简述模具项目管理复习过程

简述模具项目管理杜代鹏所谓项目是指必须在特定时间、资源和预算范围内按一定规范完成的，有明确目标或目的的一系列独特、复杂并相互关联的活动。

项目管理是在有限的资源条件下运用系统观点、方法和理论，对从项目策划到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现确定的目标。

项目管理内容包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理等九个方面。

模具生产制造系一次性活动，具有不可重复性，面对模具交期、质量、成本，以及风险控制等问题，模具行业专家和企业管理家经过探索和实践，逐步认识到参照项目管理的方法和理论对模具项目进行管理的必要性。

由于模具制造的特殊性，以及模具行业导入项目管理的时间很短，大多数模具企业的模具项目都尚处于摸索阶段，没有可资参考的标准和模式。

本人谨从自身的工作经历和理解，对模具项目管理的内容和要求进行简述，供模具行业同人参考。

一、模具项目范围管理：项目范围管理就是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动。

主要内容包括：启动新项目、编制项目范围规划、界定项目范围、项目组成员对项目范围进行确认、对项目范围变更进行控制等，图1所示是模具项目范围管理流程图。

图1 模具项目范围管理流程图模具项目因客户不同，所需交付的成果也不完全相同。

有的项目只要交付单纯的模具；有的项目除交付模具外，还需交付正常生产条件下生产的一定数量的塑料产品，交付电极、检测夹具、模图、样板检测报告、模具说明书等。

有的模具项目还要在模具加工的不同阶段提供功能尺寸报告、流量报告、飞模报告、试模报告等阶段性检查结果等等。

正由于模具项目范围因客户要求不同有很大差别，所以模具项目启动前，项目工程师首先要充分明确客户要求、了解所要交付的成果。

然后根据需要交付的成果，对项目范围进行定义，确定项目工作范围，规划项目工作结构分解（WBS），图2所示是XXX模具项目工作结构分解。

在然后通过任务分解把笼统的、没有操作性的客户要求分解成不同阶段的细小的、容易控制和执行的、包含各种明确要求的、具有操作性的工作任务。

最后让相关人员清楚项目的工作范围、工作量、各项工作所需时间，清楚项目组所需人员数量，以及所需要的各种资源。

项目启动时，项目工程师通过项目工作结构分解，让项目组成员迅速了解项目工作范围，并对项目工作范围进行确认，使他们明确各自的工作职责和内容，以便合理安排各自的工作。

如项目范围发生变更，项目工程师应及时调整相应项目工作范围、项目成员的工作内容和职责，并及时通知相关人员落实和执行。

图2 XXX模具项目工作结构分解图作为项目工程师，理论上讲他管理的范围涵盖自合同评审到售后服务的全过程。

但从总体效益考虑，为了合理利用资源，模具企业一般没有授予项目工程师调配关键资源的权力，而是实行职能式（弱矩阵式）项目管理模式。

该种模式下，项目工程师常常困惑没有决定权，但任何事情都要分担部分责任；另一方面项目工程师常常从自己项目考虑，干预和掣肘职能部门的工作安排和资源调配，有问题时并不承担实际责任。

鉴于职能式（弱矩阵式）项目管理模式的特点，项目工程师在明确项目工作范围基础上，要积极主动地与项目组成员、职能部门和主管领导沟通，取得大家支持，充分发挥职能部门作用；要根据项目工作分解妥善分配各项工作，项目工程师本人要紧紧围绕交期、质量和成本三个核心做到有所为、有所不为，抓住合同评审、成本控制和整改方案三个关键环节，重点关注结构设计和主要零件加工进度。

二、模具项目时间管理：模具项目时间管理的最大矛盾是客户定单交期总少于期望的制模周期。

为解决该矛盾有三个办法可以尝试：一是项目洽谈阶段，争取让客户提供技术数据资料，提前进行模具结构设计，争取更多时间。

二是项目成员积极参与前期洽谈和合同评审，尽可能提前了解客户需求、产品结构、技术规范和验收标准，以便签合同（定单）后能快速启动项目，避免挤占后期加工时间。

三是采取有效措施，使模胚、大件物料的采购与模具的详细设计并行作业，压缩采购周期。

得到确定的项目信息后，项目工程师首先明确项目工作范围、制订项目工作结构分解、评估各项工作所需时间。

项目正式下达时，项目工程师邀请主管领导、职能部门领导和项目组成员，召开项目启动会，让大家确认项目范围和项目成员职责，同时组织大家讨论、制订、会签项目节点计划。

然后各项目成员根据项目节点计划，编制设计进度计划、物料采购进度计划、模具加工进度计划。

表1所示系甘特图表示的XXX模具项目进度计划表。

表1 XXX模具项目进度计划表编制项目节点计划时需注意，各节点的合计计划时间应该少于整个项目周期，使整体的进度计划有适当的机动时间，以便发生异常情况时进行计划变更。

进度计划批准后，项目成员定期跟踪检查、并记录实际设计进度、采购进度和加工进度，重点跟踪长周期配件和关键物料的采购进度和加工进度，确认各个环节实际进度是否与进度计划要求相一致。

一旦出现实际进度背离进度计划要求的情况，项目工程师需及时组织项目成员检讨分析原因，并制订有效的改进措施，必要时可邀请相关领导参与检讨，一起寻找解决问题的办法。

如当初的进度计划确实无法执行时，在不影响整个项目交期的前提下，项目工程师应根据实际情况，对进度计划进行调整和变更。

如出现影响项目交期的异常情况，项目工程师须及时将情况反馈给客户，说明原因以及所采取的对策。

多项目并行的大型模具企业需建立项目优先权机制，一旦两个或两个以上项目出现资源冲突，而项目工程师与职能部门沟通协商，结果无法解决冲突时，应提请更高层主管启动优先权机制或其它应急机制，按优先权顺序分配资源或采取应急措施。

三、模具项目成本管理：不同模具企业成本管理水平差距较大，有的企业第二天就能掌握前一天每套模、每个人所发生的成本，而有的企业根本没有建立标准成本体系；有的企业制订了较完善的报价指导文件，有的模具企业则采用目标利润法，在材料费、加工费基础上计算一定比例的目标利润，几项合计便是模具合同价。

而基于保密考虑，多数模具企业的项目工程师可能无法了解公司以往的模具成本数据，也可能很少参与模具报价，因此要求项目工程师做好模具成本预算并进行有效控制将十分困难。

尽管如此，项目工程师仍然需设法努力做好项目的成本管理。

首先，必须通过认真的技术分析对模具成本进行估算，将估算结果反馈给有关部门，便于公司了解模具合同价与项目成本估算价之间的差异。

其次，模具成本的70-80%都取决于模具结构，项目工程师需将模具结构设计作为重要关注点，介入模具结构设计和评审过程，必要时组织专业人员进行结构强度校核，确保模具结构、尺寸的合理性，避免材料浪费，简化加工工艺，从而降低材料成本和制造成本。

第三，项目工程师应主动沟通，了解模具价格构成，了解材料和配件的采购成本，发现成本超出正常范围，及时向主管领导和相关部门发出预警，促使各部门共同采取措施，控制成本。

第四，充分理解客户需求，在满足客户要求的前提下，合理选择模具材料和配件。

避免材料、配件品质远远超过客户预期，成本过高，挤占应有的利润空间。

第五，出现品质异常时，对不合格品组织评审，认真、仔细评估各种可能的纠正方案，选取经济实用的纠正方案。

四、模具项目质量管理：首先模具企业应根据ISO9000系列标准要求，建立适合公司实际、简洁、高效的质量保证体系，使与产品质量有关的所有活动有章可行，与质量有关的所有人员都按规范和流程将工作做好、做细，使各项工作规范化、标准化、流程化。

项目组成员充分了解并明确客户要求（包括潜在要求），根据客户要求制订质量规划，将客户要求转化成明确的设计要求、加工要求和检验要求，使客户要求具体化，具有可操作性。

设计人员将零件精度等级、尺寸及其公差、形位公差、表面粗糙度、硬度、强度等等技术要求，用图纸或其它技术文件等方式给予具体清晰地说明。

工艺人员根据零部件技术要求，制订加工工艺和加工方法、设计工装夹具，制订关键零件、关键尺寸和关键工序的过程控制方法和质量保证措施，规定检验方法和检测工具，确保加工质量。

加工过程中，操作人员定期对工件进行检查，确认无异常现象。

加工完成后，操作人员先对照图纸和技术文件对工件进行自检，自检合格后，检验人员根据图纸和工艺、技术要求，对关键零件、关键尺寸进行检验，做出合格与不合格的判定。

质量长期稳定的标准件免检，正常手段无法检验（或无必要检验）的辅助材料实行认可进货，需按规定程序处理；制造过程中品质异常的让步放行，生产紧急情况下的紧急放行，模具成品质量无法达到最终要求的特别放行等，须按质量保证体系要求进行评审和审批。

针对日常生产过程中经常存在的问题，坚持推进质量改进，逐步提升质量水准。

并且将行之有效的质量改进措施、方法规定下来，形成共同遵循的标准和规范。

五、人力资源管理一个合格的项目工程师首先必须有良好的职业道德，对企业忠诚；其次要有良好的技术素养、系统的思维能力、娴熟的管理能力和丰富的管理经验。

现实中多数项目工程师从模具设计师转型而来，部分出身于模具钳工，他们对项目管理知识理论的缺乏了解，单凭过去仅有的设计或钳工工作经验来理解项目工作，常常显得力不从心。

为了更好4地搞好模具项目管理，企业需要做好项目管理人才的培养工作，选拔项目管理后备人才，有计划地进行多岗位轮训，进行必要的学习培训，然后进行综合测评，考评合格才能从事项目管理工作。

单纯的外部人员招聘不能从根本上解决项目管理人才短缺的问题，同时外部招聘来的项目管理人员也往往因水土不符，需要相当长的时间才能融入新的环境，适应新的工作。

如前所述，基于模具行业的特点，模具企业较普遍实行职能式（弱矩阵式）项目管理模式。

该项目管理模式的优点，一是有利于企业整体技术水平提升；二是有利于资源的有效利用，降低成本；三是有利于协调企业的整体活动。

但该项目管理模式也有两个缺点：协调难度大，项目组成员的角色和责任淡化。

常见的模具企业职能式（弱矩阵式）项目管理结构图见图3所示：图3 职能式（弱矩阵式）项目管理结构图针对职能式（弱矩阵式）项目管理模式下，协调难度大和项目组成员责任淡薄的缺点，企业可采取完善组织机构，改革项目人员薪酬和激励制度，建立责、权、利对等的项目管理制度体系等办法加以解决。

一、多项目并行作业的大型模具企业，需考虑设立项目管理综合协调机构（如项目管理办公室或调度室），来负责重大事项的统筹协调与调配，行使优先权顺序的决策权。

二、赋予项目工程师适当的项目组成员的选聘权、考核权、辞退权和奖金分配权，使项目工程师的责任与他所能行使的权利，以及能得到的利益相对等。

三、建立适应模具项目管理要求的工资制度。

将项目组成员的工资分解成固定工资和浮动工资两部分。

固定工资本月按时发放，浮动工资在首次试模成功和项目交付后分几次发放。

浮动工资根据不同类型的模具项目及其合同金额按一定比例记提，具体金额由项目管理办公室和财务部门共同核定。