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第一章：人力资源规划人力资源规划的内容P1-21.战略规划（根据发展战略和目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源计划的核心，是事关全局的关键性规划）2.组织规划（整体框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用）3.制度规划4.人员规划（内容：人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡）5.费用规划（对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划）企业组织结构层次P2分为两个层次1.经营体制2.职能体制企业组织机构设置原则P3-4-51.任务目标原则2.分工协作3.统一领导、权力制衡原则4.权责对应原则5.精简及有效跨度原则6.稳定性和舒适性原则。
（注意了解原文：跨度问题）直线制的优点和缺点P5（其他制优缺点）1结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
2.组织机构缺乏弹性，内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高，经营管理事务依赖少数人.要求企业领导人必须是管理全才。
企业发展历史上，企业组织结构出现过多种形式P5-6一；二；职能制：也称多线制，按照专业分工设置相应的只能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式，厂长下设职能部门并有权向下传达命令，直接指挥下级，下级即服从直线领导，也服从各级职能部门指挥。
优点：1提高企业管理专业化程度和专业水平2充分发挥专家的作用，提供详细业务指导3减轻了直线领导的工作负担4有利于提高各职能专家自身的业务水平5有利于各职能管理者的选拔、培养和考核的实施。
缺点：1多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥造成管理混乱，令下属无所适从2直线人员和职能部门权责不清，易产生分歧，争名夺利，争功诿过3机构复杂，增加管理费用4知识面和经验狭隘，不利于培养全面性管理人才5组织决策不够慢、不够灵活，难以适应环境的变化。
----适合计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。
企业人力资源管理师三级(复习重点)
第一章人力资源规划1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。
2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
3、人力资源规划可分为：长期规划（5年以上的计划）、中期计划（规划期限在1年至5年的）、短期规划（1年及以内的计划）。
4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么②什么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。
8、工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给和需求预测的重要前提⑤是薪酬（岗位）评价的基础。
9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
10、岗位规范的内容：岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范岗位规范和工作说明书的区别（简答）11、工作岗位分析程序：准备阶段、调查阶段、总结分析阶段。
12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
14、改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷③岗位的工时制度④劳动环境的优化15、劳动环境优化考虑的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置。
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科目代码：1302014年11月人力资源和社会保障部国家职业资格全国统一鉴定职业：企业人力资源管理师等级：国家职业资格三级2014年11月企业人力资源管理师三级真题、答案和解析、页码卷册二专业能力各位三级学员：以下为2014年11月23日全国统考的《2014年11月企业人力资源管理师三级卷册二专业能力真题》，独家提供！有参考答案并含有《第三版人力资源管理师三级教程》答案相应的页码。
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科目代码：1302014年11月人力资源和社会保障部国家职业资格全国统一鉴定职业：企业人力资源管理师等级：国家职业资格三级2014年11月企业人力资源管理师三级真题、答案和解析、页码卷册二专业能力注意事项：1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号、身份证号和所在地区。
2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在规定的位置填写您的答案。
3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。
卷册二：专业能力一、简答题（本题共 2 题，每小题 16 分，共 32 分）1.行为导向型的主观和客观考评方法有哪些？2.简述确定企业奖金制度的基本程序。
二、计算题（本题共 18 分，先根据题意进行计算，然后进行必要分析。
只有计算结果没有计算过程不得分）某大型企业人力资源部组成了定员核定小组，正在核定该企业后勤服务系统的定岗定员标准。
该企业下属的医务所现有编制定员人数 12 人，包括正、副所长各 1 人，医师 7 人，医务辅助人员 2 人，勤杂人员1 人。
此外，该医务所实行标准工时制度，即每周一至周五，每天上午 8：00～12：00，下午 13：00～17：00 应诊，中午休息。
人力资源管理师三级各章考试重点
（2）让员工的工作都能满负荷， 有效时间充分利用。 （3）建立“健康、 舒适、 安全”的工作环境， 创造 一个比较适合工作的轻松气氛。 二、 让岗位的设置符合要求
（1）每一个岗位设置人数要相当， 任务能得以 体现；
（2）各个岗位设置要有效配合， 能充分发挥组 织效应；
（3）公司关系比较沉闷， 使岗位之间应有良好 的相互关系， 发挥积极效应；
第二章招聘与配置
l 招聘过程管理人员招聘是指企业为了发展的需要， 根据人力资 源规划和工作分析的要求， 寻找、 吸引那些有能力又有兴趣到本 企业任职的人员， 并从中选出适宜人员予以录用的过程。
1、 招聘目标。 人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要， 弥补岗位的空缺， 其最直接的目的是获得企业所需要的人。 2、 招聘的前提。 人员招聘的前提有两个： 一是人力资源规划； 二是工作描述与工作说明书。 3、 招聘的过程。 这是一个非常复杂的过程， 主要有招募、 选择、 录用、 评估等一系列环节。 招募是指： 了解应聘者的来源、 吸引应聘者的方法、 应聘信息的 发布、 接受申请选择： 资格审查、 初选、 比试、 面试、 情景模 拟、 心里测评， 是从人－事两方面去考虑。 录用： 录用决策、 发录用通知、 办理录用手续、 员工的初始安置、 试用、 正式录用。 评估： 招聘成本评估、 招聘质量评估
招募的方法（特点、 适合找那类人才， 适用范围）
l 内部招募的主要方法（58） 1、 推荐法。 2、 布告法。 3、 档案法。
l 外部招募的主要方法 1、 发布广告。 优点： 发布信息迅速、 范围广、 速度快， 应 聘数量大层次丰富， 单位选择余地大。 缺点： 各类均有如报纸、 杂志、 电视广播、 网上招聘。 2、 借助中介。 （1）人才交流中心（有针对性强、 费用低廉， 但难以招聘热 门人才）。 （2）招聘洽谈会（应聘者集中， 企业选择余地大， 但是难以找到高级人才）。 （3）猎头公司（可以获得高级和 尖端的人才， 但费用较高） 3、 上门招聘法（校园招聘）。
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二．工作岗位分析概述（一）工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
（二）工作岗位分析的内容1．界定，分析，描述并作出必要的总结和概括。
2．根据岗位自身的特点，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。
3．以文字和图表的形式加以表述，制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
（三）工作岗位分析的作用1．为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2．为员工的考评、晋升提供了依据。
3．是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。
4．是制定有效的人力资源规划进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5．是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
3．岗位规范的结构模式（1）管理岗位知识能力规范。
该种规范内容一般包括四类：职责要求、知识要求、能力要求、经历要求（2）管理岗位培训规范。
①指导性培训计划。
②参考性培训大纲和推荐教材。
（3）生产岗位技术业务能力规范。
①应知②应会③工作实例。
（4）生产岗位操作规范包括以下几项内容：①岗位的职责和主要任务。
②岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限。
③完成各项任务的程序和操作方法。
④与相关岗位的协调配合程度。
（5）其他种类的岗位规范。
如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
（三）岗位规范与工作说明书的区别1．从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心2．工作说明书与岗位规范所突出的主题不同。
3．从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形式呈现多样化。
一．工作岗位分析的程序（一）准备阶段准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。
（二）调查阶段这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
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第一章人力资源规划第一节企业组织结构图的绘制一、人力资源规划（一）人力资源规划的概念广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。
狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
可分为：长期规划（≥5年）、中期计划（1～5年）和短期计划（≤1年）（二）人力资源规划的内容（三）战略规划（事关全局的关键性计划）;组织规划（对企业整体框架的设计）;制度规划（人力资源总规划目标实现的重要保证）;人员规划;费用规划（三）人力资源规划与其它企业规划的关系人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系资源规划具有先导性和战略性，能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，是人力资源管理活动的纽带。
企业工作岗位分析、劳动定员定额等的基础工作是人力资源规划的重要前提。
二、企业组织机构的概念企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称。
整个组织机构可分为两个层次：第一层由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。
第二层是由负责筹集和优化资源的配置、产品研发、生产等及日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。
管理单位之间形成的管理层次，是有形部分，即为“体”；管理制度是无形部分，即为“制”。
三、组织机构设置的原则（六项）（一）任务目标原则；（二）分工协作原则；（三）统一领导、权利制衡原则；（四）权责对应原则；（五）精简及有效跨度原则（10人左右）；（六）稳定性与适用性相结合原则。
四、现代企业组织结构的类型具有直线制，职能制，直线职能制，事业部制等多种形式。
（一）直线制（军队式结构）是一种最简单的集权式组织结构形式。
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1、本文件重点内容为本人参加人力资源三级培训课，培训机构老师提供，本人于2014年11月参考，并已通过考试。
2、重点属于2014年新版教材内容（蓝皮），均有页码标注。
3、某些重点详细内容需要对照课本详细页码复习查看。
4、祝你考试成功！第一章：1、企业组织机构设置的原则P3；1) 任务目标原则2) 分工协作原则3) 统一领导、权力制衡原则4) 权责对应原则5) 精简及有效跨度原则6) 稳定性与适应性相结合原则2、绘制组织结构图的基本方法和实例P12；1) 框图一般要画四层，从中心层计算，其上一层，其下两层，用图框表示；2) 功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）框图大小应一致，并列在同一水平线上；3) 表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接。
其高低位置，表示所处的级别；4) 命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线；5) 具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。
3、工作规范P15，工作说明书P17；1) 岗位规范的主要内容：1) 岗位劳动规则；? 时间规则? 组织规则? 岗位规则? 协作规则? 行为规则2) 定员定额标准；3) 岗位培训规范；4) 岗位员工规范；b) 工作说明书的主要内容：1) 基本资料，包括岗位名称、岗位编号、岗位等级、直接上下级、分析日期等；2) 岗位职责，职责概述和职责范围；3) 监督与岗位关第，本岗位与其他岗位的横向和纵向的关第国4) 工作内容和要求；5) 工作权限；6) 劳动条件和环境；7) 工作时间；8) 资历；9) 身体条件；10) 心理品质要求；11) 专业知识与技能要求；12) 绩效考评；4、衡量劳动定额水平的方法P29；1) 用实耗工时衡量2) 用实测工时衡量3) 用标准工作衡量4) 通过现行定额之间的比较来衡量5) 用标准差来衡量5、劳动定额的不定期修订P32；（在什么情况下劳动定额可以及时的修订？）1) 产品设计结构发生变动2) 工艺方法改变3) 设备或工艺装置改变4) 原材料材质、规格变动5) 劳动组织和生产组织变更6) 个别定额存在明显不合理6、劳动定额定期修订的步骤（自+）1) 准备阶段? 思想准备，要做好调查摸底，了解各类人员的思想动态；? 组织准备，在厂部和车间可分别成立定额修订领导小组；? 同时，适当地选择一两个班组、工段进行试点，总结经验后，再在全厂范围全面开展此项工作；2) 修订阶段首先应做思想动员工作，提高员工的认识。
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第一章人力资源规划一选择：1广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称,是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。
2人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
3岗位规范的主要内容:1岗位劳动规则；2定员定额标准；3岗位培训规范;4岗位员工规范。
4工作扩大化和工作丰富化的差异：前者是通过增加任务扩大岗位任务结构,使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多采，更有利于员工的身心的健康,促进员工的综合素质逐步提高，全面发展。
4企业工作岗位分析的中必任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人,人尽其才，适才适所，人事相宜”。
5企业定员的基本方法:1按劳动效率定员;2按设备定员;3按岗位定员；4按比例定员;5按组织机构、职责范围和业务分工定员。
6劳动定员的分类：1按定员标准的综合程度:单项定员标准、综合定员标准2按定员标准的具体形式:效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工定员.7编制定员标准的原则：1定员标准水平要科学、先进、合理。
2依据要科学3方法要先进4计算要统一5形式要简化6内容要协调。
8企业基本制度是企业的宪法。
它是企业制度规范中带根本性质的,规定企业形式和组织方式，决定企业性质的基本制度。
9管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架,调节集体协作行为的制度。
10技术规范是涉及某些技术标准，技术规范的规定。
11业务规范是针对业务活动过程中的那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定。
12行为规范涉及了个人行为,还有一些规范是专门针对个人行为制定的，如个人行为品德规范，劳动纪律，仪态仪表规范.13现代企业人力资源管理的五种基本职能：1录用2保持3发展4考评5调整。
14共同发展原则将员工与企业的利益紧密地结合在一起,促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则.15审核人力资源费用预算的基本要求：1合理性2准确性3可比性16关注政府在关部门发布的年度企业工资指导线,用三条线即：基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度,维护企业和员工的双方各自合法权益.17“收入-利润=成本”模式在企业经营预算中起主导作用,它体现了严肃性、严谨性和严格性。
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第一章人力资源规划一选择：1广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划)的统一.2人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
3岗位规范的主要内容：1岗位劳动规则；2定员定额标准；3岗位培训规范;4岗位员工规范。
4工作扩大化和工作丰富化的差异：前者是通过增加任务扩大岗位任务结构,使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多采,更有利于员工的身心的健康,促进员工的综合素质逐步提高,全面发展.4企业工作岗位分析的中必任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才,适才适所，人事相宜”.5企业定员的基本方法:1按劳动效率定员;2按设备定员;3按岗位定员；4按比例定员;5按组织机构、职责范围和业务分工定员。
6劳动定员的分类：1按定员标准的综合程度：单项定员标准、综合定员标准2按定员标准的具体形式：效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工定员。
7编制定员标准的原则：1定员标准水平要科学、先进、合理。
2依据要科学3方法要先进4计算要统一5形式要简化6内容要协调。
8企业基本制度是企业的宪法。
它是企业制度规范中带根本性质的，规定企业形式和组织方式，决定企业性质的基本制度。
9管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架,调节集体协作行为的制度.10技术规范是涉及某些技术标准，技术规范的规定。
11业务规范是针对业务活动过程中的那些大量存在，反复出现,又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定.12行为规范涉及了个人行为，还有一些规范是专门针对个人行为制定的，如个人行为品德规范，劳动纪律,仪态仪表规范.13现代企业人力资源管理的五种基本职能：1录用2保持3发展4考评5调整.14共同发展原则将员工与企业的利益紧密地结合在一起,促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则.15审核人力资源费用预算的基本要求：1合理性2准确性3可比性16关注政府在关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即:基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度,维护企业和员工的双方各自合法权益。
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1、人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
2、人力资源规划的内容：5个（1）战略规划。
即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
（2）组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
（3）制度规划。
企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
（4）人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
（5）费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
3、工作岗位分析：是对各类工作岗位的（性质任务）、（职责权限）、（岗位关系）、（劳动条件和环境），以及员工承担本岗位任务（应具备的资格条件）所进行的系统研究，并制定出（工作说明书）等（岗位人事规范）的过程。
工作岗位分析的内容：1）完成调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的（名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料），以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。
2）在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。
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公司人力资源管理师三级复习重点第一章人力资源规划1、广义的人力资源规划是公司所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。
2、狭义的人力资源规划是指①为了实行公司的发展战略，完毕公司的生产经营目的，②根据公司内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对公司人力资源的需求和供应进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使公司人力资源供应和需求达成平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
3、人力资源规划可分为：长期规划（5年以上的计划）、中期计划（规划期限在1年至5年的）、短期规划（1年及以内的计划）。
4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
5、人力资源是公司内最活跃的因素，人力资源规划是公司规划中起决定性作用的规划。
6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具有的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
7、工作岗位分析的内容：①某一职位应当做什么②什么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。
8、工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③是公司单位改善工作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供应和需求预测的重要前提⑤是薪酬（岗位）评价的基础。
9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质规定等所作的统一规定。
10、岗位规范的内容：岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范岗位规范和工作说明书的区别（简答）11、工作岗位分析程序：准备阶段、调查阶段、总结分析阶段。
12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目的②合理分工协作③责权利相相应13、“因事设岗”是设立岗位的基本原则。
14、改善岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷③岗位的工时制度④劳动环境的优化15、劳动环境优化考虑的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置。
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第一章：人力资源规划人力资源规划的内容P1-21.战略规划（根据发展战略和目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源计划的核心，是事关全局的关键性规划）2.组织规划（整体框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用）3.制度规划4.人员规划（内容：人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡）5.费用规划（对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划）企业组织结构层次P2分为两个层次 1.经营体制 2.职能体制企业组织机构设置原则P3-4-51.任务目标原则2.分工协作3.统一领导、权力制衡原则4.权责对应原则5.精简及有效跨度原则6.稳定性和舒适性原则。
（注意了解原文：跨度问题）直线制的优点和缺点P5 （其他制优缺点）1结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
2.组织机构缺乏弹性，内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高，经营管理事务依赖少数人.要求企业领导人必须是管理全才。
企业发展历史上，企业组织结构出现过多种形式P5-6二；职能制：也称多线制，按照专业分工设置相应的只能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式，厂长下设职能部门并有权向下传达命令，直接指挥下级，下级即服从直线领导，也服从各级职能部门指挥。
优点：1 提高企业管理专业化程度和专业水平 2 充分发挥专家的作用，提供详细业务指导3减轻了直线领导的工作负担 4 有利于提高各职能专家自身的业务水平 5 有利于各职能管理者的选拔、培养和考核的实施。
缺点：1多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥造成管理混乱，令下属无所适从 2 直线人员和职能部门权责不清，易产生分歧，争名夺利，争功诿过 3 机构复杂，增加管理费用 4 知识面和经验狭隘，不利于培养全面性管理人才 5 组织决策不够慢、不够灵活，难以适应环境的变化。
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科目代码：1302014年11月人力资源和社会保障部国家职业资格全国统一鉴定职业：企业人力资源管理师等级：国家职业资格三级2014年11月企业人力资源管理师三级真题、答案和解析、页码卷册一职业道德理论知识各位三级学员：以下为2014年11月23日全国统考的《2014年11月企业人力资源管理师三级卷册一理论知识真题》，独家提供！有参考答案并含有《基础知识》、《第三版人力资源管理师三级教程》答案相应的页码。
你现在就可以计算出你是否合格了。
你回忆参加现场考试时做的答案重新做一遍，然后将按以下参考答案进行批改，将答对的数量按此方法计算，就可以知道你60分万岁了！方法：25道“职业道德”答的对的数量乘以40%+“理论知识”答的对的数量乘以90%。
科目代码：1302014年11月人力资源和社会保障部国家职业资格全国统一鉴定职业：企业人力资源管理师等级：国家职业资格三级2014年11月企业人力资源管理师三级真题、答案和解析、页码卷册一职业道德理论知识注意事项：1、考生应首先将自己的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠笔等写在试卷册和答题卡的相应位置上，并用铅笔填涂答题卡上的相应位置上。
2、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右上角的相应位置处。
3、本试卷册包括职业道德和理论知识部分第一部分，1-25小题，为职业道德试题；第二部分，26-125小题，为理论知识试题。
4、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答案涂黑。
如需改动，用橡皮擦干净后，再选涂其他答案。
所有答案均不得答在试卷上。
5、考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监考人员。
6、考生应按要求在答题卡上作答。
如果不按标准要求进行填涂，则均作答无效地区：姓名：准考证号：人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心监制第一部分（第 1～25 题，共 25 道题）一、职业道德基础理论与知识部分答题指导：◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。
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第一章：人力资源规划人力资源规划的内容P1-21.战略规划（根据发展战略和目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源计划的核心，是事关全局的关键性规划）2.组织规划（整体框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用）3.制度规划4.人员规划（内容：人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡）5.费用规划（对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划）企业组织结构层次P2分为两个层次1.经营体制2.职能体制企业组织机构设置原则P3-4-51.任务目标原则2.分工协作3.统一领导、权力制衡原则4.权责对应原则5.精简及有效跨度原则6.稳定性和舒适性原则。
（注意了解原文：跨度问题）直线制的优点和缺点P5（其他制优缺点）1结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
2.组织机构缺乏弹性，内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高，经营管理事务依赖少数人.要求企业领导人必须是管理全才。
企业发展历史上，企业组织结构出现过多种形式P5-6一；二；职能制：也称多线制，按照专业分工设置相应的只能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式，厂长下设职能部门并有权向下传达命令，直接指挥下级，下级即服从直线领导，也服从各级职能部门指挥。
优点：1提高企业管理专业化程度和专业水平2充分发挥专家的作用，提供详细业务指导3减轻了直线领导的工作负担4有利于提高各职能专家自身的业务水平5有利于各职能管理者的选拔、培养和考核的实施。
缺点：1多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥造成管理混乱，令下属无所适从2直线人员和职能部门权责不清，易产生分歧，争名夺利，争功诿过3机构复杂，增加管理费用4知识面和经验狭隘，不利于培养全面性管理人才5组织决策不够慢、不够灵活，难以适应环境的变化。
----适合计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。
三；直线职能制，以直线制为基础，厂长领导下设相应的职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的形式；特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导，直线管理人员指挥下级，职能部门是参谋和助手，没有直接指挥权，职能是向上级提供信息和建议，是指导关系，非领导关系。
是集权和分权相结合的组织结构形式，职能部门弥补了领导人员专业知识和能力方面的不足；有助于提高管理效率，现代社会应用广泛；缺点：1职能部门过多，横向联系和协作变的更加复杂和困难；2都向领导汇报，无法将精力集中于企业管理重大问题；当设立管理委员会、制定完善的协调制度等改良措施都无法解决时，企业将面临改革问题。
四；事业部（也成分权制）；是在直线职能基础上演变而来的。
遵循“集中决策、分散经营”的总原则；各事业部独立核算、自负盈亏；总公司负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督大权，通过利润指标控制事业部。
优点：1权利下放，高层拜托日常事务，集中精力2事业部摆脱事事汇报，搞好主动性和创造性，提高企业适应能力3事业部集中力量从事某一方面工作，实现高度专业化，形成大型联合企业4责任和权限明确，物质利益和经营挂钩；缺点不足：1组织结构重叠，人员膨胀；2事业部忽视企业整体利益；事业部适合：经营规模大、生产经营多元化、市场环境差异大，要求较强实用性的企业。
组织结构实施要则P81管理系统一元化原则2明确责任和权利原则3先定岗再定员原则4合理分配职责原则管理系统一元化原则P8管辖人数多少应根据1.下级的分散程度2.完成工作所需的时间3.工作内容4.下级的能力5.上级的能力6.标准化程度。
组织结构图绘制的基本图示P91.组织机构图2.组织职务图3.组织职能图4.组织功能图组织结构的类型和绘制基本方法P12类型：直线制、职能制、直线职能制、事业部制（分权制）绘图基本方法：1.绘图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示2.功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图中大小应一致，并列在同一水平线上。
3.表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂直下来与框图中间或两端横向引出线相接。
其高低位置，表示所处级别。
4.命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。
5.具有参谋做的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左右上方。
第二节岗位分析的概念P13对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
工作岗位分析的作用P141为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2为员工的考评、晋升提供了依据3是企业单位改进工作设计、优化劳动环境必要的条件4是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提5是岗位评价的基础，而工作岗位评价又是健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
岗位分析的内容岗位规范内容P15-161.岗位劳动规则(1)时间规则。
(2)组织规则。
(3)岗位规则。
(4)协作规则。
(5)行为规则。
2.定员定额标准3.岗位培训规范4.岗位员工规范定员定额标准P161.编制定员标准2.各类岗位人员标准3.时间定额标准4.产量定额标准或双重定额标准.岗位规范的结构模式P16-171.管理岗位知识能力规范2.管理岗位培训规范3.生产岗位技术业务能力规范4.生产岗位操作规范.5.其他种类的方位规范。
6如管理岗位考核规范、7生产岗位考核规范。
生产岗位操作规范内容P171.岗位的职责和主要任务2.岗位各项任务的数量和质量要求以及完成期限3.完成各项任务的程序和操作方法4.与相关岗位的协调配合程度工作说明书分类P171.岗位工作说明书2.部门工作说明书.3公司工作说明书工作说明书内容P17-181.基本资料：（1.岗位名称2.岗位等级3.岗位编码4.定员标准5.直接上下级6.分析日期）2.岗位职责：职责概述和职责范围3.监督与岗位关系：本岗位与其他岗位之间横向和纵向之间的联系4.工作内容和要求：岗位职责的具体化，对本岗位所从事工作的事项说明5.工作权限：为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责任相协调、相一致6.劳动条件和环境：在一定时空范围内工作所涉及的各种物质条件7.工作时间：工作时间长度的规定和工作轮班制的涉及两个方面8.资历：由经验和学历构成9.身体条件：包括体格和体力10心理品质要求：岗位心理品质及能力，应紧密结合本岗位的性质和特点深入分析，做具体规定11.专业知识和技能要求12.绩效考评：从品质、行为和绩效等多方面对员工进行全面考核和评价。
岗位规范与工作说明书的区别P181.从涉及的内容来看，工作说明书是以岗位的事和物为中心，对岗位的内涵进行系统、深入的分析，并以文字和图表的形式加以归纳和总结，成为企业劳动人事管理规章制度的重要组成部分，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类，强化人力资源管理各项基础工作提供了必要的前提和依据。
2.工作说明书和岗位规范所突出的主题不同。
规范在岗位分析的基础上解决什么样的员工才能胜任本岗位工作。
以便为企业员工的招收、培训、考核、选拨、任用提供依据。
而工作说明书则通过岗位系统分析，不但分析什么样的员工才能胜任本岗位工作，还要正确回答该岗位是一个什么样的岗位，这一岗位做什么，在什么地点和环境条件下做，如何做。
要对岗位进行系统、全面、深入的分析，从这个意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。
3.从具体结构形式看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可简可繁，精细程度深浅不一，结构形式呈多样化。
而岗位规范一般由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行。
岗位分析的程序P18-19（题：关于岗位分析的说法）1.能采用抽样调查重点调查的方式，就不必进行全面检查2.为搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作（建立友好的合作关系）3.必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。
调查方式方法的确定，要从实际出发，在保证质量的前提下，力求节省人力、物力和时间，能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行全面调查劳动定额四个环节P241.定额的制定2.贯彻执行3.统计分析4.修订劳动定额形式多样化，定额水平按定额的综合程度分为三类P28工序定额2.工种定额3.零件或产品水平定额按定额的所考察范围又分三类：1.车间定额水平2.企业定额水平3.行业或部门定额水平。
实耗工时和定额工时相比，能反应生产员工实际完成定的情况P29实测工时P29选择具有平均技术熟练程度的员工，在正常的生产技术组织条件下，经过现场测定机必要的评定而获得的工时。
标准工时P29指依据时间定额标准制定的工时，在衡量企业现行定额水平时，应选择经过国家有关部门正式颁布或批准的时间定额标准作依据。
实耗工时P35在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间企业统计产品时耗指标基础数据P36（原文提取）1原始记录2车间报表3工时统计台账实耗工时计算方法P37直接计算法：报告期内某产品实耗工时总数除以报告期内该产品成品总量间接计算法：求和：单位产品各工作现行工时定额除以本工种定额完成系数。
产量定额和工时定额P38在生产单一产品的条件下，采用产量定额和工时定额的计算方法所得到的结果是一致的，故两种方法都可以用来计算定员人数/产品多样时，只能使用工时定额企业用人标准的制定P421.定编2.定岗3.定员4.定额企业定员范围P43-441.一般员工2.初中级管理人员3.技术人员4.高层领导核定用人数量的基本依据P46制度时间内规定的总工作任务量和各类人员工作、劳动效率即某类岗位用人数量=制度时间内规定的总工作任务量/人员工作、劳动效率核定用人数量的基本方法P46-49 P377标准工时=365-（52*2）-11=250天1按劳动效率（适用于手工操作、不受机器设备等其他条件影响的，根据生产任务和员工劳动效率以及出勤率；定员人数=计划期生产任务总量/班产量定额量*工人劳动效率*出勤率；如采用工时定额计算，则其中班产量定额=工作时间/工作定额，定员人数=生产任务量*工时定额/工作班时间（8小时）*定额完成率*出勤率）无论采用产量还是工时定额，结果相同。
品种单一、变化小而产量大时，用产量定额计算。
2.按设备定员（1设备需开启的台数、开动的班次、员工看管定额、出勤率，是按效率定员的一种特殊方式，主要取决于机器设备的数量和员工在同一时间内看管设备的台数）3.按岗定员位—岗位多少，岗位工作量大小，适用连续性工作、不操作设备又不实行劳动定额的人员4.按比例定员5.按组织定员—适用于企业管理人员和工程技术人员，先定组织机构、定各职能科室企业定员新方法：P501.运用数理统计方法对管理人员进行定员2.运用概率推断确定经济合理的医务人员人数.3运用排队论确定经济合理的工具保管人数4.运用零基法确定二三线人员定员人数。