麦当劳汉堡大学
麦当劳培训体系
麦当劳培训体系作为快餐行业的老大，麦当劳的竞争优势是来自于其独特和强大的培训体系。
麦当劳一直把人看作是企业最重要的财富，其人事哲学就是尊重和关怀每一位员工，给每一位员工创作发展自己的机会。
麦当劳对员工的承诺就是：“我们重视您，您的成长和您的贡献。
”全职业规划+分级培训麦当劳在人员的发展上，倡导“传授一生受用的价值观与技能”的理念。
在人员训练结构上，有两个重要的部分，一个是Career—Long Learning Path，第二个部分是McDonald‘s Center of Excellence for Training，就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括汉堡大学。
在培训方面，麦当劳强调的是员工的全职业规划培训，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯，都有不同的培训计划。
麦当劳的管理人员95以上是从员工做起的。
一旦优秀的员工进入管理层，麦当劳又会给他提供更多的训练，使他不仅能够在训练中心接受营运及管理方面的教育，还有机会去汉堡大学进一步深造，接受更高的训练。
这种全职业规划培训使麦当劳的高管人员流动率很低，形成了一批稳定的管理队伍。
麦当劳培训的另一个特色是从幼儿园到大学的分级培训，这种分级培训包括幼儿园、小学、中学直到大学的训练课程，而且专业化程度原来越高，所有课程具有一致的目标和阶段的连贯性。
整个培训体系中，幼儿园的课程是最基础的课程，主要是让员工学会怎样让客户满意；小学课程则是让培训者学会怎样去做人员管理；到了中学课程，核心就是学会如何控制成本和帮助销售；而到到了大学，就是要学会如何带动管理者成长。
以上两种特色的培训机制并不是独立的，而是紧密地联系在一起的。
在员工的全职业规划培训中贯穿着不同阶段的分级培训，让每一位员工都可以看到一个清晰的职业发展通道，由此产生一个强大的工作动力，不断地激励着每一位员工向更高的目标努力。
正如在麦当劳流行的一句话那样：“每个人前面有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。
从麦当劳用人之道看领导的激励艺术
从麦当劳用人之道看领导的激励艺术摘要：领导的激励艺术是一门实用、微妙、系统的管理艺术，如何理解和怎样认识并把握它是一项高深的领导艺术。
麦当劳在进入中国市场以后，面对着激烈的竞争和工薪上涨，它从容面对，把激励的艺术运用的恰如其分。
关键词：激励麦当劳感情一、激励艺术（一）激励的定义激励也叫“动机激励”，是刺激需求，引发行为，满足需要，实现目标的一个动力过程，是一种从心理上激发人的积极性的艺术。
激励是领导者刺激下属的动机需求，调动下属的工作积极性的有效办法。
激励的一般过程。
需求、原理或期望，行为，目标，反馈。
（二）激励的作用与效果一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励。
哈佛大学维廉·詹姆士通过对员工激励的研究发现，采取激励措施，能够有效激发员工的工作能力。
他的研究表明在没有激励措施下，员工一般仅能发挥工作能力的20－30％，采取有效激励措施，员工工作能力可以提升到80－90％。
詹姆斯提出激励的两个经典公式：工作绩效＝F·（能力×激励）激发力量＝目标价值×期望概率（三）激励方法1、目标激励：通过目标的设置来激发动机，指导行为。
目标必须与需要和动机挂钩。
2、评判激励：对人的某些行为作出评判式反应，或奖励、表扬或惩罚、批评等。
3、榜样激励：通过树立榜样激发其他人向榜样学习。
榜样是人的行动的参照系，榜样的力量是无穷的。
4、荣誉激励：荣誉表现一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。
给下属授予荣誉是很好的激励方法。
5、逆反激励：通过提示或暗示与目标相反的结果，使下属义无反顾地向既定目标前进。
6、许诺激励：领导者通过许诺满足下属心理需要和心理预期。
7、物质激励：给予下属物质的奖励。
8、感情激励：通过对下属予以关心、爱护，激发其工作动力。
9、晋升激励：对表现优秀者给予晋升。
10、危机激励：让下属知道面临的困境，激发其危机感。
心理需求及榜样力量（四）激励的原则1、连续激励原则：因为人的需求没有顶点，故激励也是没有终点的。
麦当劳公司组织架构调研
麦当劳公司管理架构调研报告麦当劳是全球首屈一指的餐饮品牌和世界零售食品服务业的领先者，在全球120多个国家和地区拥有超过32000家餐厅，每天为超过6000万顾客提供服务。
1955年，世界上第一家麦当劳餐厅由创始人雷·克洛克（Ray Kroc）在美国芝加哥伊利诺斯州Des Plaines成立。
从1990年深圳第一家餐厅开业起，麦当劳至今在中国大陆开店总数已超过1400家，拥有员工超过70000名。
目前，中国是麦当劳大中华区最大的一个市场，也是麦当劳新店开业规模最大的市场——餐厅分布在全国26个省、市、自治区，餐厅数量以平均每年17%的数量增长。
预计2013年，中国将会成为麦当劳全球的第三大市场。
广东属于大中华区下辖的华南区，目前在广东全身餐厅数量约520多家，全部均为直营店，分属深圳和广州两大市场。
其中广州市场公司名为“广东三元麦当劳食品有限公司”，属于中外合资企业，总部设在广州中山四路信德大厦，于1992年8月在广州成立，1993年2月在广州设立第一家餐厅，迄今所辖区域包括了除深圳和珠海之外的大部分省内城市和地区。
由于餐厅和人员众多，故公司机构也相应比较庞大，部门众多，分工也更为细致，麦当劳中国公司的组织架构和管理体制与跨国公司所普遍采用的是一种典型的层级化组织结构几乎相同，以广州市场为例，职位除营运部设置营运总监外，其他各部门均无总监职级。
大体有以下部门：一、营运部营运部作为一个综合职能部门,对公司营运管理的全过程进行计划执行和控制。
营运部的主要职责：营运部对公司的各个餐厅日常经营行为及业务、财务等运营流程和相互衔接执行具体的指导、协调和监督职能；保持公司标准化体系、执行统一制度；实现公司对经营运作的统一规范管理，达到公司营业绩效最大化。
营运部是人员数量最庞大的部门，所有餐厅的营运工作皆由该部门负责，包括确保餐厅为顾客提供杰出的QSC&V，保证标准的统一执行，追踪餐厅经营损益，追踪餐厅人员(餐厅管理组和员工)的训练和人才培养，保证餐厅正常运作等。
从麦当劳汉堡大学看我国企业员工培训体系建设
从麦当劳汉堡大学看我国企业员工培训体系建设作者：顾诗意高骞来源：《经济研究导刊》2021年第31期摘要：员工培训是企业人力资源管理中的重要组成部分，企业员工的发展与企业自身的发展相互影响，只有将员工培训贯彻到日常管理中，才能使企业在当今激烈的竞争中脱颖而出。
麦当劳作为全球连锁的跨国企业，其培训模式被许多业内管理界人士称赞。
通过对麦当劳的培训体系和其汉堡大学的运营机制进行系统分析，了解其培训的现状和特点，对“培训王国”麦当劳的培训理念和成功经验进行参考与借鉴，从而提出麦当劳汉堡大学对于我国企业员工培训体系建设的启示。
关键词：员工培训;人力资源管理;麦当劳汉堡大学;企业中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2021）31-0100-03引言全球经济一体化是当下的经济发展的主要趋势，跨国公司是当前经济环境中的重要组成部分。
国外企业尤其是跨国公司成功的关键因素之一，在于他们有一套极其完善、独特、严密的培训体系。
员工和企业本身的发展互相影响，这是一个双赢的过程。
因此，企业需要根据公司的实际情况和员工自身的专业素质等方面进行系统的培训。
美国卡内基教育基金委员会的《公司课堂：学习的组织》提出，美企投入在职工的培训上花费大概为600亿美元，这大概等于美国大学的消费金额。
据欧洲的国家的统计，职工专业素质每提升一个等级，劳动生产率可提升约10%～30%[1]。
麦当劳在全球119个国家设立了大约32 000家门店，是最大最著名的跨国快餐连锁企业。
一个如此庞大的公司，作为“最具影响的跨国企业”之一，支撑其可持续发展的就是其标准化的员工培训体系。
一、麦当劳的培训体系总体特点麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展[2]，这便是麦当劳在如此竞争激烈的快餐行业内取得极大的竞争优势并且利于不败之地的原因。
其他企业能够得到在麦当劳公司的转职人才，但却不能够复制克隆麦当劳独有的培训体系[3]。
国际市场营销之麦当劳成功之道.
麦当劳成功之道麦当劳是全球大型跨国连锁餐厅,1940年创立于美国,在世界上大约拥有3万间分店。
主要售卖汉堡包,以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。
麦当劳作为快餐行业的领头者,在国内,与德克士,肯德基并称为三大快餐,但是,德克士,肯德基远远比不上麦当劳,麦当劳在各个方面有值得学习的地方。
第一,在选址开店方面。
和其他店面大致相同。
1.考虑地理位置,在不同的地方有不同的开店方式,重在调查人流量,群体特征,交通方式等等,在商场附近开设店铺,比如成都人民商场餐厅,壹购潮流广场餐厅,以及开设甜品站,这类餐厅主要针对逛街的年轻人。
在繁华的街道开设,比如王府井的总统餐厅,春熙路的春熙餐厅,天府广场的广场餐厅等,在车流量大,交通便捷的地方开得来速餐厅,比如茶店子餐厅,中海国际餐厅,主要针对过往开车的顾客。
2.考虑到经济状况,会选址经济发达的地区开店,在成都的开设的麦当劳,大多集中在三环以内,以一环以内居多,而三环外面,在一些经济发达的地区也有,但是数量并不是很大,比如成都东客站,双流机场附近。
3.在文化差异上,麦当劳注重与当地的文化相结合,不仅在食材上大部分选择当地的产品,在开店过程中也考虑到当地的文化,比如在北方地区开设穆斯林餐厅,在南方则比较少。
第二,在经营管理方面。
1.麦当劳采用两种经验模式,直营和特许经营两种,而在特许经营上,加盟条件很高,就以2014年来说,加盟商需要一次性支付200万元,才可以得到某一家餐厅10年的经营权,而其中不包括在经营过程的其他费用比如租金,水电费等等。
此外每年还需要给广告促销费,工人工资,且每年还需要上交一部分的资金。
而当时在四川也仅有成都和泸州有特许经营。
加盟条件很高,这也是保证其品牌和实力的一招。
2.标准化生产管理,为什么人们会觉得不管是在什么地方,所吃到的麦当劳食物味道都一样的,这就是因为麦当劳的标准化,有着统一的标准,且必须执行,以薯条来说,标准炸制时间为3分钟,油温控制在335华氏度左右5华氏度,成品保存7分钟,以保证产品的黄金品质,而在较大的促销政策上,全国大部分餐厅都要执行麦当劳的优惠政策,除了特许经营或者部分餐厅之外。
麦当劳的培训发展系统
C AREER-L ONG L EARNING麦当劳的训练发展系统McDonald’s Training Development System(学员讲义)大纲:一.以人为本的麦当劳二.麦当劳全球化学习发展系统三.“全球品牌，社区经营”的最佳写照——香港汉堡大学四.麦当劳职涯的训练规划五.麦当劳训练成功的关键六.永续经营麦当劳一、以人为本的麦当劳在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳“提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验” 的愿景。
「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大策略, 而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。
二、麦当劳全球化学习发展系统年，选择了当时刚落成的伊利诺州Elk Grove村的麦当劳餐厅，开始了汉堡大学的培训课程。
对麦当劳来说，汉堡大学成立的目的在于传承麦当劳的全球经营管理经验，就是全球一致的餐厅经验，强调品质、服务、卫生的高标准，期间经历了1968年的迁移以及1973年的扩张，直到1983年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址—橡溪镇（Oak Brook），继续培训麦当劳人才的任务。
而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。
目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程（Advanced Operations Course），则是至今学生数目最多的课程。
所有汉堡大学的餐厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（American Council on Education）的认证。
麦当劳和真功夫
麦当劳和真功夫，一个卖汉堡，一个卖米饭，却都在产品竞争之外，不约而同地祭出了人才培养的新招数。
从理论上说，在麦当劳员工升职之前都必须参加培训，并通过考试拿到证书才能上岗。
依旧是经典的金色拱门，背景板却从熟悉的鲜红色换成了充满生命力的翠绿。
在一溜白色中国书法字体“麦当劳中国汉堡大学”前面，一把硕大的金钥匙插在同样通体绿色的箱子上。
这是位于上海的麦当劳中国总部。
3月底，麦当劳刚把香港汉堡大学迁至此处，正式成立麦当劳中国汉堡大学。
在进入中国的第20周年，这家全球第一大快餐巨头以中国汉堡大学的开张，为自己庆生。
在启动仪式上，麦当劳中国CEO 曾启山宣布，未来5年这所大学将投资2.5亿元，培养5000名管理人员。
有意思的是，就在汉堡大学落户中国一周后，中式快餐企业真功夫也进行了米饭大学的挂牌仪式，米饭大学校长、真功夫副总裁兼首席财务官洪人刚同样目标鲜明：“今后5年，米饭大学每年投入3000万-4000万元，培养超过3000名管理者。
”卖汉堡的和卖米饭的，都在产品竞争之外，不约而同地祭出了人才培养这个新招数。
300家店定律“钱，你可以赚到，但人才，你必须用心着力培养。
”麦当劳汉堡大学的宣传册上，印着创始人雷·克洛克的这句名言。
1954年，在经历了30年的推销员生涯后，52岁的雷·克洛克从麦当劳兄弟麦克和迪克手里获得了在全国各地开连锁分店的经销权。
在这位传奇掌门的经营下，麦当劳发展迅速，到1961年门店总数已达约300家。
也正是在300家这个关口，他的副手和接班人，麦当劳前高级董事长弗雷德·特纳，在伊利诺斯州一家麦当劳分店黑暗狭小的地下室里创建了第一所汉堡大学。
从这样一所简陋的“地下大学”开始，汉堡大学随着麦当劳在美国的迅猛扩张，不断地壮大起来。
1968年，汉堡大学的白色现代化新大楼拔地而起，成了培养麦当劳经理人员的摇篮。
这里像传统的大学一样，有校长、教授，有现代化的教学设备和一整套的课程和教育体系。
麦当劳 人才是麦当劳最重要的资产
2.麦当劳人才是麦当劳最重要的资产人是麦当劳最重要的资源，麦当劳致力于成为员工心目中的最佳雇主。
麦当劳视员工为麦当劳大家庭中的一员，同时也是麦当劳的资产。
不仅提供培训及升迁的机会，还设有完善、良好的员工福利。
麦当劳的人才核心价值观主要体现在以下方面：为系统的最佳利益而行事、开放的沟通、积极聆听、接受个人责任、教练他人也向他人学习。
在招聘方面，麦当劳实行面对社会公开招聘，多渠道吸收人才；注重个人的实际工作能力、工作表现；公平??麦当劳所有的人都在同一起跑线上，没有性别、年龄、肤色、民族、信仰等歧视；按录用程序及条件进行面试考核过程；有计划的面试安排，麦当劳的面试是根据开店及整体发展情况，按年度、季度和每月的计划进行。
麦当劳招聘餐厅服务组员工一般采用餐厅海报的形式及内、外部人员推荐；招聘餐厅见习经理一般采用校园招聘、招聘会和网上招聘等形式；招聘公司的中高层除上述形式外，还会利用顾问公司提供的服务。
从2003年开始，麦当劳新推出了“企管人才培训生”的计划，这是麦当劳在中国独有的计划。
简单地说，这个计划就是麦当劳每年将在几所中国内地优秀的大学里挑选10名左右的优秀大学生。
虽然麦当劳青睐于自我打造“麦当劳人”，但并不排除招聘有工作经验的成熟人才。
配合未来10年麦当劳在中国的快速发展。
麦当劳对新人的基本要求可以用三个词汇来形容：要做、想做和能做。
要做是指提供让每一位顾客感到满意的服务，充满热情；想做的含义是人可以被启发，但必须喜欢做和想做才有动力，把想做的事情做到最好，同时能很好地利用公司的有利资源；能做指有能力胜任自己的工作，甚至在顾客没有提出帮助要求之前，就要给予帮助。
而且，新员工要把这份工作当成职业生涯来看待，用轻松的心情面对，要学会找出工作中的快乐。
麦当劳对员工的要求是喜欢与人打交道，喜欢为别人提供服务。
并从中体会服务中的乐趣。
麦当劳认为对工作的热情、对麦当劳的责任感和忠诚度，以及沟通和团队协作能力是应聘者应该具备的最基础素质。
麦当劳展示用人之道
麦当劳展示用人之道麦当劳中国总裁陈必得：“对手可以模仿我们的店面布置、推出类似食品、高薪挖走员工，但不能拿走我们这套人员培训方式。
”日前，麦当劳香港汉堡大学有史以来首次向中国媒体开放，麦当劳纵横世界速食业的秘密也随之被揭开。
麦当劳中国总裁陈必得和首席营运长叶镇邦亲自向记者展示了麦当劳的最大武器：全球7家培训中心确保3万家分店正常营运。
“对手拿不走我们的培训”人们往往感到奇怪，是什麽法宝令麦当劳凭汉堡包和薯条等简单食物，就能稳居全球500强企业的宝座?对此，陈必得对本报记者表示，“对手可以模仿我们的店面布置、推出类似的食品、高薪挖走我们的员工，但不能拿走我们这套人员培训方式。
”据悉，麦当劳的培训中心───汉堡大学始创於1961年。
目前，麦当劳在全球共有7所汉堡大学。
尽管叶镇邦对企业投入培训的资金闭口不谈，但在记者的一再追问下，叶镇邦透露，“光是香港地区，每年麦当劳的培训就花费3000万港元。
”事实上，麦当劳花费巨大的资金和人力进行人员分级培训是有道理的。
据统计，麦当劳的管理人员95%要从员工做起，人才的多样化是麦当劳的一大特点。
但这些来自五湖四海的人如何能符合麦当劳“一切标准化”的要求，叶镇邦强调，“人员分级培训是创立麦当劳品牌的最重要因素。
”分级培训从幼稚园到大学据介绍，员工进入麦当劳的第一天就得开始接受培训。
麦当劳的分级培训包括：幼稚园、小学、中学直到大学的课程，越往高处专业化程度越高。
所有课程以提升麦当劳的营运绩效爲目标，并拥有始终如一的条理性。
其中，幼稚园课程的核心点是怎样让客户满意，小学课程是怎样去做人员管理，中学课程是怎样控制成本，高中课程是怎样去帮助销售等等，大学课程是怎样带动管理者的成长。
目前，香港汉堡大学已有1300名管理人员从这毕业。
据麦当劳高层人士透露，一直备受关注的麦当劳特许经营商也将在这1300人中産生。
陈必得坦承：“麦当劳深切了解到中国庞大的发展潜力，因此培育高效率管理人才以满足顾客需求，是麦当劳经营策略的首要之务。
麦当劳的CIS
7.麦当劳普通时刻作业流程
入店招呼 有无顾客点餐
Yes NO
在顾客打开大门走进麦当劳时， 店内的人员即会亲切的说：欢迎 麦当劳
招呼
高举右手，眼看顾客 大声说：您好！这里 可以帮您点餐 建议其可能遗漏的点到的餐 点：建议是否要点新产品及 促销产品；确定在店内用或 外带；告知顾客总金额，便 于待会结帐 步骤：饮料—主餐—薯条—点心 类；注意纸袋袋口双折，拿取适 当酱包，提醒顾客拿取吸管 询问顾客产品是否已经 到齐
SWOT分析
S）优势 1：经典的经营理念（Q质量、S服务、C清洁、V价值 2：良好的企业形象 3：完整的员工管理制度 4：严格的选材，优质的食物 5：广告到位 w) 劣势： 1：产品开发过慢 2：顽固地坚持本土化 3：新兴售货渠道发展过慢
O)机会： 1、中国加入WTO，经济全球化，新市场之空间大 2、麦当劳将会更存眷二、三线城 T)威胁： 1、同业间之企业形象差距渐小 2、同业间之产品、服务水准差距拉近 3、外食业之进入障碍低、新店扩张迅速 4、国际经济景气不佳、国内政治不安
理念识别MI
“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当 劳集团的经营理念。在麦当劳的整体制度体系中，营运 是很重要的一环，因爲麦当劳的经营理念和欢乐、美味 是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当 劳这一世界品牌的全部，因爲在它的後面有全面的、完 善的、强大的支援系统全面配合，已达到质与量的有效 保证，而这强大系统的支援当中包括：拥有先进技术和 管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销商等采 购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各 . 地的管理层、运销系统、开发建筑、市场推广以及准确 快速的财务统计分析。每一个部门各尽职能，精益求精， 致力於达到麦当劳”百分百顾客满意”的目标。
麦当劳简介
麦当劳简介英文全称：McDonald's Corporation公司类型：上市公司（纽约证券交易所，NYSE: MCD）麦当劳重要人物coyot可优特成立时间：1955年总部地址：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois）重要人物：麦当劳兄弟——迪克·麦当劳和马克·麦当劳雷·克洛克（Ray Kroc），第一任行政总裁安德鲁·麦肯纳（Andrew J. McKenna），董事会非执行主席吉姆·斯金纳（Jim Skinner），董事会副主席兼CEO迈克尔·罗伯茨（Michael Roberts），总裁兼COO主要产业：餐饮雇员数目：418,000人主要产品：连锁快餐、甜点、童装等收入：150亿美元(2006年)、274.8亿美元(2009年)、227.45亿美元(2010年)广告语：为快乐腾点空间；为世界杯腾出空间；I'm lovin' it（我就喜欢）大事记1902 年10月5日，麦当劳创办人雷.克罗克在美国伊利诺伊州芝加哥诞生。
1903 美国人熟识的汉堡包在密苏里州圣路易斯安那采购展览会上面世。
1940 理查德.麦当劳与莫里斯.麦当劳兄弟在美国加利福尼亚州的圣贝纳迪诺创建了“Dick and Mac McDonald” 餐厅，是今日麦当劳餐厅的原型。
1948 餐厅引入“快速度服务系统”原则。
简称“快餐厅”。
1955 行政总裁雷.克洛克在伊利诺伊州的德斯普兰斯以经销权开设了首个麦当劳餐厅，也是公司的第九个分店。
第一天的营业额是366.12美元。
1960 雷.克洛克正式将“Dick and Mac McDonald”餐厅更名为“McDonald's”1961 雷.克罗克以270万美元收购麦当劳兄弟的餐厅。
汉堡包大学在伊利诺斯州的埃尔克格罗夫村成立，为全世界的麦当劳经理提供专门训练。
1962 麦当劳售出第10亿个汉堡包，罗纳德麦当劳叔叔在华盛顿市首度亮相。
麦当劳汉堡大学介绍
麦当劳汉堡大学目录背景 (2)麦当劳中国汉堡大学概要 (2)使命 (2)技术与设施 (2)课程设置 (3)教授与学员 (3)拿一个汉堡学学位，同时也能得到一份工作 (3)背景麦当劳汉堡大学是麦当劳的全球培训发展中心，旨在为员工提供系统的餐厅营运管理及领导力发展培训，确保麦当劳在运营管理、服务管理、产品质量及清洁度方面坚守统一标准。
麦当劳汉堡大学于1961年由麦当劳前高级董事长弗雷德?特纳（Fred Turner）创立，最初位于伊利诺伊州爱尔克格拉乌村(Elk Grove Village)一家餐厅的地下室内，后迁至美国芝加哥橡溪镇(Oak Brook)麦当劳总部。
1961年2月24日，麦当劳汉堡大学的第一批14名学员毕业如今，每年有超过5000名学员接受麦当劳汉堡大学的培训自1961年起至今，全球有超过125，000名餐厅经理、中级经理和运营商毕业于麦当劳汉堡大学目前共有7所麦当劳汉堡大学遍布世界各地，包括美国、日本、澳大利亚、巴西、英国、德国和中国。
在培训方面，麦当劳致力于成为最佳的人才培养中心，为企业培训和发展一批具有极高忠诚度的优秀人才，以贯彻执行麦当劳的核心价值——“质量、服务、清洁和物超所值(QSC&V)”。
由于在人才培训和发展方面始终不渝的投入和努力，麦当劳获得了广泛认可和数项殊荣，包括：世界上第一个拥有全球性训练发展中心的餐饮企业唯一一家快餐企业所提供的课程得到美国教育理事会（ACE）的认可，并可获得大学学分转换。
美国教育理事会（ACE）是全美历史最悠久、最受尊敬的高等教育联合体高水平培训持续获得业界的高度认可麦当劳创始人雷 ? 克洛克曾说：“若想走遍天下，必须人才为先。
我要把钱花在人才上。
” 麦当劳汉堡大学每天仍在实践这个经营理念。
麦当劳中国汉堡大学概要使命麦当劳中国汉堡大学于2010年3月正式成立，致力于为中国大陆、香港、澳门及台湾地区培养本土领导人才，并成为麦当劳亚太区市场的培训基地。
麦当劳汉堡大学
• 3 针对餐厅训练员的培训：训练四步骤的培训 （准备 呈现 试做 追踪）
• 4 其他与营运相关的业务知识培训
• 麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC， 而且必须在最初的一个月内通过，以后再慢慢是 我通过其他的SOC，最终精通所有的工作。
• 每名新员工都由一名老员工带着一对一的训练，直到新员工能在本岗位
• 更高层次地学习经营管理知识，作为店长的代理积极地发挥作用。
• A．O．C (Advance Operation Course高级课程)的主要内容：期限为7天。
第一店长代理课程 学习作为店长必须具备的知识和技术，具体内容有市场管理、人事和利
益管理、机械的构造和原理以及心理学等。
• 作为店铺的最高负责人研究店铺的独立经营核算系统，通过实践操作学 习最高级的经营管理知识。
• 四个层次的评估，使培训可以完好地实施
• 麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它强调对人员策略的重视， 主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结 合在一起。
小组分工
• 简介资料收集——李雅洁 • 理念资料收集——魏雨晴 • 培训体系资料收集——王俊杰 • 课程设置资料收集——冯子轩 • 培训模式资料收集——宫国月 • 培训特色资料收集——陈雪娇 • 启示——邵继缘 • 资料整理、PPT制作、演讲——王婷婷
四 训练人员的配备 上独立操作。但这不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了，他
还要通过由经理负责鉴定的，《岗位观察检查表》。
（一对一原则）
• 1 制定训练需求分析 • 2 排定训练计划并与餐厅员工和训练组沟通
• 3 将训练五计划落实员到班工表中训练计划的实施
• 4 训练员实施训练计划并由管理组追踪
麦当劳CIS系统
培训体系 麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。 这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一 形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产 培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学 （Hamburger University）完成。汉堡大学是对分店经理和 重要职员进行培训的基地。
企业理念
麦当劳企业理念是Q、S、C+V，即 优质(Quality) 向顾客提供高质量的产品； 服务(Service) 即快速、准确、友善的优良服务； 清洁(Clean) 清洁优雅的环境 价值(Value) 做到物有所值
行为识别
麦当劳的创始人克罗克在提出明确企业理念的同时，又创造性 地制定出一系列规范化的规章制度，并编制成手册，使经理和员 工有所遵循，而不会各行其是，以保证Q、S、C+V理念能够落实 在员工的行动之中。
麦当劳vi手册
广告公关
麦当劳总公司要求连锁店主参加当地的公益活动，使之成为 地方新闻报道的热点。 几乎所有的麦当劳餐厅员工都自动地参加各项地区性活 动，如学校乐队、童子军等，麦当劳每年要拿出4%的所得 用于各项赞助活动 麦当劳在美国每年要花6亿美元的广告费，其中大部分用在 电视广告上 。 邮寄宣传品也是麦当劳的宣传手法之一。 麦当劳优惠券，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地 价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进 行宣传。
几乎所有的麦当劳餐厅员工都自动地参加各项地区性活几乎所有的麦当劳餐厅员工都自动地参加各年要拿出44的所得的所得用于各项赞助活动用于各项赞助活动麦当劳在美国每年要花麦当劳在美国每年要花66亿美元的广告费其中大部分用在亿美元的广告费其中大部分用在电视广告上电视广告上
台湾麥當勞口号
麦当劳知多少
When Ray Kroc opened the first restau-rant in the McDonald ’s restaurant chain (连锁)Chicago (芝加哥),on April 15,1955,each hamburger cost 15cents.Today McDon-ald ’s sales worldwide top $US14.3billion.7percent of American workers get their first job at a McDonald ’s restaurant.More than 95percent of Americans eat at a McDonald ’s restaurant at least once a year.Each day,McDonald ’s restaurants in the U-nited States of America serve a total number of customers (顾客)equal to 7percent of the population (人口),or 17.5million people.McDonald ’s is the largest owner of retail property (零售业主)in the world.McDonald ’s is the largest restaurant chain in England,Germany,Canada,Australia and Japan.McDonald ’s own training center is called Hamburger University.More than 36hours of the food training courses it runs are accredited (授权)by the American Council of Education (美国教育委员会).In 1954,food industry salesman Ray Kroc bought the right to franchise (特权)the McDonald brother system and set up his Mc-Donald ’s System Incorporated(麦当劳有限责任公司)in 1955.To ensure standard methods of food pro-duction,McDonald ’s has a 600-page manual (手册)of instructions (指示)for suppliers and staff (员工)to follow.1955年4月15日,雷克罗克的第一家麦当劳连锁店在芝加哥开业了,那时一个汉堡的价格是15美分。
麦当劳中国汉堡大学
麦当劳汉堡大学是麦当劳的全球培训发展中 心，旨在为员工提供系统的餐厅营运管理及 领导力发展培训，确保麦当劳在运营管理、 服务管理、产品质量及清洁度方面坚守统一 标准。
技术与设施
麦当劳中国汉堡大学提供世界一流的培训设施，包 括： 位于麦当劳中国上海总部的1，565平米大学校 园 2间多媒体教室 能够同时提供3种语言授课的同声传译设备 5间互动式教室 1间图书馆，配备互联网学根据学员的岗位需求及职业发 展方向，为他们设计和提供餐厅运营和领导力发展 方面的培训课程。目前的重点科目包括： 为第一副经理设置的“餐厅领导力课程” 为餐厅经理提供的“商业领导力课程” 为营运顾问提供的“营运顾问课程” 为营运顾问和业务顾问提供的“共创成果课程”
教授与学员
学校简介
2010年3月麦当劳中国汉堡大学在中国正式成立，这是麦当劳全球的第七所汉堡 大学。 未来5年内，计划投资2.5亿元人民币，为5000多位管理人员提供运营管理及领 导力相关培训。 麦当劳在中国有1100多家餐厅，员工60000多人。 麦当劳中国汉堡大学主要为公司培养和储备人才。 麦当劳中国汉堡大学的课程主要集中在餐厅运营管理和商业领导力两个方面。 所有课程都由来自中国大陆、香港、台湾地区有丰富实践经验的专业教授讲课。 麦当劳正在和国内一些知名大学及教育机构协商建立学分认证合作。 麦当劳开设了两堂公开课，其中一堂是讲领导力培训的，由十多位学员一起合作， 将手中的积木搭配成图纸上的形状，要求时间越短越好。这个游戏涉及团队沟通、 协作，团队领导人创造好环境，感染团队成员实现目标等知识。 麦当劳在中国各地设立了员工培训中心，倡导终身学习 培训内容有基本值班管理课程、有效管理课程、餐厅领导实务课程、企业领导实 务课程、高效领导人的管理课程等。
麦当劳的员工培训管理方法-餐厅经理是怎样炼成的
麦当劳的员工培训管理方法-餐厅经理是怎样炼成的麦当劳一直坚信，“人才是我们最重要的资产”，而学习是成功的必要条件。
通过学习、训练和发展，员工可以在提升岗位技能、领导能力和管理技巧的同时，获得更多的发展机会。
很多人在麦当劳餐厅收获了第一份工作经验，并踏上了通往成功的道路。
麦当劳中国训练、学习与发展副总裁兼麦当劳中国汉堡大学校长李曼霞女士说得很好：“在麦当劳，我们重视员工的成长以及工作的满意度，这不仅仅因为这是我们应该做的，更因为我们的领导团队和顾客都需要它。
麦当劳的愿景就是为顾客提供‘完美用餐体验’。
而这些都需要通过员工的完美执行来实现。
”培训：铺就成长之路麦当劳的训练、学习和发展系统涵盖了企业所有的员工，同时针对员工核心能力、领导能力和专业能力的提升，设计了一系列符合使用者需求的训练课程和训练实践。
在每一个不同的工作职责阶段，结合“绩效发展系统”为员工提供相适应的培训活动。
这些训练课程在全国各个训练中心展开，每年接受培训的人员近万人次。
训练活动的设计都是由麦当劳公司或和外部专业训练机构合作开发的。
从新员工加入餐厅的第一天起，学习、训练和发展就贯穿于员工的整个职业生涯。
在麦当劳，从餐厅计时员工发展进入餐厅月薪管理组，再晋升为公司的中高层管理者，甚至成为总经理，每一个发展阶段都有清晰的培训方案和实施步骤，保证每位员工在每次的职责变换和职涯发展时都有配套的学习和发展的机会（见图表1）。
新员工从加入麦当劳的第一天起，就踏上了公司为之设计的“成功之路”。
每位新员工在完成一次和二次职前简介的同时，都将遵循“员工发展手册”的指引，开始接受四个基本岗位训练（殷勤款待，清洁、卫生消毒和食品安全，安全和保全，团队合作）确保其工作之初就能保持麦当劳服务的高水准。
在餐厅，即使是根本没有餐饮行业工作经验的新员工，面对各项工作也毋须担心，“员工发展手册”包括了所有与岗位相关的训练资料（见图表2）。
训练资料和训练程序都由员工训练员和餐厅管理组跟踪负责，他们共同为员工制定个人训练计划，并在餐厅中循序渐进地对员工开展训练，直至大家都能熟练掌握并严格执行岗位标准。
麦当劳的管理系统
课后行动计划 （3-6个月）
MDP III (6-10个月)
课后行动计划 （1-2个月）
MDP II (10-14个月)
课后行动计划 （2-4周） MDP I (7-15周)
SOC
OOC
AOC
REC
IOC BMC
BOC
训练员教学课
17
麦当劳地区训练中心职责：
• 实施培训管理，协助各部 门完成技能管理全过程， 开拓培训课程，培训途径， 最大限度地满足培训需求。
2021/7/1
39
麦当劳地区业务部门职责：
• 根据业务需求，开展技能
管理，评估差异，选择操
行，监控员工的技能变化，
确定员工更高层次的技能
需求。
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40
在全世界每一个社区中的最佳雇主
及时报道校园新闻包括历届课程剪影，获得课程奖项同学（市 场）的名字,有关汉堡大学训练的第一资讯和校长寄语
简介所有设立的课程、课程目标和课程时间表以及各类奖项设 立的说明
卓越营运（每 月更新）
资料下载
连结大中华地区各市场营运训练中心，传递领导层的寄语和期 望，第一时间宣传各市场卓越营运，提供营运成功执行的范例 佳绩
麦 •区域营运总监
当 劳
•区域营运经理 •营运督导
人 •餐厅经理
员
发
展
阶
梯
：
2021/7/1
•部门总监
•部门经理 •业务督导
汉堡包大学 专业课程
区域轮岗
督导手册 (9-13个月)
课后行动计划、轮岗 （3-6个月） MDP IV (9-13个月)
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一 员工训练团队
• A 训练经理——制定餐厅训练目标和计划 • B 训练协调人——协助训练经理执行 追踪 训练计划 • C 训练员——餐厅训练的核心人物。与员 工肩并肩，一对一的训练的执行者
二 员工训练工具
• • • • • • 1 营运训练手册 2 员工训练计划手册 3 训练需求分析 4 单项岗位工作检查表 5 单项岗位的视频 6 训练追踪卡
培训模式
• • • • 培训标准：全球一致的标准化品质。 培训环境：真实工作环境里的训练。 培训规划：全职业生涯训练规划。 培训师资：拥有丰富实践经验的专业教 授讲授 • 培训课程：针对员工回馈的需求来设计 课程
培训特色
• 一、麦当劳公司人才培养模式的特色 • 二、人才培养内容的全面性和教学内容 常新 • 三、教学方法灵活，重视实习基地建设
六 员工训练追踪系统
• 1 由餐厅训练小组追踪，餐厅所有管理组 参与，落实到每一个员工。 • 2 训练追踪网络图每月更替 • 3 训练追踪卡 • 4 通知和不通知式的追踪方式
麦当劳管理组的培训体系
• • • • • • • 一 管理组的训练团队 二管理组的训练工具 三管理组培训的实施——理论和实践相结合 四 麦当劳个人发展图 五 管理组培训课程 六 管理组培训系统的追踪 七 培训部在餐厅培训工作中起着重要的作用
培训理念
• 麦当劳中国汉堡大学于2010年3月正式成立， 致力于为中国大陆、香港、澳门及台湾地区培 养本土领导人才，并成为麦当劳亚太区市场的 培训基地。 • 在培训方面，麦当劳致力于成为最佳的人才培 养中心，为企业培训和发展一批具有极高忠诚 度的优秀人才，以贯彻执行麦当劳的核心价值 ——“质量、服务、清洁和物超所值 (QSC&V)”。
培训体系
• 在麦当劳训练是一个持续的过程，与每 个伙伴的工作密切相关，他贯穿整个系 统的整个阶层。他分为麦当劳员工的培 训体系、麦当劳管理组的培训体系和麦 当劳的培训追踪系统。 • 麦当劳秉承分级培训模式，强调团队合 作，讲求营训合一。
麦当劳员工的培训体系
一 员工训练团队
二 员工训练工具
三 训练内容 四 训练人员的配备（一对一原则） 五 员工训练计划的实施 六 员工训练追踪系统
麦当劳对培训的评估
• 麦当劳很努力地去完成“反应、知识、 行为、绩效”四个层次的评估。
反 应
知 识
行 为
绩 效
汉堡大学的课程设置
BOC（basic operations course） 基本作业讲习（两周） AOC（advanced operations course） 高级作业讲习（11天）
• BOC的培训目的是教育管理人员制作方式、生 产及质量管理、销售管理、作业及资料管理、 利润管理。 • 而AOC则侧重训练更高层次的管理人才，它将 重点放在以经营一家餐厅所需的知识来安排课 程。其中包括质量、服务、卫生的研究、提高 利润的方式、原料的识别、器具的维修、教育 训练与人际关系、服务，原理等。
第一店长代理课程
• 更高层次地学习经营管理知识，作为店 长的代理积极地发挥作用。 • A．O．C (Advance Operation Course高级 课程)的主要内容：期限为7天。学习作 为店长必须具备的知识和技术，具体内 容有市场管理、人事和利益管理、机械 的构造和原理以及心理学等。
店长课程
• 麦当劳的训练是发生在真实的工作里面 的，它强调对人员策略的重视，主动地 执行训练计划，并且把麦当劳的训练， 和人员自我的梦想期望结合在一起。
小组分工
• • • • • • • • 简介资料收集——李雅洁 理念资料收集——魏雨晴 培训体系资料收集——王俊杰 课程设置资料收集——冯子轩 培训模式资料收集——宫国月 培训特色资料收集——陈雪娇 启示——邵继缘 资料整理、PPT制作、演讲——王婷婷
• 作为经营人才，同时对8—10家店铺进行管理。 • O．C．C (Operation consultant Course中级管理人员课 程)的主要内容：期限为5天。再次对自己的统率力进 行确认，学习作为公司的管理人员如何来协助店长对 店铺进行管理的知识。 • 通过60-80家店铺和6-8名OC的统括管理，对Q· S．C+V 水准进行客观评价。 • O．M．C (Operation Manager Course上级管理人员课程 )的主要内容期限为4天。对整个公司的组织系统和经 营方向进行充分理解，学习如何积极发挥自己的能力 来为公司的经营出谋划策。
重点课程设置
经理受训生课程 第二店长代理课程 第一店长代理课程 店长课程 超级经营监督管理课程
BOC(初级课程) BMC(中级课程) AOC(高级课程) SMC(店长课程) OCC(中级管理人员课 程) OMC(上级管理人员课 程)
经理受训生课程
• B．O．C (Basic Operation Course初级 课程)的主要内容为：期限为5天。明确 理解麦当劳SQCV的经营理念，学习作为 一位店铺经理将如何加强与零工的交流、 如何进行零工的训练以及如何指挥店铺 的生产等知识。
• 作为店铺的最高负责人研究店铺的独立 经营核算系统，通过实践操作学习最高 级的经营管理知识。 • S．M．C (Store Manager Course店长课程 )的主要内容：期限为4天。为了加强店 长的经营统率力和与部下的沟通能力， 通过讨论会的形式学习最高级的店铺经 营管理技术。
超级经营监督管理课程
四 训练人员的配备 （一对一原则）
• 每名新员工都由一名老员工带着一对一 的训练，直到新员工能在本岗位上独立 操作。但这不代表这位新员工在这个岗 位上的工作就合格了，他还要通过由经 理负责鉴定的，《岗位观察检查表》。
五 员工训练计划的实施
• 1 制定训练需求分析 • 2 排定训练计划并与餐厅员工和训练组沟 通 • 3 将训练计划落实到班表中 • 4 训练员实施训练计划并由管理组追踪
麦当劳汉堡大学
——传授一生受用的价 值观与技能
第四小组
麦当劳汉ห้องสมุดไป่ตู้大学简介
• 于1961年由麦当劳前高级董事长弗雷德.特纳 创立，最初位于伊利诺伊州爱尔克格拉乌村一 家餐厅的地下室内，后迁至美国芝加哥橡溪镇 麦当劳总部。目前共有7所麦当劳汉堡大学遍 布世界各地，包括美国、日本、澳大利亚、巴 西、英国、德国和中国。 • 麦当劳中国汉堡大学于2010年3月正式成立， 致力于为中国大陆、香港、澳门及台湾地区培 养本土领导人才，并成为麦当劳亚太区市场的 培训基地。
三 训练内容
• 1 新员工到岗后的餐厅职前简介 • 2 训练的核心内容：确保员工在各岗位工作的技 能知识培训 • 3 针对餐厅训练员的培训：训练四步骤的培训 （准备 呈现 试做 追踪） • 4 其他与营运相关的业务知识培训 • 麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC， 而且必须在最初的一个月内通过，以后再慢慢是 我通过其他的SOC，最终精通所有的工作。
第二店长代理课程
• B．M．C (Basic Management Course中级课程 )的主要内容：期限为5天。是有关人才培养的 基础课程，目的在于彻底提高第二店长代理的 经营管理水平。 • I．O．C (Intermittent Operation Course中 级课程)的主要内容：期限为5天。对人才培养、 经费控制和贩卖促销等进行学习，巩固店铺经 营的基础知识。
人才培训模式的特色
（1）企业文化贯穿于培训内容的始终 （2）麦当劳公司是“学习型企业”――学 习贯穿始终 （3）坚持产、学、研结合 （4）人才培训机制与激励机制相结合
启示
• 麦当劳一直把人看作是企业最重要的财富， 其人事哲学就是尊重和关怀每一位员工， 给每一位员工创作发展自己的机会。 • 麦当劳在人员的发展上，倡导“传授一生 受用的价值观与技能”的理念。 • 四个层次的评估，使培训可以完好地实施