企业人力资源开发的四种机制
人力资源管理思维导图
7个要点
what-who
8个
工作要素到职位簇
3点
目标战略企业文化等
目的 职责 任务 5点
程序 权限
微 职位说明书
职位描述6点 任职资格6点
宏 职位分析报告
3点 结构流程权责
时机5类
职位分析组织与实施 过程
工作外部
职位分析所需信息
与工作相关
信息来源4点
任职者相关 标杆 文献 人员 外部
企业内部 企业外部 工作内容 工作特征 任职资格要求 人际要求
内外部
人力资源与人力资源管理
2.2企业核心能力
三个要点 四个表现形式
独特 难模仿 自己有 知识 技能 技术 管理
2企业核心能力与人力资 源管理
四大特征
价值性 独特性 难模仿性 组织化
人和系统
2.3企业核心能力来源载 体
两个方向三大类别四个要 点
人力社会组织资本
知识关系流程技术
2.4企业核心能力的根本源泉
4.4范围 4.5方法
4.6标准
4.7结果
4.6步骤
5人力资源战略规划的 程序
5.1基于战略的规划系 统
5.2逻辑思路
6方法
5.3流程
潜力人才 组织盘点 开门盘点 关门盘点 二者区别 三和模型 九宫格模型 结果的应用三种
顺序
1.2
1概念 2相关概念 3地位与作用
4成果形式 5时机与步骤
第四章职位分析 6信息与来源 7方法
传统的
基于胜任力的人力资 源管理
1职位标识
核心内容
2职位概要
8职位说明书撰写
职位描述 例子
9任职资格的内容与 界定
员定量化实证 数据
02第二章_人力资源开发与管理的基本原理
第二章人力资源开发与管理的基本原理1、人性假设有哪几种？其差别何在？答：人性假设有“经济人假设”，“社会人假设”，“自我实现人假设”，“复杂人假设”四种。
“经济人假设”核心观点：人是经济人，由经济诱因引发工作动机，被组织操纵、激励和控制下从事工作，行事是理性的，情感是非理性的；“社会人假设”中人是社会人，工作动机是社会需要，社会人期望领导者承认并满足他们的社会需要；“自我实现人假设”的核心是人是“自我实现人”，根据人的需要从低级到高级分为多种层次，最终满足自我实现的需要，人是自我激励和自我控制，自发的工作，适应环境，能调整自己的目标，与组织共同发展；“复杂人假设”中人的工作动机不仅受生理、心理、社会等因素影响，还会受时间等因素影响，工作动机复杂多变，动机模式是与组织相互作用的结果，工作动机与所在的团体和组织有关，对不同的管理方式也会有不同的反应。
2、需要层次论有哪些重要内容？怎样应用？答：需要层次理论把人的需要划分为5个层次：生存需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。
生存和安全需要是属于低层次的、物质方面的需要；社交、尊重和自我实现的需要属于较高层次、精神方面的需要。
人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，高层次的需要强度不是很大。
需要产生动机，动机导致行为，。
在几种需要中由需要强度最大的起主导作用，这种需要也叫主导需要。
由主导需要产生的优势动机是人们的行为产生的直接原因。
由此我们可以根据调查，掌握员工的需要层次和需要结构，做好人力资源开发的管理工作的基础和前提。
3、为什么说人是自然属性、社会属性和思维属性的同一？答：人的自然属性中说明人的本质是客观的，因而是可以认识的，人的自然属性表现在人的生存需要；人的社会属性的含义是人必须在社会中生存，除了生存需要，人还存在着社会需要，人的需要存在着客观的社会尺度，人的全面发展取决于社会的高度发展；人的思维属性则是人与动物的本质区别是能够思维，有思想。
企业人力资源发展战略模式有哪几种？如何根据外部环境和内部能力进行战略模式选择？
企业人力资源发展战略模式有哪几种？如何根据外部环境和内部能力进行战略模式选择？企业人力资源发展战略有四种模式，分别是：扭转型战略、进攻性战略、防御性战略和多样型战略。
企业人力资源受到多因素的制约和影响，再定企业人力资源战略规划时，需要从企业战略的基本概念体系（信念、远景、任务、目标、策略）出发，对企业人力资源环境进行总体的分析研究。
（一）、人力资源外部环境分析企业人力资源外部环境分析的目的是：全面的了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会（发展的机遇）和威胁（面临的风险）。
分析的内容包括：○1社会环境分析，主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面发展状况和总趋势的分析；○2劳动是市场环境的分析，包括对劳动力市场四大支持系统的分析（就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系；○3对劳动力市场功能的分析，如劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况的分析；○4通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析（地域特点、员工素质状况、流动率和稳定性等）。
劳动力市场的这些变数将会对企业产生何种有利于不利的影响；劳动人事法律法规和政策的环境分析，各种法律法规对企业产生何种影响，利弊得失如何；产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析，对本企业将产生何种影响，企业的优势和劣势是什么；同行业的各类劳动力供给与需求的分析，本企业与同业在人才市场的竞争中具有何种优势与劣势；竞争对手的分析，掌握竞争对手的相关情况，竞争对手采用何种策略吸引和留住人才，其企业文化与人力资源策略的分析、人力资源管理具体模式的分析等。
（二）、人力资源内部能力分析企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势与劣势，为人力资源战略的确定提供依据。
通过对人力资源内部能力的客观的全面分析，将有利于企业针对人力资源现存的问题，有效地克服各种妨碍企业战略目标实现的缺点或缺陷，并就如何继续保持和增强企业人力资源的竞争优势，做出正确的决策。
集团化公司人力资源管控的四种模式
集团化公司人力资源管控的四种模式字体大小：大| 中| 小2008-08-22 20:10 - 阅读：278 - 评论：0所谓企业集团的人力资源管控，主要以子公司、分公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等为管理内容，通过制定规范化的人力资源管理制度和相互制衡的约束机制，一方面规避子公司、分公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险，另一方面真正达到人才的合理利用，做到“人尽其才”。
那么，集团企业的人力资源管控模式都有哪些呢？其各自的特点和适用情况怎样？根据集团总部对下属企业用人权的集分权关系以及在实际运用中的母子公司人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为分散式、集中式、参与式和委派式四种。
当然，必须根据企业的具体情况和集团管理的战略目标进行选择。
在分散式人力资源管控模式中，总部的人力资源部门只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、实施与监督，对下属机构人力资源政策、制度的审核，对集团人力资源信息的掌控等。
一般资本投资型的母子公司都采用这种模式。
而集中式的人力资源管控模式是指整个集团各级企业的人力资源管理需要总部的统一协调执行，集团人力资源部拥有绝对的管理权限，子公司、分公司的人力资源管理受总部人力资源部的严格约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。
从集团的多元化程度来看，多元化程度越低，越容易采用这种集中式的人力资源管控；从集团的规模看，中小企业集团多采用这种模式。
参与式的人力资源管控模式则是根据集团的具体情况，通过谈判等方式，尽可能地控制子公司、分公司的一些重要岗位，实现对人事的适当控制。
它是一种集权与分权相结合的产物。
采用这种人力资源管控模式的企业，总公司与下属组织在人力资源管理职能上各有分工。
通常集团负责整体人力资源政策、子公司重要岗位的人事权等，而对一般部门经理、普通员工的人力资源管理等职能则下放给子公司、分公司，让它们拥有相对独立的权限。
委派式的人力资源管控模式的实施主体是母子集团企业，总部以委派关键人员到集团的子公司，以达到控制子公司的目的。
企业人力资源开发的四种机制
企业人力资源开发的四种机制(2)企业人力资源开发的四种机制目前，我国资源状况不容乐观：T 物质资源短缺，国内投资额占世界总量的3.4%；T 技术，国际专利批准数缺乏世界的1%；T 自然资源紧缺，占世界的10.54%；T 人力资源缺乏，据统计，我国1990—1999年新增劳动力总数为1.89亿，其中大专以上技术人才仅占3.5%，中专、技校、职业高中毕业生中占14.5%，只承受过初中教育的占46%，有36%的新生代劳动力还达不到初级技术所要求的文化程度。
低素质的劳动力供过于求，而高素质的人才那么供不应求。
可见提升企业的能力，首先要从分析企业开展所需能力结构入手，然后有方案、有步骤的提升企业员工的能力，不断提升企业人力资源效力，是我国企业面临的头等大事，人力资源开发那么是提高企业员工未来的能力和素质的根本途径，是增加人才资源总量和质量的根本途径。
人力资源开发不可空穴来风，也不是无根之水。
人力资源开发的目的是通过企业员工的能力，改变企业能力构成，以提高企业能力。
但人力资源开发不仅仅是依靠企业提供的内、外部培训完成的，而培训是人力资源开发过程中不可缺少的组成局部。
企业人力资源开发的全过程：1、分析企业战略，从中提取人力资源开发目标，如：某公司战略中有“上规模”这样的提法。
从中可以发现，企业“上规模”就一定会产生一定量的中、高级的经营管理岗位，而为这些岗位按照企业战略设定的时间和任务目标，进行人力资源储藏是一个人力资源开发目标；2、根据人力资源开发目标，分析企业现有资源，并设定阶段性任务目标，如：人力资源部明确了需要在什么时间、为那些岗位储藏人员，通过这些岗位的任职资格，就可以明确应该储藏什么样的人员；结合公司现实情况，对可以作为这些岗位储藏的人员，以目标岗位任职资格为标准进行评估，(如果可以借助专业测评机构的测评系统，这种评估将更准确)，分析人员与岗位要求之间的差距，并为这些人员设定合理的阶段性目标，使人员明确需要提高和补足的能力；3、人力资源部门根据阶段性开发目标，选择适宜的开发手段，如：在所有储藏的人员中，如果共同存在某方面的能力缺乏，而企业或岗位对此方面能力有要求，那么人力资源部对这种缺乏可以采用统一的培训来完成；而对于非共性的问题，可以采用派出培训、在岗培训、自主培训等多种方式进行；需要强调的是，这里的培训是指针对为提升人员能力而采用的全部教育、训练、实习、实践等方法在内；4、在确定适合的手段后，人力资源部需要在实施的全过程中，对整个开发过程进行推动、监视、引导、管理的职责。
员工管理系统的四种模式
员工管理系统的四种模式随着企业规模的不断扩大和组织结构的复杂化，员工管理系统成为现代企业不可或缺的一部分。
它不仅能提高员工管理的效率和准确性，还能促进员工的发展和激励，进而提升整体组织绩效。
在实际应用中，员工管理系统通常采用以下四种模式，分别是人力资源管理 (HRM) 模式、绩效管理模式、人才管理模式和学习型组织模式。
1. 人力资源管理 (HRM) 模式人力资源管理模式是传统的员工管理模式，它主要关注员工的招聘、录用、培训、薪酬福利和绩效评估等方面。
在这种模式下，企业通过建立一套完善的人力资源管理制度，实施相应的政策和流程，以确保员工能力的提升和适应企业目标的变化。
此外，人力资源管理模式还注重员工满意度的提高和员工关系的和谐。
2. 绩效管理模式绩效管理模式是以绩效为核心的员工管理模式，它的目标是通过有效的绩效评估和激励机制，提高员工的工作表现和业绩水平。
在这种模式下，企业会制定明确的绩效目标和指标，并建立相应的评估体系，对员工的绩效进行定期评估和奖惩，以激励员工的工作动力和积极性。
3. 人才管理模式人才管理模式是注重员工发展和潜力开发的员工管理模式。
在这种模式下，企业将员工视为人力资源的核心，注重挖掘和培养员工的潜力。
企业会建立一套完整的人才管理体系，包括人才招聘、人才培养、人才评估和人才激励等方面，以激发员工的创新能力和成长空间。
4. 学习型组织模式学习型组织模式是以学习和知识分享为核心的员工管理模式。
在这种模式下，企业鼓励员工不断学习和进修，提倡知识的分享和团队的协作。
企业会建立一套完善的知识管理系统，提供各种学习资源和培训机会，以促进员工的个人成长和组织的创新能力。
综上所述，员工管理系统的四种模式分别是人力资源管理模式、绩效管理模式、人才管理模式和学习型组织模式。
企业可以根据自身的需求和特点，选择适合的模式来进行员工管理，从而提高员工的工作效率和组织的竞争力。
同时，企业也应不断创新和优化管理模式，与时俱进，适应快速变化的市场环境和员工需求，实现可持续发展。
人力资源管理概论彭剑锋【精选文档】
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一．企业的核心能力.1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K。
Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念.核心能力四个特征:第一，价值性（V ALUABLE）。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。
V ALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性（UNIQUE)。
第三，难模仿性（INIMITABLE）。
第四，组织化(ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用.3.企业核心能力的来源—-—智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二．人力资源以及人力资源管理。
1.人力资源及其特征。
2.人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一．“战略————--核心能力---核心人力资本”模型1。
SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本.企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。
二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型。
人力资源管理方法（四种）-赢在路上
⼈⼒资源管理⽅法（四种）-赢在路上《⼈⼒资源开发与管理》简答、论述、案例分析题复习汇总1.简述⼈⼒资源（HR）与⼈⼒资本（HC）的区别与联系？P6区别表现在四个⽅⾯：①关注的焦点不同：HC针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的，由因索果，关注的是收益问题；HR是针对经济管理、经济运营来说的，由果溯因，关注的是⼈的潜能。
②研究的视⾓不同：HC是从投⼊与产出的⾓度研究⼈的作⽤；HR是把⼈当做企业财富的源泉，从⼈的潜⼒与财富的关系⾓度研究⼈⼒问题；③计量形式不同：HC是存量和流量概念；HR是存量概念。
④外延宽度不同：HR概念的外延要宽于HC。
⼈⼒资本特点：经济性，依据性，功⽤性，利益性。
⼈⼒资源特点：基础性，物理学，来源性。
联系表现在两个⽅⾯：①⼈⼒资源则是⼈⼒资本的有形形态。
（舒尔茨）②⼆者在形式上都体现劳动者的能⼒。
2.⼈⼒资源管理⽅法（四种）：（以单个⽅法出简答题，或者案例分析题）P22-251）以任务为中⼼的管理⽅法①建⽴在经济⼈的假设基础之上的②内容：他是科学管理原理的核⼼，任务管理的理论贯穿于泰勒思想发展的全过程③任务管理4个特点：重点在提⾼劳动⽣产率和完成任务；使⽤“胡萝⼘加⼤棒”政策；管理是少数⼈的事与⼀般员⼯没有关系；等级的控制体系、严格的⼯作规范。
2）以⼈为中⼼的管理⽅法①建⽴在社会⼈与⾃我实现⼈假设基础之上②内容：根据⼈的⼼理需要，通过尊重⼈、关⼼⼈、激励⼈、改善⼈际关系等⽅法，充分发挥⼈的积极性和创造性，从⽽提⾼组织⼯作效率的⽅法。
③三个特征：视⼈⼒资源为组织第⼀资源；以激励为主要⽅式；建⽴和谐的⼈际关系。
3）以开发为中⼼的管理⽅法①建⽴在⾃我实现⼈与社会⼈假设基础之上的；②内容：是以⼈为中⼼管理⽅法的⼀种发展，开发⼈的潜能，主张以⼈为中⼼，既要关⼼⼈、爱护⼈与尊重⼈，更要促进⼈的发展，开发⼈的潜能，真正实现⼈的能⼒和价值，体现⼈⼒资源开发的思想。
③3个特征：强调员⼯的积极参与；重视对员⼯的开发；重视环境建设（环境建设包括⼼理环境、⼯作环境、社会环境的建）。
跨文化人力资源管理的四种模式
跨文化人力资源管理的四种模式一、全球一体化模式全球一体化模式是指企业在全球范围内统一管理人力资源的一种模式。
该模式下，企业在全球范围内实行统一的人力资源管理政策、流程和标准，以确保全球各地的员工享有相同的权益和福利。
这种模式适用于规模较大、国际化水平高的企业，可以通过标准化的人力资源管理来提高效率和降低成本。
在全球一体化模式下，企业将人力资源管理的决策和流程集中在总部进行，确保各个分支机构和子公司在人力资源政策和制度上保持一致。
同时，企业会建立全球统一的员工培训体系和绩效考核体系，以确保员工在全球范围内具备相同的能力和素质。
二、多元一体化模式多元一体化模式是指企业在跨文化环境中灵活运用不同的人力资源管理策略的一种模式。
该模式下，企业会根据不同地区和国家的文化和法律环境，采取相应的人力资源管理措施，以适应当地的员工需求和市场环境。
这种模式适用于跨国企业在不同国家和地区经营的情况下，能够更好地满足多样化的员工需求。
在多元一体化模式下，企业需要根据当地的文化差异和法律要求，调整和定制人力资源管理的政策和流程。
例如，在员工招聘和选拔方面，企业可以根据当地的文化特点和市场需求，采用不同的选拔方法和标准。
同时，在员工培训和发展方面，企业也可以根据当地的文化背景和教育水平，设计符合当地员工需求的培训计划和项目。
三、本地化模式本地化模式是指企业在跨文化环境中充分尊重和适应当地文化的一种模式。
该模式下，企业会将人力资源管理的决策和流程交由当地的管理团队负责，以确保人力资源管理的有效性和适应性。
这种模式适用于企业在某个国家或地区设立分公司或办事处，需要与当地员工和社会进行紧密合作的情况。
在本地化模式下，企业需要招聘和培养当地的管理人才，使其熟悉和理解当地的文化和法律环境，以更好地管理和激励当地员工。
同时，企业还需要与当地政府和社会建立良好的关系，了解和遵守当地的法律法规和社会习俗，以确保企业在当地的可持续发展。
四、国际化模式国际化模式是指企业在跨文化环境中通过跨国合作和交流来实现人力资源管理的一种模式。
人力资源开发与管理思考题答案(定)
《人力资源管理》思考题答案第一章人力资源管理概论（一）简述人力资源管理的几个原理？答：人力资源管理是从组织战略、组织内部环境和人性特点出发，以充分发挥人在组织中的作用为目标而进行的人员管理方面的政策制定和实践活动。
其基本原理有以下12个：1）要素有用原理；2）能级对应原理；3）互补增值原理；4）同素异构原理；5）动态适应原理；6）系统动力原理；7）竞争强化原理；8）弹性冗余原理；9）利益相容原理；10）系统优化理论；11）反馈控制原理；12）权变理论。
要素有用原理：是指人力资源个体之间尽管有差异，有时甚至是非常大的差异，但必须承认人人有其才，即每个人都有他的“闪光点”，都有他突出的地方。
比如有的人研究开发能力很强，有的人组织协调能力很强，还有的人表达能力和自我展示的能力强，当然也有的人对社会经济发展变化适应的能力很强等。
能级对应原理：根据人能力大小安排其工作、岗位、职位，使人尽其才，才尽其用。
含：承认人的能力有大小差别，按照人的能力不同建立稳定组织形态，不同能级表现为不同的权力、物质利益、荣誉。
能级原理提示了人力资源能级结构必是一个稳定的结构，即正三角形。
互补增值原理：人力资源个体之间在能力、性格、经验、创造性等各方面各自发挥优势，扬长避短，互相补充，以使人力资源系统功能最优。
含：知识互补、气质互补、能力互补、性别互补、年龄互补、技能互补。
同素异构原理：是在人力资源开发过程中，组织构成是一个非常重要的内容。
在一个组织中，即使组成的人力资源因素是一样的，但采用不同的组织结构，其组织效力的发挥会大不相同。
因为传统的金字塔结构具有传递信息慢，缺乏灵活性，难以适应外界快速变化的需要等不足，所以需要进行变革。
当前变革的趋势是：压缩层次，拓宽跨度。
组织结构由金字塔向扁平化、网络化发展，以增强组织的适应性和灵活性，有效发挥组织人力资源的积极性、创造性和主动性。
动态适应原理：是指在人员配备过程中，人与事、人与岗位的适应性是相对的，不适应是绝对的，从不适应到适应是一个动态的过程。
人力资源开发概括
人力资源开发概括人力资源开发是指企业为提高员工的绩效和能力，以及培养未来领导者而进行的各种培训和发展计划。
在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源开发成为组织持续发展和竞争力的关键因素之一。
通过不断地投资于员工的培训和发展，企业可以培养出高素质的人才，提高员工的绩效和创新能力，从而增强企业的核心竞争力。
在进行人力资源开发时，企业需要制定全面的培训计划，并与员工一起设定明确的培训目标，以确保培训能够满足员工的需要并对企业产生积极的影响。
人力资源开发的内容包括但不限于技术技能培训、管理能力提升、领导力发展、团队合作等方面的培训计划。
首先，技术技能培训是人力资源开发的基础内容之一。
随着科技的不断发展和变革，员工需要不断更新自己的技能以适应不断变化的市场需求。
企业可以为员工提供各种技术培训课程，帮助他们掌握最新的技术知识和操作技能，提高工作效率和质量。
其次，管理能力提升是人力资源开发的重要内容。
管理者是组织的中坚力量，他们的管理水平直接影响着团队的执行效果和企业的绩效表现。
通过培训和发展计划，企业可以帮助管理者提升领导力和管理技能，使其更好地管理团队、促进团队合作、解决问题并达成目标。
此外，领导力发展也是人力资源开发的重点之一。
优秀的领导者能够激发团队的潜力，带领团队实现目标，并在竞争激烈的市场中立于不败。
因此，企业需要注重领导力发展，培养出具有战略眼光、决策能力和沟通技巧的优秀领导者，为企业的长远发展奠定基础。
最后，团队合作也是人力资源开发的重要内容之一。
团队是企业最基本的单位，良好的团队合作能够提升团队的执行能力和生产效率，带动企业不断创新和发展。
企业可以通过团队培训、团队建设活动等方式，促进团队之间的沟通与协作，培养出具备团队合作精神的员工，实现团队目标和企业目标的共同完成。
综上所述，人力资源开发是企业为提高员工绩效和能力，培养未来领导者而进行的一系列培训和发展计划。
通过技术技能培训、管理能力提升、领导力发展和团队合作等方面的培训，企业可以提高员工的工作效率和能力，增强团队的凝聚力和创造力，推动组织不断进步和发展，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
企业四种人力资源分析
企业四种人力资源分析企业四种人力资源分析现在，有一股裁员潮在全球范围内涌动着。
你会不会成为下一个被裁者？如果你是人力资本混合雇佣模型理论中四类员工中的某一种，那可得小心了。
从年初各界热议如何“应对”新的《劳动合同法》，到现在受世界金融危机的影响许多企业开始裁员，劳动用工还从来没有象今年这样成为企业管理讨论的热点。
一个组织内的员工都应该是组织的正式雇员吗？在一个场所工作的人们都应该和组织保持一致的用工关系吗？这些问题在传统雇佣模式下都不是问题。
传统雇佣模式的典型特点就是内部化雇佣，也就是组织成员被默认为组织永远的一分子。
但是在，这样一个听起来充满人道的雇佣思想不仅不能满足企业自身开展的要求，而且也不符合目前受雇者的想法。
美国马里兰州大学学者David P. LePak与宾夕法尼亚大学学者Scott A.Snell合作，共同提出的人力资本混合雇佣模型理论。
他们用这一理论模型不仅为企业在考虑用工方式上提供了依据，而且也切实地提供了劳工用工的多种选择。
LePak和Snell选择了价值性和独特性两个维度来描述组织内的人力资本，尽管还可以有其它很多方式。
所谓人力资本的价值性是指相对于雇佣本钱，该人力资本通过其技能能为企业带来更大的与顾客价值直接相关的利益。
而人力资本的独特性是指员工技能的不可复制和不可模仿性，如果员工的技能是企业所需要的特殊技能，很难直接移植到其他企业，那么这个员工就具有独特性的人力资本。
由这两个维度相互组合，人力资本混合雇佣模型理论将组织内人力资本区分为四种不同的类型。
该理论认为四种人力资本特性不一样，对企业的奉献也不一样，企业应当采取不同的雇佣模式，简要分析如下：高价值、高独特性员工：这类员工拥有企业所需的核心技能，是产生企业竞争优势的核心员工。
企业应在关键技能上对其长期投资。
除此之外，考虑到这种类型的员工在需求层次上更多注重于自我实现的需要，企业在进行人力资源管理上，也必须更多授权，使这类员工产生高水平的持续承诺，从而使他们的承诺能转化为更高的绩效。
【自考笔记】自考06093人力资源开发与管理【考试必看】章节重点考点汇总浓缩
期的人力资源管理称为人事管理，其特点是一切以工作或生产为中心，把人看做机器，忽视人性的存在。 间，泰罗开创了科学管理运动，被称为“科学管理之父” 。人事管理的一些基本职能在这一阶段初步形成。科学管理思想的出现， 宣告了科学管理时代的到来，人事管理理论开始形成。 ③ 20 世纪 20 年代末到 50 年代是人际关系时期，是西方管理思想发展史上的一个里程碑。美国心理学家和管理学家梅奥和他的 助手进行的霍桑实验挑战了将员工视为“经济人”的假设，揭开了人事管理发展的新阶段。注重员工关系管理、设置专门的培训主 管、强调对员工的关系和理解、增强员工和管理者之间的沟通等人事管理的新方法被很多企业采用。 2. 人力资源理论的发展（人力资源理论形成的过程） ① 1919 年，约翰·康芒斯在《产业信誉》中首次使用了“人力资源”一词。1921 年他在《产业政府》中再次使用了这一概念。一 般认为，康芒斯是第一个使用“人力资源”术语的人。20 世纪 60 年代， “人力资源管理”术语开始流行。80 年代，人力资源开发 与管理理论形成，并被付诸实践。 ② 20 世纪五六十年代，人力资源管理处于萌芽探索之中，这一时期的人力资源管理理论或著述，基本是从人事管理活动与职能变 化和改造来进行的。 ③ 1958 年，巴克在其著作《人力资源功能》一书中，详细叙述了人力资源问题，把管理人力资源作为管理的一般职能来进行讨论。 1964 年，皮格尔斯、迈尔斯等人在他们编辑的《人力资源管理：人事行政管理读本》中，把“人力资源的管理”看成比人事管理 更广泛更全面的一个概念，人资源管理是管理的中心。1965 年，迈勒斯在《哈佛商业评论》上发表了一篇涉及人力资源管理的 论文。他的关于管理态度的调查显示，大多数经理倾向于使用人事管理模式来管理下属，而且还倾向于要求其主管使用一定的人力 资源模式来对他们进行管理。 ④ 在 20 世纪 70 年代中期， “人力资源管理”一词开始为人们所知晓和使用起来。但是这一时期人力资源管理的定义发生了变化， 许多人把人力资源管理与人事管理混杂或等同使用，在大多数教科书和专著中，两者的定义、内容和功能都十分相似。直到 1992 年，斯托瑞通过对人力资源开发与管理内在特征的分析，找出了人力资源开发与管理同人事管理之间的 27 个不同点，较好地解答 了这一问题，现代人力资源开发与管理理论才初步形成。 3. 行为科学发展对人力资源理论形成的影响。 影响较大的理论有：人力资本理论、潜能开发理论、可持续发展理论、Ｘ－Ｙ理论、四种人性假设理论、需要层次理论、双因 素理论、成就激励理论、期望激励理论、公平理论、目标理论、强化理论、以及电子化人力资源管理理论。 4. 5. 人力资源理论体系：由人力资源开发理论和人力资源管理理论组成，人力资源开发理论在西方国家是以人力资本理论为依据的。 人力资本理论的产生和发展：
医药企业人力资源管理的四大策略
&) %$$ 规范制度策略
医药企业要实行有效的运作机制， 就要注重利益驱动和人的能 力的发挥， 要求能者有其利、 能者有其资、 能者有其位， 通过 “无 情 ” 管理， 达到 “有情” 目的。 所谓 “无情” 管理， 指企业在服务行为上的制 度管理、 服务内容上的精细管理、 服务品质上的精英管理， 这都是对 企业员工的约束力。 所谓 “有情” 目的， 指企业对员工 的 约 束 最 终 目 的是为了企业的发展、 员工的生存。 没有无情就难以达到有情。 如果 过于 “有情” ， 不加严格管理， 是很难达到企业和员工双主赢的。
!"#$%
［" ］赵曙明 # 国际企业人力资源管理 $%&# 南京： 南京大学出版社， "’’(# ［( ］罗锐韧#哈佛管理全集$%&#第 ( 版， 北京： 企业管理出版社： "’’)： ’*) + ’!!# ［, ］王英 # 企业发展模式与优化 $-&# 管理工程学报， （" ） ： "’’. ， "/ 00 + ./# ［* ］ 王 淑 玲 ， 赵 喜 平 # 医 药 企 业 人 力 资 源 管 理 模 式 新 探 索 $-&# 医 药 世 界 ， （( ） (//, ， #
# . /*0,$" !## 个体引渡策略
世界上没有完全相同的两片树叶， 同样也没有完全一样的员 工。 企业的目标要充分考虑个体的需要， 形成 “牵引力” 的发力点。 员工个体目标方向与医药企业目标方向之间存在一个夹角， 个体潜 在能力的发挥程度与夹角大小有关， 夹角越小， 个体潜能发挥越充 分， 夹角越大， 个体与企业的抵消越多， 只有员工个体潜力得到极大 发挥， 医药企业目标才可能完成得及时、 圆满。 每个员工都有自己的 兴趣， 爱好和兴奋点。 医药企业可以适当地管理， 并有 意 识 地 引 导 ， 通过多渠道， 合理流动， 尽可能让个体的工作流动 到 与 其 目 标 比 较 一致的新岗位上去。 只有在员工个体方向与群体方向相一致的时 候， 个体的潜能才会得到充分的发挥， 群体的整合功能才能最大化。
江苏自考06093人力资源开发与管理复习资料
06093人力资源开发与管理复习资料第一章人力资源管理及其价值1.人力资源：在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。
它分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分。
2.影响人力资源数量的因素（1）人口总量及其在生产状况，这是首要取决因素（2）人口的年龄构成，他直接决定了人力资源的数量（3）人口迁移3．影响人力资源质量的因素（1）遗传和其他先天因素（2）营养因素（3）教育因素4.人力资源的特点（1）存在状态的生物性（2）开发对象的能动性：自我强化。
功利性倾向。
爱岗敬业，积极工作，创造性的劳动（能动性最主要的表现）（3）生成过程的时代性（4）使用过程的时效性（5）开发过程的持续性（6）使用开发的再生性（7）闲置过程的消耗性(8)人力资源的社会性5．现代社会的四大资源：人力资源，自然资源，经济资源，信息资源6.人力资源的作用（1）人力资源是企业最重要的资源（2）人口资源是创造利润的主要来源（3）人力资源是一种战略性资源7.人力资源管理：指对人力资源的生产，开发，配置，使用等诸环节所进行的计划，组织，指挥和控制的管理活动。
8.人力资源管理涉及的主要内容（1）获取：它主要包括人力资源规划，招聘与录用（2）整合（3）奖酬：是人力资源管理的核心（4）调控（5）开发：是人力资源管理的重要职能9：功能性作业直接用以人力资源管理任务，而支援性管理作业则是用以支持和保证功能性管理作业的顺利进行10：人力资源管理的特征（1）人力资源管理的综合性（2）人力资源管理的实践性（3）人力资源管理的发展性（4）人力资源管理的民族性（5）人力资源管理的全面性11：战略性人力资源管理：以战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取竞争优势，并达成组织目标的过程。
12：人力资源管理先后经历了人事管理，人力资源管理，战略性人力资源管理三个阶段13：战略性人力资源管理的特征（1）战略性：这是其本质特征（2）系统性（3）匹配性：这是其核心要求，包括内部匹配和外不匹配（4）动态性（5）关键性第二章人力资源开发及其战略1：人力资源开发：开发者通过学习，教育，培训，管理，文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用，塑造，改造与发展的活动。
人力资源人性假设
人性假设理论
四种人性假设理论
3.自我实现人假设 3.自我实现人假设
(1) 人的需要有低级和高级之分，从低级到高级可以划分为多 人的需要有低级和高级之分， 个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要， 个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的 意义。 意义。 (2) 人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己 人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立， 的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。 的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。 (3) 人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和外部的控制 人们能够自我激励和自我控制， 会对人产生威胁，产生不良的后果。 会对人产生威胁，产生不良的后果。 (4) 个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能 个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的， 够达成一致的，在适当的条件下， 够达成一致的，在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目 标并使之与组织目标相配合。 标并使之与组织目标相配合。
4.复杂人假设 4.复杂人假设
(1) 每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但非常 每个人都有不同的需要和不同的能力， 复杂而且变动性也很大，人们的动机安排在各种重要的需求层次 复杂而且变动性也很大， 这种动机阶层的构造不但因人而异，而且对同一个人来说， 上，这种动机阶层的构造不但因人而异，而且对同一个人来说， 在不同的时间和地点也是不一样的。 在不同的时间和地点也是不一样的。 人的很多需要不是与生俱来的， (2) 人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形 成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机， 成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机，因此一个人在 组织中表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用 的结果。 的结果。 人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式， (3) 人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式， 例如有人在正式组织中满足物质利益的需要， 例如有人在正式组织中满足物质利益的需要，而在非正式组织中 满足人际关系方面的需要。 满足人际关系方面的需要。 一个人在组织中是否感到心满意足，是否肯为组织奉献， (4) 一个人在组织中是否感到心满意足，是否肯为组织奉献，取 决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系，工作的性质、 决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系，工作的性质、 本人的工作能力和技术水平、 本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事之间的关系等 都可能对个人的工作态度产生影响。 都可能对个人的工作态度产生影响。 人们依据自己的动机、能力以及工作性质， (5) 人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理 方式产生不同的反应。按照复杂人假设， 方式产生不同的反应。按照复杂人假设，实际上不存在一种适合 于任何时代和任何人的通用管理方式和方法，管理必须是权变的， 于任何时代和任何人的通用管理方式和方法，管理必须是权变的， 的管理方式。 要根据不同的人的不同需要和不同情况采取相应 的管理方式。
企业人力资源培训的四种常用形式
企业人力资源培训的四种常用形式企业人力资源培训是一项至关重要的工作，它能够帮助员工不断提升自身能力，适应市场竞争的变化，提高工作效率和质量。
在现代企业管理中，人力资源培训已成为一种常规的管理手段。
以下是四种常用的人力资源培训形式：一、内部培训：内部培训是指由企业内部的员工或部门负责人担任培训师，为其他员工提供培训。
这种形式的培训具有低成本、较高效率的优势，能够更好地贴近企业的实际情况，有助于传承企业文化和价值观。
内部培训可以采用讲座、研讨会、培训课程等形式，帮助员工解决具体工作中遇到的问题，提升专业能力。
二、外部培训：外部培训是指邀请外部专业机构或培训机构为企业员工提供培训服务。
这种形式的培训能够引入外部的先进管理理念和技术，开拓员工的视野，提升员工的综合素质。
外部培训通常包括短期培训、专业技能培训、管理培训等内容，旨在提高员工的综合素质和能力，并推动企业整体竞争力的提升。
三、在线培训：随着互联网的迅速发展，在线培训已成为一种常见的人力资源培训形式。
在线培训采用网络教育技术，使员工可以通过互联网学习培训课程，随时随地进行学习，提高学习效率和灵活性。
在线培训涵盖的内容广泛，包括专业知识、技能培训、软技能培训等，能够更好地满足员工的学习需求，提升员工的专业能力和综合素质。
四、实操培训：实操培训是指通过实际操作、模拟场景等方式，帮助员工掌握实用技能和解决实际工作中遇到的问题。
这种形式的培训具有贴近实际工作、强调实践操作、生动形象等优势，能够更好地帮助员工理解和掌握知识、技能，提高工作效率和质量。
实操培训通常结合实际工作情况，进行模拟训练、实际操作等形式，帮助员工提升工作能力和实际应用能力。
总之，企业人力资源培训形式多样，各有特点和适用场景。
在实际工作中，企业可以结合实际情况和员工需求，选择适合的培训形式和方法，不断提升员工的能力和素质，推动企业的健康发展。
只有不断加强培训，提升员工能力，才能更好地应对市场竞争和挑战，实现企业的可持续发展。
企业中人力资源管理的4种职责分担
企业中人力资源管理的4种职责分担
企业中人力资源管理的4种职责分担包括：
1. 招聘与录用：负责制定招聘计划、发布招聘信息、筛选简历、面试、选拔和录用合适的员工。
2. 岗位培训与发展：制定培训计划、开展培训活动，帮助员工提升专业技能和职业素养，同时规划员工职业生涯和发展路径。
3. 绩效管理与激励：制定绩效评估标准，定期对员工进行绩效评估，对员工的业绩进行奖惩和激励，激发员工的个人动力和团队协作意识。
4. 福利保障与员工关系：负责制定公司福利计划，协调员工关系，处理员工投诉和纠纷等问题，使员工感受到公司的关心和支持，提高员工的归属感和忠诚度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
该火电公司的人员能力素质状况和职位体系，虽然符合当前国家电力市场由总体调控下的经营需要，但是对于行业的整体变化将面临：技术力量不足；员工缺乏技术方向发展的职业通道；企业能力素质结构优化；让现有的员工适应企业将面临的变革等现实问题。
通过对以上的问题分析，我们可以发现，所有的问题都可以通过人力资源开发的方法得以解决：首先，从企业职位体系入手，打通企业内部的技术类岗位的职业发展通道；第二，从岗位能力要求入手，分析在企业变革中，各岗位承担责任的不同，并得出各岗位发展所需要的能力素质模型，并以此为标准衡量、评价员工能力；第三，帮助企业员工建立正确的职业发展方向，并建立学习型组织，引导员工的能力素质提升，从而优化企业能力素质结构；第四，帮助员工以自身能力的现实状况为基础，制订发展计划，使员工适应企业发展的动态需求。
互联网/电商 人力资源 方泉 fangquan72@ 18612966418
可见提升企业的能力，首先要从分析企业发展所需能力结构入手，然后有计划、有步骤的提升企业员工的能力，不断提升企业人力资源效力，是我国企业面临的头等大事，人力资源开发则是提高企业员工未来的能力和素质的基本途径，是增加人才资源总量和质量的根本途径。
人力资源开发不可空穴来风，也不是无根之水。人力资源开发的目的是通过企业员工的能力，改变企业能力构成，以提高企业能力。但人力资源开发不仅仅是依靠企业提供的内、外部培训完成的，而培训是人力资源开发过程中不可缺少的组成部分。
就优化和调整火电机组结构、技术结构、品种结构和地区结构，通过优化火电结构促使火电技术产业升级和更新。大力推行设计改革，控制和降低工程造价。一是燃煤电厂主要建设单机容量300MW及以上的高参数、高效率、调峰性能好的机组。
通过对电力行业发展环境：“近年来，全国电力供需矛盾十分突出，各地频频出现拉闸限电现象，电力行业受到了前所未有的关注，电力上市公司尤其受到投资者的关注。如何寻找最有投资价值的电力公司，如何分享中国经济和电力行业高速增长的成果，已经成为广大投资者瞩目的焦点……”
4、在确定适合的手段后，人力资源部需要在实施的全过程中，对整个开发过程进行推动、监督、引导、管理的职责。
但人力资源开发是否能顺利实施，还要依靠人力资源管理的各个模块共同运作，才能产生良好的效果。而人力资源各管理模块，在人力资源管理的实践过程中形成了不同四种机制，企业的人力资源管理在四种机制的共同作用下，形成了企业的人力资源管理系统。在企业人力资源开发的过程中，必然要依托于四种机制的共同作用方能达到良好的效果。
人力资源结构包括：
1、人力资源数量：反映人力资源数量与企业机构的业务量的匹配程度；
2、人员类别构成：企业人员类别构成，可显示一个机构业务的重心所在；
3、员工能力素质：反映企业不同素质、不同能力员工的配置状况，从而反映企业总体能力状态，和各部门能力情况，但企业能力不是简单的员工能力总和，而应该使员工能力的组合；
3、人力资源部门根据阶段性开发目标，选择合适的开发手段，如：在所有储备的人员中，如果共同存在某方面的能力不足，而企业或岗位对此方面能力有要求，那么人力资源部对这种不足训、在岗培训、自主培训等多种方式进行；需要强调的是，这里的培训是指针对为提升人员能力而采用的全部教育、训练、实习、实践等方法在内；
通过对我国21世纪电力行业发展的领域及布局的观察
1、调整电力结构调整电力结构，促进产业升级是21世纪初期电力工业的首要任务；
2、重点发展电网，加快城乡电网建设与改造；
3、优化发展火电
可以看到火电企业将面临：“由于大量发展火电给环境带来很大压力，也使得中国发电能源结构失调，所以行业结构必须通过加大水电开发力度，逐步提高水电装机在整个发电装机中的比重；并且还要通过适当发展核电、因地制宜发展新能源发电等措施，使中国发电能源结构趋于合理。
企业人力资源开发的四种机制
人力资源是企业发展的第一资源，合理的人力资源结构将使企业的人力资源投入产出更为有效；现实运行中，企业即使根据企业战略设计了人力资源配置计划，但是企业在运作过程中不可能完全按照计划操作，从而使人力资源配置计划只反映了企业发展过程中，企业人力资源需求的规律，却很难对人力资源的具体工作给予有效指导，特别是在当前国内的人力资源市场没有真正形成的状况下，无法进行有效的人力资源结构调整，以适应以为企业战术、业务、规模等因素变化而产生的对人力资源需求的变化。
约束机制：约束机制的核心是企业以考核指标体系为核心的绩效考核和以任职资格体系为核心的职业化行为评价来操作的，企业通过对不同岗位的责、权、利、效制定标准，用于选、用、育、留的全过程，对企业员工的行为、能力等方面进行规范；
竞争淘汰机制：竞争淘汰机制将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或缩水，其中运用比较多的包括：末位淘汰、竞聘上岗等企业员工的选用方法，更多地涉及到企业要留什么人这个问题。
上面的案例具有一定的普遍性，当前国内的市场竞争环境正在逐步完善，很多企业正处在二次创业阶段。在此阶段中，很多企业都面临着几个共同的问题：
1、企业发展对于企业能力提出新的要求，企业需要重新认识现有企业能力状况；
2、现有企业能力的优势是否可以作为企业发展的支撑；
3、现有企业能力的不足是否会制约企业发展的速度；
目前，我国资源状况不容乐观：T 物质资源短缺，国内投资额占世界总量的3.4%；T 技术落后，国际专利批准数不足世界的1%；T 自然资源紧缺，占世界的10.54%；T 人力资源不足，据统计，我国1990—1999年新增劳动力总数为1.89亿，其中大专以上技术人才仅占3.5%，中专、技校、职业高中毕业生中占14.5%，只接受过初中教育的占46%，有36%的新生代劳动力还达不到初级技术所要求的文化程度。低素质的劳动力供过于求，而高素质的人才则供不应求。
案例：某火电公司，自1994年成立，拥有国内一流的300MW以上级别的机组，正在筹建二期工程；该公司自成立以来，经过了股权结构的两次重大变化，公司高层的数次更替，企业战略的转变等一系列的变化。但因电力生产行业生产运行人员流动率低的特点，其人员生产运行人员主体依然是公司筹建期间进入公司；其人力资源结构呈现出，平均年龄33岁左右，平均学历大专，中层管理人员与基层员工数量比例悬殊，技术岗位没有形成职位体系的状态。
4、员工基本结构：反映员工的年龄、性别、民族等分配情况；
5、职位结构：反映企业职位体系、岗位体系现状，以及在职位体系、岗位体系上人力资源分布状况。
笔者认为，人力资源结构直接反映了企业人力资源配置的现实状态，结合企业战略进行分析，可以比较清晰的看到现有人力资源是否能够对于企业战略的实现给予支撑，以及其中潜在的问题。一流的人才并不等于一流的企业，一流的人力资源结构，才是一流企业的基础，而传统的职能结构模式远远不能满足企业变革的要求。就人力资源总体结构中，最为核心的应当是企业员工素质构成状况以及职位结构状况。员工能力素质的构成，一方面反映了企业总体能力倾向，另一方面也反映了企业总体能力的不足。职位结构状况，一方面反映了企业职能的分布情况，另一方面也反映了企业对员工职业发展的导向。
4、企业能力现状通过何种方式得以提升；
5、企业员工能力的提升是否能与企业发展同步、同向。
众所周知，物质资源、人力资源和自然资源是企业保证业绩增长、技术进步的基本要素。世界银行的专家对192个国家的资源的存量作过统计，目前全世界物质资源、自然资源和人力资源，这三大资源的构成约为16：20：64，也就是说，人力资源是全球国民财富中最大的财富。
企业人力资源开发的全过程：
1、分析企业战略，从中提取人力资源开发目标，如：某公司战略中有“上规模”这样的提法。从中可以发现，企业“上规模”就一定会产生一定量的中、高级的经营管理岗位，而为这些岗位按照企业战略设定的时间和任务目标，进行人力资源储备是一个人力资源开发目标；
2、根据人力资源开发目标，分析企业现有资源，并设定阶段性任务目标，如：人力资源部明确了需要在什么时间、为那些岗位储备人员，通过整理这些岗位的任职资格，就可以明确应该储备什么样的人员；结合公司现实情况，对可以作为这些岗位储备的人员，以目标岗位任职资格为标准进行评估，（如果可以借助专业测评机构的测评系统，这种评估将更准确），分析人员与岗位要求之间的差距，并为这些人员设定合理的阶段性目标，使人员明确需要提高和补足的能力；
这四种机制是：
牵引机制：牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望，传达的是企业价值观、是非观等观念，并通过员工关系、企业文化传播等方法，使企业内的员工可以与企业有共同的发展目标和思想基础，并通过企业职业发展通道的设计使员工了解发展途径，这是人力资源开发的前提；
激励机制：激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足，人力资源开发的过程中需要满足的是员工职业发展的需求，是通过为员工提供符合个人发展意愿以及企业发展需要的成长空间，和提供有效的成长指导与发展环境来使得企业员工可以自觉与企业共同发展，而这些功能是通过企业的职业发展通道、员工职业发展档案的运用，以及绩效结果运用、薪酬实施、企业培训等方法实现的；
在人力资源开发的过程中，企业通过约束机制使企业员工明确目标，通过牵引机制引导员工自觉成长，通过激励机制对于人力资源开发过程和达到开发目标的员工给予推动，通过竞争淘汰机制选拔优良。企业的人力资源管理必须有效地将这些看似散漫的人力资源管理工具，通过一种管理主体进行串联，而这样的主体要根据企业的发展阶段选择适当。企业不论在哪个发展阶段，都需要进行人力资源开发，并通过人力资源开发，使得企业的人力资源总体结构优化，提升企业能力，以更健康的状态参与市场竞争。