创投公司管控界面划分设计方案

尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼 过战略管理部门和业务主管部门进行直接管理，
管理手段 并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资 但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司
收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的 的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集
重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝 中控制与管理
1. 母子公司管控模式分析
2. 天一创投管控模式的选择
目
3. 天一创投对子集团的管控界面划分
录
按照集分权程度的大小，母子公司管控分为财务、战略和操作三种基本管 控模式
财务型
战略型
操作型
集团总部的角色
BU BU BU
对子公司日常经营运
作的介入
弱
BU BU BU
战略规划
审查战略规划
审查和批准战略规划
投资计划 财务预算计划
试提供契机
应用企业
母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体
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但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司在战 发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控
略方向上有所规定，一般适用于围绕主业进行边 制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体
缘多元化拓展尝试的企业
经营，一般适用于相关度比较高又需要灵活经营、
负责对子公司的高层进行业 绩考核和晋升
负责对子公司及职能部门中层 以上干部进行业绩考核和晋升
三种基本管控模式在集团总部功能上有不同体现
管控模式 功能和人员配置
核心功能
财务型
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
总
部
功
能
重要功能
+ 总部组织机构的管理
集分权
分权
战略型
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 现金管理
财务控制 法律 企业并购
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部 门
财务控制 战略规划与计划控制 人力资源
集权
各业务单元经营行为的统一与 优化
公司整体协调成长
对行业成功因素的集中控制与 管理
通过总部职能管理部门对下 属业务单元日常经营运作进 行管理
财务控制 技术、采购 人力资源
提供每项业务所需资金
提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩
审查和审批主要项目，分配 资金
确定财务目标，考核财务和 经营业绩
BU BU BU
强
直接参与战略规划的制定 推动每个主要投资项目的准备 工作，为项目安排落实融资 确定详尽的财务和经营目标， 考核整个业务的业绩
人力资源管理
参与子公司总经理的招聘
6 核心功能：
母公司的核心功能是什么？
三种不同管控模式的综合对比
发展目标 母子公司关系
管理手段 核心功能
财务管控型
战略管控型
操作管控型
分权
投资回报 投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
大力拓展的企业
一般来说，集团采取的不是单一的管控模式，而是混合模式，同时对于不 同的产业板块会有所不同，并且这种管控模式也不是一成不变的
一般而言，集团的管控模式是混 合模式
• 控股的子公司有多种控股比 例
• 子公司在集团战略中的定位 不同
• 集团总部对不同业务板块的 管理能力有高有低
在一定的条件下，对具体某个子 公司的管控模式会发生变化
经营目标 明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡
单纯资产增值目标和战略协同和尝试目标之间的
关系
母子公司关 以财务指标和战略指标双重考核 系
以战略规划进行管理，并对业务的关键环节进行 控制、协调和指导
核心功能是资产管理和战略探索。将注意力既放 核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在
在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对 区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通
• 市场份额增长
三种管控模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着 各自的特点
1
发展目标： 主要的发展目标是什么？
4
应用方式： 适用于何种形式的企业？
2
母子公司关系： 母公司与子公司的关系如何？
3 管理手段：
主要通过何种方式进行管理？
财务管控 型
战略管控 型
操作管控 型
5
权责分配： 权责的集中程度？
集团总部 子公司
简单层级
集团总部 子集团/事业
部 子公司
多层级
集团总部 事业部 子集团 子公司 复杂层级
1. 母子公司管控模式分析
2. 天一创投管控模式的选择
目
3. 天一创投对子集团的管控界面划分
录
在集团三层级总体架构中，天一创投对三个子集团的管控具有共性，集团 总部定位已然明确，各子集团的定位也是一致的
营销/销售 项目策划
资产管理
资产管理 战略协调
资产管理 经营管理
应用方式
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的 发展
单一产业领域内的运作
针对许多企业的情况，又派生出两种管控模式
财务管控型
战略管控型
操作管控型
战略财务型
战略操作型
追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元 追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向， 化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不 同时控制业务拓展和经营风险
+ 总部组织机构的管理
集权与分权相结合
操作型
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • R&D • 采购/物流 • 销售网络 • 人事管理
+ 总部组织机构的管理
集权
不同的管控模式有着不同的结构和目标
结构 目标
• 当一个业务整体走向衰弱时 ，会转向财务导向，寻找退 出机制
• 当弱小子公司能力发展，能 够成为独立的运作平台，往 往从操作导向转向战略导向
• ……
＋ 财务管控型
战略管控型
战略管控型
操作管控型
＋
提升管控 能力
财务管控型
战略管控型
操作管控型
管控模式还与集团管理层级密切相关，管控的权责界面也应作相应调整
财务导向 (财务管理控股)
管控类型
战略导向 (战略管理控股)
操作导向 (操作管理控股)
• 不区分业务领域的收益最 大化
• 红利/资金回收
• 企业的高质量
• 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍
集
团
部
服
门
务
• 所有企业战略和操作效果 最大化
• 操作控制、功能和业务领 域优化