公司市场战略定位

公司市场战略定位

所谓市场定位，是指在目标市场中为产品找到一个与其它竞争产品相比，具有明确、独特而又恰当的位置。也就是说，市场定位要根据所选定目标市场上的竞争者产品所处的为止和企业自身条件，从各方面为企业和产品创造一定的特色，塑造并树立一定的市场形象，一求在目标顾客信中形成一种特殊的偏爱。

因此，市场定位的实质是要想办法找出本企业产品与其竞争对手产品之间的差异--这些差异应是消费者所需要的且对他们来说是重要而又较少或没有满足的，并使这些差异有效到达消费者。由于市场定位研究的是以怎样的姿态进入目标市场，所以又叫产品定位。同时，市场定位是要设法建立一种竞争优势，因此，又叫竞争定位。

市场定位是营销工作的第一步市场定位在营销中占有举足轻重的地位，它往往是产品营销的第一步。在如今的商业市场中，可以说，没有市场定位，就没有营销。市场定位之与营销，就像是水之源、木之本，它在营销中的必要性主要体现在三个方面：第一，如今人们的购买和消费越来越注重个性，从而对产品的需求存在很大差异性，因此，任何一家企业由于受资源和资金的限制，都不可能满足所有购买者的需要，而只能满足某一部分消费者的需求。因此，企业首先必须确定为哪一部分人服务，也就是说，要确定具体的服务对象。如果企业的服务对象选择不当，那么企业的产品策略、定价策略、分销策略、促销策略等制定得再科学，也难以取得营销的成功。不要企图用一件产品满足所有消费者的需求，这样的定位就是没有定位；没有定位，任何营销策略也都成了无本之木。

第二，由于人的欲望是无止境的，需求是多样的，因此，任何企业，包括规模最大的企业也不可能满足购买者的全部需要，而只能满足其一部分需要。为此，企业必须确定满足人们的何种需要。也就是说，要确定企业的事业领域。例如人们一提起"一次成像"摄影技术时，便立即想到拍立得公司；当人们谈起复印机时，就会想到施乐公司；当人们谈到大型计算机时，毫无疑问想到的是IBM公司；谈到飞机，立即想到波音公司。如果一个企业对自己的经营领域定位过窄或过宽，不仅会对企业的经营发展造成负面影响，也会给人们的认识造成混乱。特别在多元化的决策中，市场定位尤其显得重要，甚至与企业的存亡休戚相关。

第三，任何企业都有自己的长处和短处、优势和劣势，准确的市场定位有助于企业扬长避短、发挥优势，从而在竞争中取胜。如果没有明确的定位，识别优势与劣势，在市场上盲目出击，极有可能导致营销失败。

总之，市场定位是整个营销工作的第一步。它是"纲"，定位准确才能"纲举目张"；它是"杠杆"，定位准确才能"事半功倍"。

定位就是要找到合适的空子无数事实证明，即使是已经成熟的市场，也并非无缝可插，无隙可乘。市场是在不断发展变化的。通过市场细分和定位，寻找对方的相对弱点或漏洞，用己之长，击对手之短，通过见缝插针，拾遗补缺，变潜在市场为现实市场。例如，日本泡泡糖市场年销售额约140亿日元，大部分为"劳特"所垄断。江崎糖厂成立市场研究班子，专门研究霸主"劳特"产品的不足和缺点，寻找现有市场的缝隙。经过周密调研，他们发现了"劳特"的四个漏洞：一是以成年人为对象的泡泡糖市场正在扩大，而"劳特"仍把重点放在儿童市场上；二是消费者的需求日趋多样，而"劳特"的产品主要是单一的果味型；三是"劳特"多年来一直生产着单调的条板状泡泡糖，缺乏新型花样；四是"劳特"产品的定价不科学，单位产品定价110日元，顾客购买时还需再掏10日元的硬币，深感不便。鉴于此，江崎糖厂大举生产功能型泡泡糖；改进包装和造型；把单位价格定在50日元和100日元两种，以补"劳特"之不足。此举成功，使江崎糖业的市场占有率由0骤升至25%,当年销售额高达125亿日元。这一营销策略的成功，引起各行各业极大的反响，不少行业纷纷检讨自己的营销策略是否存在漏洞。

定位是一种心理策略在欧美等发达国家，宜家把自己定位成面向大众的家居用品提供

商。因为其物美价廉，款式新，服务好等特点，受到广大中低收入家庭的欢迎。

但到了中国之后，市场定位做了一定的调整，因为：中国市场虽然广泛，但普遍消费水平低，原有的低价家具生产厂家竞争激烈接近饱和，市场上的国外高价家具也很少有人问津。于是宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的阶层。宜家在中国的市场定位是"想买高档货，而又付不起高价的白领"。这种定位是十分巧妙准确的，获得了比较好的效果，原因在于：

（1）宜家作为全球品牌满足了中国白领人群的心理；

（2）宜家卖场的各个角落和经营理念上都充斥异国文化；

（3）宜家家具有顾客自己拼装（DIY），免费赠送大本宣传刊物，自由选购等特点。

以上这些已经吸引了不少知识分子、白领阶层的眼球，加上较出色的产品质量，让宜家在吸引更多新顾客的同时，稳定了自己固定的回头客群体。

宜家的产品定位及品牌推广在中国如此成功，以至于很多中国白领们把"吃麦当劳，喝星巴克的咖啡，用宜家的家具"作为一种风尚。

定位也要与时俱进瑞士手表一向以高品质、高档次、高价位着称，如劳力士、梅花、派捷特、隆奇等品牌手表一直占据高档手表市场。然而，随着消费者对手表要求的改变，受日本和香港等厂商出产的中低价位但式样新颖的手表的冲击，定位于技术复杂、品质优异的瑞士手表销售逐渐走下坡路，失去了往日风光。1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA 开始一项新计划，结果推出了着名的Swatch手表，并迅速风靡全球手表市场。该手表不是以高品质、高价位定位，而是以款式新颖和低价位但不失高格调定位。该手表价格从40美元到100美元不等，它主要作为时装表来吸引活跃的追求潮流的年轻人。Swatch每年都要不断推出新式手表，以至于人们都焦急地期待新产品的出现，并将之作为收藏品。

在低价位的基础上，Swatch是如何保持它的高格调形象呢？全凭销售渠道和限量生产。在美国，Swatch手表最初在珠宝店和时新店销售，现在在高档货店也有销售，但不进入批发市场。它在几家大型百货商店中开设了专柜，以增加辅助品的销售，如太阳镜、眼镜盒等，让顾客在整个Swatch氛围中欣赏公司的产品设计。Swatch手表虽然每年推出新款式，但每种款式在推出5个月后即停止生产，因而即使是最便宜的手表都有收藏价值，获得了"现代古董"的美称。

通过高贵的名店销售价格便宜的商品，它给顾客感觉就变成了"物美价廉"。Swatch之所以能为瑞士表夺回江山，最重要的可说是此一"物美价廉"定位策略的成功。可见，在外界环境发生变化之后，企业定位也应随之调整。

重新定位能使柳暗花明成立于1924年的美国菲利普·莫里斯公司，当年生产的万宝路香烟，根据其配方和口味特点，作为女士专用香烟推向市场，费了不少功夫，销售也未打开，至40年代初，曾一度被迫停产。二战后，美国经济出现繁荣，吸烟人数不断上升，该公司认为良机已到，把万宝路香烟装上刚刚面世的过滤嘴，重新向女子市场推出，结局仍不佳。眼见"劳龄30"的万宝路香烟，依然"养在深闺人不识"，一筹莫展的菲利普·莫利斯公司只得向芝加哥的利奥·伯内特广告公司求助，希望能找到解救良策。利奥·伯内特公司经过周密的市场调查，提出彻底改变万宝路形象，洗尽脂粉，赋予男子汉气慨，使之成为男人所喜爱的香烟，该公司接受建议，积极实施，1954年新的万宝路诞生。配方依旧，包装采用当时首创的平开式盒盖，并使用象征力量的红色作烟盒的主色，在广告宣传上改由马车夫、潜水员、农夫、牛仔等人物来强调香烟的男子汉气慨，最后用牛仔形象宣传万宝路香烟投放市场后，一年销量提高了3倍，从一个默默无闻的牌号一跃成为美国销量最大的10种香烟之一，1968年成为美国第二大烟，1975年，销量跃居世界第一。

定位的模糊可能会导致失去江山市场定位是许多考虑使用多元化战略的企业特别要