 ——从低附加值向高附加值转化升级 ——从高能耗高污染向低能耗低污染转化升级 ——从低端产品向高端产品转化升级 ——从粗放型经营向集约型经营转化升级 ——生产要素从衰退产业向新兴产业转移 ——出口依赖型企业向国内市场转移
• 转型升级才有竞争力，才能可持续发展 • 转型升级的关键是企业的技术实力——创新开发
• 企业标准化顺应这种要求，把标准化的功 能最大限度地发挥出来，才能使企业保持 持久的竞争优势，立于不败之地。
谢谢！
敬请批评指正
分经济学家的共识。 • 经济学家熊彼特说：“创新停止之日，也就是资
本主义崩溃之时。” • 有的学者则说：“要么创新，要么灭亡。” • 在关于经济工作的中央文件和领导讲话中，频率j
较高的词汇是“创新”和“转变经济增长方式”。 而转变经济增长方式也要靠创新。
ห้องสมุดไป่ตู้
2. 全球经济危机使创新成为焦点
• 历史上几乎每次全球经济危机都催生重大科技创新和科技 革命 ——1857以电气革命为标志的第二次技术革命 ——1929以电子、航空、航天、核能等技术突破为标志的 第三次技术革命
• 摆脱当前这场经济危机的重要途径仍然是创新 ——世界正处在科技创新实现重大突破和科技革命的 前夜 （估计未来15---20年左右）——路甬祥 ——当今世界正处在新一轮科技革命的拂晓（白春礼）
三步走发展战略主要内容
三步走发展战略主要内容
三步走发展战略是一种常见的企业战略，它主要分为三步：第一步是集中资源，第二步是快速扩张，第三步是巩固市场地位。
这种战略通常适用于处于成长期的企业，旨在通过快速扩张来占领市场份额，并在市场上获得更好的地位。
第一步：集中资源
在集中资源阶段，企业需要集中精力和资源来开发和生产优质产品，提高生产效率和质量。
同时，企业需要建立强大的销售团队，加强市场营销和品牌推广。
此外，企业还需要建立完善的供应链和物流系统，以确保产品能够及时到达客户手中。
第二步：快速扩张
在集中资源阶段完成后，企业需要快速扩张以占领市场份额。
这一阶段的关键是扩大生产规模和提高产品质量，同时加强市场推广和品牌建设。
此外，企业还需要考虑合作伙伴和并购等方式来扩大规模。
第三步：巩固市场地位
在快速扩张阶段完成后，企业需要巩固自己在市场上的地位。
这一阶段的关键是提高产品质量和服务水平，加强品牌建设和客户关系管理。
同时，企业还需要不断创新和研发，以满足客户的需求，并保持竞争优势。
总之，三步走发展战略是一种适用于成长期企业的有效战略。
通过集中资源、快速扩张和巩固市场地位，企业可以在竞争激烈的市场中获得更好的地位和竞争优势。
企业战略三部曲之三 战略过程(1) 战略与战略家
阅读材料：《企业战略定义》（肯尼斯.R.安德鲁斯）
战略制订 （确定目标） 战略实施 （获得结果） 1、组织架构与关系； 劳动分工； 协调各自责任； 信息系统； 2、组织过程与行为； 标准与衡量； 动机与激励制度； 控制系统； 管理人员的招聘与发展 3、高层领导与战略层面、 组织层面、个人层面
1、确认机会与风险； 2、确定企业的原材 料、财务与管理资源； 3、高管个人的价值 观与抱负； 4、对社会非经济性 责任的认识；
战略+战略家 组织 力量 合作 技术 全球 化
价值 观
战略 制订
战略 分析
战略 形成
战略 变革
认知
初创
成熟
专家
情境
创新
多元化
第一章：战略概述
战略这个概 念本身的根 源偏偏不在 于变化而是 稳定——既 定的计划和 现有的模式。 什么是战略
战略的不同定义 之间存在互补或 互相取代的关系， 将视情境的不同 而起作用，增加 了战略思考的维 度。
战略必须先制订，后实施 战略即规划 战略的目的必须基于目的而精心设计
战略即模式
战略是一组成功行动所构成的行动模式-紧急应变战略
战略就是在外部市场环境中的“寻租”定位 。 战略不仅包含应对与外部环境的定位，还包括组织内部 某种固定的价值观 一个人眼中的战略在另一个人看起来却是战术，何谓战 略性取决于你的定位。
权力学派
文化学派 环境学派 结构学派
战略形成是一个协商过程。
战略形成是一个集体思维过程。 战略形成是一个适应性过程。 战略形成是一个变革过程。
阅读材料：《对战略形成过程的思考》（亨利.明茨伯格）
学派应用方法和范围
动态能力分析
资源型理论分析
企业发展的三步战略
企业发展的三步战略
创业阶段是企业从无到有的过程，此时企业需要找到市场机会，并根据市场需求开发出符合消费者需求的产品或服务。
在这个阶段，企业需要制定清晰的战略目标和发展规划，明确企业定位和核心竞争力，并通过市场调研和竞争对手分析等手段获取必要的信息。
企业在这个阶段通常面临资金短缺、市场认可度低、竞争力弱等问题，因此需要注重财务规划和资源整合，以确保企业能够在竞争激烈的市场环境中生存下来。
成长阶段是企业获得市场份额和盈利能力逐渐增强的阶段。
在这个阶段，企业需要加强市场营销，提高产品质量和服务水平，增加研发投入，以增加市场占有率。
同时，企业需要加强组织架构和流程建设，提高内部管理效率，为企业的持续发展奠定坚实基础。
此外，企业还需要关注竞争对手的动态变化，灵活调整战略和产品定位，以抓住市场机遇，避免被竞争对手超越。
成熟阶段是企业市场份额稳定，盈利水平相对稳定的阶段。
在这个阶段，企业需要巩固市场地位，强化品牌形象，提高产品质量和服务水平，以维持市场竞争力。
同时，企业还需注重创新，不断推出新产品或服务，以满足不断变化的消费者需求。
此外，企业还需要积极开展国际化战略，拓展海外市场，以降低对单一市场的依赖。
此外，企业还应注重优化成本管理和资源配置，提高管理效率和经营稳定性。
总之，企业发展的三步战略是创业、成长和成熟阶段，每个阶段都有其特定的战略重点。
企业需要根据自身实际情况，制定相应的战略，以实现长期稳定增长。
战略规划三部曲
战略规划三部曲引言概述：战略规划是企业成功的关键之一。
它是一项系统性的工作，旨在为企业制定明确的目标和方向，以实现长期的可持续发展。
本文将介绍战略规划的三个关键步骤，帮助企业在竞争激烈的市场中取得优势。
正文内容：1. 定义企业愿景和使命1.1 确定企业愿景：企业愿景是对企业未来的理想状态的描述。
它应该具有激励性和挑战性，能够激发员工的热情和动力。
1.2 确定企业使命：企业使命是企业存在的目的和价值观的体现。
它应该明确企业的核心业务和服务对象，为企业的发展提供方向。
2. 进行SWOT分析2.1 分析企业的优势：通过评估企业的核心竞争力、资源和能力，确定企业在市场中的优势和差距。
2.2 分析市场机会：通过研究市场趋势、竞争对手和消费者需求，确定企业可以利用的市场机会。
2.3 分析竞争对手和市场风险：评估竞争对手的实力和策略，并分析市场可能面临的风险和挑战。
3. 制定战略目标和策略3.1 设定战略目标：基于企业的愿景、使命和SWOT分析的结果，确定企业的长期和短期目标。
目标应该具体、可衡量和可实现。
3.2 制定战略策略：根据目标，确定实现目标的战略方向和行动计划。
战略策略应该考虑到市场需求、竞争对手和企业资源的实际情况。
4. 实施和监控战略4.1 实施战略：将战略转化为具体的行动计划，并分配资源和责任。
确保战略的有效实施。
4.2 监控战略：建立有效的监控和评估机制，定期评估战略的执行情况，并根据需要进行调整和优化。
5. 评估和调整战略5.1 评估战略效果：通过比较实际业绩和预期目标，评估战略的效果和成果。
5.2 调整战略：根据评估结果，对战略进行调整和优化。
随着市场和竞争环境的变化，战略也需要不断调整以适应新的情况。
总结：战略规划是企业成功的关键，它需要经过三个关键步骤：定义企业愿景和使命、进行SWOT分析、制定战略目标和策略。
在实施和监控战略的过程中，需要建立有效的评估和调整机制，以确保战略的有效性和适应性。
企业战略三部曲之一 重塑战略64页PPT
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
如何制定企业战略
如何制定企业战略如何才能制定一个好战略?我总结了一个战略三部曲。
先说战略第一步：预测。
预测就是找到大风口，做快乐的猪。
过去，我们只是苦哈哈干活，相信书山有路勤为径，一去美国才发现，美国人工作那么悠闲，世界很多发明却都是他们干的。
其实，本质上是因为我们的思维体系没有预测这一点。
怎么做预测，我认为有三点：第一点是穿过未来看现在。
我们需要站到一个更大的高度回看现在，用预测在大方向上的清晰，去极大地缓解你在执行方面的依赖。
第二点是不断仰视，空杯学习，相信现象即规律。
不要看到别人强了，就觉得这个没什么了不起，那个也没什么了不起。
要思考，滴滴为什么成长那么快，O2O意味着什么，为什么这么热，自己可以找到怎样的机会?第三点是侦察兵模式，不断试错，用资源换机会。
早期创业者唯一核心的资源就是时间，就是不断试错，不断获取经验值。
当公司到一定规模，再派一些侦察兵，做一些方向性的小组化尝试。
Clean Master这款产品就是一个四人小团队发现的。
预测的目标，是创造新市场，不要在过去的市场纠缠。
如果现在让我重新走一次，两年前就不做PC了，直接杀入移动。
我相信两年后的猎豹，移动会更强。
而在新的市场，你要边缘切入，追求垂直市场的第一，甚至垄断。
不要去找竞争对手最核心的点打，这样最后会死得很惨。
而只有“第一”才会被人记住。
变成“第一”后，就可以从“第一”的位置往下切。
切，不是排山倒海进入。
这样是进不去的。
或者没有那样的资源。
要先找破局点。
战略第二步：破局点。
你要思考，与大公司区别何在，破局点在哪。
如果没有突进的点，跟其他所有平庸的公司没区别。
微信红包就是一个经典案例。
腾讯3000多万的支付用户，与阿里巴巴一样的机会，持续投入多少年，多大的投入都打不动。
后来出来一个微信红包，现在跟阿里的日均用户差不多了。
春节当晚的峰值，几乎超过了阿里双11。
当时马云写内部邮件说珍珠港偷袭，我认为不是珍珠港偷袭，而是八旗兵入关。
即使坐拥百万雄兵，也抵不过一个尖锥一样的破局点，来回反复的冲击。
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在理清了上述问题后，我们提出了企业实现战略落地的三个步骤。
企业实现战略落地的三个步骤 实现战略落 ຫໍສະໝຸດ 地的三个步骤如图2所示。
图2 企业实现战略落地的三个步骤
第一步，将企业战略的核心内容分解到企业的各主要职能工作当中去根据前面的分析，我们可以列出一份战略的主要内容与企业的各主要职能的对应的工作清单和时间计划，其格式如表1所示。其中，表中的具体内容需要根据具体的战略方案进行填写。
第二步，将战略目标转化为工作目标企业的战略目标是企业实现量化管理的一项重要依据。按照时间长短划分，企业的战略目标可以分为三种类型，三种类型的战略目标各有不同特点，如表2所示。
表2 企业战略目标的三种类型
企业的各个职能部门和业务部门都要根据战略目标制定各部门相应的长、中、短期工作目标，这样企业的战略目标得到了有效的分解，同时也为各部门的工作目标建立了有力的依据。如果战略目标不能分解，表明可能战略目标本身制定的也有问题，这样可以提出从部门工作目标实现角度提出战略目标调整的有关建议，以利于战略目标的切实可行。
为了能够更好的解决这个问题，我们有必要对企业战略落地的方式进行探讨。
我们首先从分析企业战略与企业主要管理职能之间的关系来认识这个问题，这对我们解决这个问题将会有很好的帮助。
企业战略的核心内容与企业的主要管理职能之间的相互关系
不同的战略方案以及不同的企业所侧重的内容是不同的，甚至会有很大的差异。这里为了能够更好的说明这个问题，我们仅从战略的几项核心内容以及企业的主要管理职能来进行简要分析。如图1所示。
图4 企业战略管理过程
战略执行情况的跟踪和评价可以与企业效益评价结合起来，企业效益评价一般是每半年执行一次，用半年的时间来检验战略落地的进行情况，既能够保证检验的及时性和有效性，也能够减少检验频率过高对企业正常胜场经营的影响，毕竟战略管理本身就是涉及企业内部管理多方面的一项复杂工作，既费时又费力，操作稍有不当就会对企业的正常生产经营造成不良影响。
第三步，根据新的工作内容和工作目标调整计划预算计划预算管理是规范企业内部管理的一种有效方式，也是实现企业经营控制的一项重要手段。简单的理解计划预算管理，就是对企业的生产经营各项活动应该做什么、应该达到什么目标、应该花费多少钱等重要内容做到心中有数。
企业战略的调整使得各部门工作内容和工作目标都会做出调整，原有的计划预算系统被打破，新的计划预算系统随之建立。企业的新旧计
另外，各岗位根据部门工作目标进一步分解，制定与部门工作目标相一致的岗位工作目标。同时个人还可以根据部门目标和岗位工作目标，制定个人在企业中的未来发展目标，从而实现个人发展与企业发展的良好结合。
从企业目标到部门工作目标到岗位工作目标再到个人发展目标，企业战略与目标管理的有机结合，更有助于企业战略的落地。
企业战略（这里主要是指企业的发展战略）形成以后，最重要、最紧迫的一项任务就是如何有效实现战略落地的问题，这也是摆在企业高层管理者面前的一件头等大事。
目前实现企业战略落地的做法无外乎两种，一种是强调加强对企业内员工的宣讲和培训，逐步让员工在思想观念上能够接受企业的战略，进而将企业战略在实际中执行起来，战略落地主要靠企业内员工的悟性和自觉，属于自发式的战略落地；另一种是强调企业领导者的高度重视，在执行中一般采用自上而下高压的发式，员工必须服从和接受，战略落地主要靠企业的强势做法，属于压迫式的战略落地。
划预算系统如图3所示。
图3 企业的新旧计划预算系统
计划预算管理作为企业整体效益评价的基础，可以实现对企业效益的动态管理，对于企业战略落地尤其对短期战略目标以及战略举措的实现和执行都会形成很好的保证。
表1 战略的主要内容与企业的各主要职能对应的工作清单和时间计划
表1在使用中需要注意以下几点：第一，要根据具体的战略内容按照企业的主要职能进行分解，形成企业的主要职能与战略相关的主要内容的对应；第二，要根据战略对主要职能的要求列出该项职能需要做的主要工作清单，工作清单应具体、详细；第三，要制定工作完成的标准或标志，标准要符合SMART原则，标志要明确、具体；第四，要将每项工作落实到具体的工作岗位，指定责任人；第五，要为上述各项工作制定详细的时间计划表；第六，备注栏可以对有关内容进行解释和说明。
上述两种方式在执行中都会遇到一个难以逾越的问题，思想和执行存在差距，而且在某些情况下这种差距会很大。因为企业的战略本身就是一种思想的集合，在实际执行中我们会发现，员工能理解公司的这种做法，并且也接受这种做法，但是就是不知道到底应该怎么做？有些企业领导会认为这是员工对战略的抵触心理所致，认为对这样的人就应该采取强硬措施，但实际上更多时候是多数员工真的不清楚到底应该怎么做。
作者：李冠强（北大纵横管理咨询有限责任公司）
上述三个步骤只是实现企业战略落地的三个方面，为了确保战略落地后各项工作能够有效执行，还必须对战略的执行情况进行跟踪，根据执行中出现的问题及时进行调整。
战略执行情况的跟踪和评价同样关键
企业的战略管理过程包括战略制定、战略实施、战略评估三个方面，其中战略实施和战略评估都与战略制定形成反馈，确保在动态管理中实现企业战略的有效执行。企业战略管理过程如图4所示。
图1 企业战略的核心内容与企业的主要管理职能之间的相互关系
从图1可以看出，企业使命和企业愿景主要与企业文化和管理制度相关，主要为实现企业文化和管理制度与企业使命和企业愿景的匹配和适应；业务组合定位主要与管理制度、生产制造、技术研发和营销策划相关，主要体现在组织结构以及业务模式的调整等方面要实现对企业战略的强有力支撑；战略目标主要与人力资源、财务会计、生产制造、技术研发和营销策划都会产生关联，主要表现为企业在不同发展阶段及不同环境条件下对人、财、物等硬性指标的要求；战略举措与各主要管理职能都存在很强的关联关系，主要表现为合理有序实现战略的主要方法和步骤。