商业模式设计八步法(一)
商业模式设计7个步骤
商业模式设计7个步骤在市场调研中，要了解客户的需求和痛点，以便更好地定位和管理客户。
二、市场调研可以通过多种方式进行，如问卷调查、访谈、焦点小组等。
三、市场调研的结果应该是客观的、可靠的、具有指导意义的。
四、市场调研不只是一次性的活动，而是需要持续不断地进行，以跟踪市场变化和客户需求的变化。
客户定位与管理第三步骤观点：一、客户是企业的生命线，因此客户定位和管理至关重要。
二、客户定位需要考虑客户的属性、需求和行为等方面。
三、客户管理需要建立客户档案、进行客户分类、制定客户服务计划等。
四、客户管理的目标是提高客户满意度和忠诚度，以获得更多的业务和口碑效应。
产品价值整体创新第四步骤观点：一、产品是企业的核心竞争力，因此需要进行整体创新，以提高产品的价值和市场竞争力。
二、产品价值整体创新需要考虑产品的功能、性能、品质、外观、体验等方面。
三、产品价值整体创新需要与市场调研和客户定位相结合，以确保产品的市场适应性和客户满意度。
定价第五步骤观点：一、定价是企业盈利的重要手段，需要考虑成本、市场需求、竞争对手等因素。
二、定价策略可以采取不同的方式，如市场导向、成本导向、竞争导向等。
三、定价策略需要与产品价值和赢利模式相匹配，以确保企业的盈利水平。
赢利模式第六步骤观点：一、赢利模式是企业盈利的重要方式，需要考虑产品销售、服务收费、广告收入等方面。
二、赢利模式需要与产品价值和定价相匹配，以确保企业的盈利水平。
三、赢利模式需要不断创新和调整，以适应市场变化和客户需求的变化。
品牌战略第七步骤观点：一、品牌是企业的重要资产，可以提高产品的知名度、美誉度和市场竞争力。
二、品牌战略需要考虑品牌定位、品牌形象、品牌传播等方面。
三、品牌战略需要与产品价值、定价、赢利模式相匹配，以确保品牌的价值和企业的盈利水平。
十、客户定位与管理是非常重要的步骤。
1. 改变思维模式：不是“我能干多少事情”，而是“我能通过这个事情赚更多的钱”。
要以客户为导向，而不是以自己为中心。
商业模式设计流程五步曲
商业模式设计流程五步曲商业模式设计的相关内容已经分板块介绍了，今天我们来整体看看商业模式设计的整体流程。
商业模式设计的流程可以归纳为五步，分为动员、理解、设计、实施、管理五个步骤，在此我们简单称之为商业模式设计流程五步曲。
第一步：动员动员阶段属于前期准备：为成功的商业模式设计活动做充分的准备。
让大家意识到需要新商业模式，描述该项目背后的动机，建立一种统一的语言来描述、设计和分析讨论商业模式。
利用便利贴、马克笔等方式绘制商业模式画布，运用讲故事的方法来进行动员。
第二步：理解理解阶段重在钻研：和商业模式设计团队完全沉侵在相关的知识里：客户、技术和环境。
你们收集信息，访谈专家，研究潜在客户，还要识别需求和问题。
在这一步我们需要充分运用到之前提到的很多工具，包括商业模式画布、商业模式类型、客户洞察、视觉化思考、场景假设、商业模式环境、评估商业模式等。
需要我们对每一样工具做到充分的理解并且可以随时运用，这都是这一阶段需要做的准备工作。
第三步：设计设计阶段重在探究：将前一阶段的信息和创意转化为可被开发和验证的商业模式模型。
在深度探究商业模式后，选择最满意的商业模式设计。
在设计阶段我们不仅会将第二步理解阶段的工具进行实践运用，同时还会用到构思、蓝海战略、管理多种商业模式等各种工具。
第四步：实施实施阶段就是执行：实施所选的商业模式设计。
在实施商业模式设计时，之前的很多工具我们同样是可以有效运用的，比如讲故事、视觉化思考、管理多种商业模式等，这些工具都能使得实施过程更便于理解、简单实践。
第五步：管理管理阶段就是进行商业模式演进：建立管理组织构架来持续地监控、评估、调整或改变你的商业模式。
管理就是演进商业模式，是将理论用于实践之后进行再造与调整。
在这一阶段我们需要运用视觉化思考、场景假设进行不断改进，通过商业模式环境、评估商业模式做好最新情况下的商业模式监控，进行评估、调整或改变。
商业模式设计八步法(三)
不存在天然而然的运作设计，天然而然的流程，天然而然的组织和功能，天然而然的交易和财务管理。一定是围绕着它到底在怎么样一个生态链里面运作，以及在生态链中，它扮演怎样一个角色，以及这个角色拥有怎样的利润模式，来进行响应式设计，企业运作模式是对外配合的一个产物。
比如说前苏联，作为世界上第一个共产主义理论的具体实践者，立国者，几乎单枪匹马打造了共产主义国家体系，把整个东欧，整个俄罗斯联邦，用一个强大的共产主义理论，计划经济体系构筑在一起，并且构筑了一个超级经济互助委员会---经互会，以苏联为核心，由苏维埃计委来直接操盘，给整个东欧的社会主义国家，进行了围绕着前苏联的产业布局和分工，围绕着苏联做什么，波兰，捷克，匈牙利，南斯拉夫，保加利亚等等社会主义阵营各个国家分别来做什么，通盘做了一个规划，就把整个共产主义国家之间形成一个强大的产业链分工。并且由经互会每年做出总体计划，由各个国家产出，由经互会统一进行基于计划经济的调拨和物资交换。可以说在整个这个运作过程当中，苏联既打造了共产主义国家之间的有效的产业交换、共同关系，又因为பைடு நூலகம்身经互会就是他来运作的，所以有效地做到了自身利益的最大化。一个庞大的商业模式的运作，需要有效的能力的先导来支撑。
所以任何一个企业，生态链内部各个成员之间的交易结构越复杂，链主的身段越来越柔软，交易层次越多，也也意味着企业的商业模式越精巧，所承担的功能越复杂，不仅意味着这个商业模式越脆弱，而且也意味着对企业能力的挑战越大。
商业模式设计八步法(二)
这就是你必部的相互关系是什么，彼此的边界是什么。
作为链主和其他的精密配合者、松散型参与者之间的关系是怎样的？到底是欲取先予、生态链内部分工、还是联盟互利？或干脆说服他人转让利益给你，或通过规模获得边际收益，或者客户满意度提高导致溢价？
假设你之前本身是链主的，现在就是要把这个链条进行升级的话，问题已经很复杂了。更何况假如你只是生态链的配角，要通过一个新型的交易结构，去冲击、摧毁原有的生态链，取而代之，就更复杂了。最可怕的是，本身这个生态链是构想的，你要通过这个巨大的商业构想，说服上游、下游，相信某个你所主张的利益或某个长期价值会出现，并且能够让他们做出一部分的牺牲和投入，当然这里面你得引导性地做牺牲和投入。不管怎么样，在这个过程当中，你一定要理清楚，你的短中长期，你的角色、定位分别是什么，以及这个角色、定位变化背后的支撑性因素是什么。
商业模式设计之第二步：生态链目标体系。
设计和驾驭生态链是企业达成自身战略的一种手段，生态链设计，运行，以及我作为链主在其中扮演一个特殊角色的手法，都是更好地去达成企业本身战略的手段。
你首先要问，我不构筑生态链，是否也能达到这么高的绩效，是否也能完成这么大的一个战略？
其次，我们还要来问，那么这个生态链的构筑，能不能使整体的利润更高，更稳定，强化对内对外控制力，延长企业及产品生命周期，减缓产品更迭，抵御产业里面的变革。
商业模式设计流程
【“战栗杀戮”会议】
◦ 所有的参与者需要20分钟的头脑风暴来证明某个想法为什 么可行，然后再参与20分钟的头脑风暴证明某个想法为什 么不行。目的是为了挑战设想的根本价值，避免高估了商 业模式设想的潜力。
获取项目支持者的坚定支持； 防止记得利益者破坏项目的实施；
旧模式和新模式的对比分析
为新的商业模式创造一个匹配的组织架构； 新模式是否是独立的实体还是依附于母公司之下； 新模式能为能与现有模式共享资源； 新模式能否传承公司现有的文化；
新模式的沟通和宣传
进行引人注目、多渠道的内部沟通活动来宣传新模式的诞生； 通过沟通工具的故事和视觉化，帮助员工了解新的商业模式；
比较新旧的商业模式
如何处理旧模式和新商业模式；
避免设计过程中的短视
避免狭隘的专注于投资短期短、回报高的模式； 要保持长远的眼光，避免错失未来增长的机会；
积极的处理“路障”
在新商业模式实施之前安排某些关键因素； 在起草实施路线图之前，扫清计划实施前的各种路障；
获取对项目的坚定支持
使尽可能早的调整自己的商业模式；
需要引导好决策者；
需要投入足够的时间来引导和说服决策者，增加决策者对 项目的支持； 尽量使用故事和图像来展示商业模式； 尽量避免使用概念和理论来表达想法；
【分析商业环境】
◦ 进行市场调查，客户研究并对行业专家进行采访，分析了 解对手的商业模式。
【分析客户需求】
◦ 需要对客户进行彻底的了解，必要时使用客户移情图。
八步法标准-概述说明以及解释
八步法标准-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容应该对文章要讨论的主题进行简要介绍和概括，让读者对接下来的内容有一个初步了解。
具体内容可以按照以下方式进行撰写：概述部分是针对八步法标准的一般性介绍。
八步法标准是一种用于解决问题和推动创新的方法论，它提供了一套明确而系统的步骤和原则，可应用于各个领域和行业。
本文将详细介绍八步法标准的每个步骤及其要点，以帮助读者深入了解并能够灵活运用这一方法论。
文章将从引言、正文和结论三个部分进行阐述。
在引言部分，我们将概述八步法标准的基本概念、文章的结构和目的。
我们将介绍八步法标准的核心思想和应用范围，以及文章从概述到结论的逻辑结构。
在正文部分，我们将逐步介绍八步法标准的每个步骤和相关要点。
我们将深入探讨每一步的具体操作方法，并通过实际案例和分析帮助读者更好地理解和运用。
通过详细阐述每个步骤的关键步骤和注意事项，我们旨在帮助读者能够应对不同的问题和挑战，找到合适的解决方案。
在结论部分，我们将对整篇文章进行总结，并展望八步法标准的未来发展。
我们将强调八步法标准的实用性和价值，并提出进一步的研究和应用方向。
通过此篇文章的介绍和探讨，相信读者能够全面了解和掌握八步法标准的要点和运用方法，从而在实际工作和生活中有所启发和帮助。
接下来，让我们深入探究八步法标准的具体内容，为解决问题和推动创新提供更多的思路和指导。
1.2 文章结构文章结构部分的内容如下:文章结构是指整篇文章的组织框架和顺序，合理的结构能够使文章内容更加清晰明了，让读者能够更好地理解和接受文章的观点和信息。
本文采用八步法标准来构建文章结构，下面将对各个部分进行详细介绍。
第一步是引言，主要包括概述、文章结构和目的。
概述部分简要介绍文章的主题和要解决的问题，激发读者对该话题的兴趣。
文章结构部分则说明了整篇文章的组织框架，即本文采用八步法标准来构建文章结构。
目的部分明确了文章的写作目标和要传达的信息，引导读者对文章内容有一个整体的把握。
成功商业模式设计的八大原则
成功商业模式设计的八大原则成功的商业模式应符合以下八大核心原则：:1.持续赢利原则企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。
因此，在设计商业模式时，能赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。
当然，这里指的是在阳光下的持续赢利。
持续赢利是指既要能“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。
持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，赢利模式越隐蔽，越有出人意料的好效果。
2.客户价值最大化原则一个商业模式能否持续赢利，是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。
一个不能满足客户价值的商业模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。
反之，一个能使客户价值最大化的商业模式，即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。
所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足，当作企业应该始终追求的主观目标。
3.资源整合原则整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
（1）优化企业内部价值链，获得专业化集中优势企业集中于产业链的一个或几个环节，不断优化内部价值链，获得专业化优势和核心竞争力，同时以多种方式与产业链中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作。
（2）深化与产业价值链上下游企业的协同关系，整体化通过投资、协同、合作等战略手段，深化与产业价值链上下游企业的关系，在开发、生产和营销等环节上进行密切协作，使自身的产品和服务进一步融入到客户企业的价值链运行当中，提高产业链的整体竞争能力。
（3）强化产业价值链的薄弱环节，释放整体效能具体的做法包括，由强势的高效率企业对低效率企业进行控制，或建立战略合作伙伴关系，或由产业链主导环节的领袖企业对产业链进行系统整合。
如蒙牛对上游奶站的收购，上市公司湘火炬对上游国外经销商的收购等等。
（4）把握关键环节，重新组织产业价值链企业必须识别和发展所在产业价值链的核心价值环节，即高利润区，并将企业资源集中于此环节，培育核心能力，构建集中的竞争优势，然后借助这种关键环节的竞争优势，获得对其他环节协同的主动性和资源整合的杠杆效益，使企业成为产业链的主导，获得其他环节的利润或价值的转移，构建起基于产业链协同的竞争优势。
职场进阶之商业模式画布设计流程
长尾式商业模式：试析“好孩子”
利基内容供 应商是这个 模式的重要 伙伴
包括平台开 发和维护， 还有利基内 容的获取和 生产
平台是其核心 资源
提供宽泛非拳 头产品，这些 产品可以和拳 头产品共存。 长尾模式也可 以促进用户自 生成和构建在 用户自生成内 容基础上
通常基于互联 网作为客户关 系
通常基于互联 网作为交易渠 道
非绑定式商业模式——三种核心的业务类型
文化 竞争 经济
产品创新
客户关系管理
基础设施管理
更早地进入市场可以保 证索要溢价价格，并获 取巨大的市场份额： 速度是关键
获取客户的高昂成本决 定了必须获取大规模的 客户份额：范围经济是 关键
高昂的固定成本决定了 通过大规模生产达到单 位成本降低的必要性： 规模是关键
• 海尔——真诚到永远 • 格兰仕——价格屠夫 • 格力——好空调，格力造（陈龙1000万/年）
——格力掌握核心科技（董明珠） • 飞亚达——时光流转，唯爱表达
9个构造块——渠道通路
你如何接触你的客户？
通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
授权
授权收费
5
知识产权授权使用
2 使用收费
通过特定的服务收费
1 资产销售
销售实体产品的所有权
经济收费
6
提供中介服务收取佣
金
广告收费
7
提供广告宣传服务收
入
不同的收入来源,有固定定价及动态定价两种方式
9个构造块——核心资源
我们的价值主张需要什么样的核心资源? 我们的渠道通路需要什么样的核心资源? 我们的客户关系呢?收入来源呢?
商业模式的八大要素
商业模式的八大要素[1]“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。
其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。
中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。
要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。
未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。
商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。
如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。
企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。
[编辑]商业模式的特征商业模式必须具有以下两个特征(1)商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。
如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。
(2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
[编辑]商业模式的类型根据上述理解，可以把商业模式分为两大类(1)运营性商业模式。
重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。
运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。
商业模式设计六步法
商业模式设计六步法“要想创造持续的价值增长，必须经常（也许是5年）创新企业商业模式设计”。
——亚德里安.斯莱沃斯基第一节什么是商业模式2005年，经济学人信息部进行的一项调查表明，半数以上的企业高管认为，企业要获得成功，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。
亚德里安.J.斯莱沃斯基说：“昨天的回答是：利润正伴随着市场份额最高的供应商。
今天的回答是：利润正伴随着具有最好的商业模式的供应商。
”在中国，商业模式的创新，显得尤为迫切，甚至比技术创新都要重要得多。
中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到广泛普及。
而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求模式，就比单纯的技术创新更重要。
为什么要强调商业模式的创新？竞争是商业活动中永恒的话题：20年前比产品力，谁有好的产品，谁就能成功；10年前比渠道力和品牌力，谁的品牌影响大，谁的渠道终端广而有力，谁就能成功；那么今天的企业比拼的是什么？我们看到，这是一个营销的4P（产品、价格、渠道、沟通）已经激烈竞争、高度同质化的时代，产品同质化、广告同质化、品牌同质化、促销同质化、渠道同质化、执行同质化，企业已经很难在这4P中的某一项脱颖而出，企业的竞争已经超越了营销这一层级，蔓延至更高层面——商业活动的全系统。
而商业活动的系统结构，正是商业模式！所以，今天，谁的商业模式更好，谁就能成功！因此，商业模式这个话题才引起了如此之多的财经记者、学者、经营者、投资者的广泛关注，成为当今商界最热门的话题。
商业模式的基本定义商业模式一词在中国的兴起，应是源于世纪之交的互联网企业创立高潮期。
当时，一系列新兴的“.com”公司需要得到风险投资者及其它投资者的认同，而风险投资者评价企业优劣的最重要指标就是其“商业模式”的优劣。
但实际上，商业模式一词早在1950年代就已经出现，只是到1990年代才开始在国内传播和使用。
商业模式设计
商业模式设计商业模式设计是指企业为了实现商业目标而制定的一套经营策略和运营模式。
一个成功的商业模式设计可以帮助企业获取竞争优势，实现高效盈利并持续发展。
一、商业模式设计的重要性商业模式设计对企业的发展至关重要。
正确的商业模式设计可以确保企业能够提供有竞争力的产品或服务，满足市场需求，并获得持续的收入。
其次，商业模式设计还可以帮助企业优化资源配置，降低成本，提高效率。
最重要的是，商业模式设计可以帮助企业抓住市场机遇，应对市场变化。
二、商业模式设计的步骤1. 市场分析：首先，企业需要对市场进行全面的分析，了解市场需求和竞争情况。
这包括市场规模、市场发展趋势、目标客户群体、竞争对手等方面的信息。
2. 产品定位：根据市场需求，企业需要确定自己的产品定位。
产品定位是指产品在市场中的定位和差异化特点。
通过产品定位，企业可以确立自己的市场策略和目标客户群体。
3. 价值主张：企业需要明确自己的价值主张，即向客户提供怎样的价值。
价值主张可以通过优质产品、低价格、优质服务等方面来体现。
企业需要根据自身优势和市场需求确定合适的价值主张。
4. 收入来源：企业需要确定自己的收入来源。
收入来源可以包括产品销售、提供服务、广告费用等方面。
企业需要根据自己的产品和市场需求确定合适的收入来源。
5. 成本结构：企业需要对自己的成本结构进行分析，确定成本的来源和组成。
成本结构包括生产成本、营销成本、人力资源成本等方面。
企业需要优化成本结构，降低成本，提高效益。
6. 渠道设计：企业需要确定产品的销售渠道。
渠道设计包括直销、代理商、分销商等方面。
企业需要根据自己的产品和市场需求确定合适的渠道模式，确保产品能够有效地销售。
7. 客户关系管理：企业需要建立良好的客户关系，提供优质的售后服务和支持。
客户关系管理是企业与客户之间建立长期合作关系的重要环节。
8. 合作伙伴关系：企业需要建立良好的合作伙伴关系。
合作伙伴包括供应商、分销商、合作伙伴等。
9步梳理你地商业模式
9步梳理你地商业模式商业模式是指企业用来创造价值并获取利润的方式。
一个好的商业模式能够帮助企业实现可持续发展和长期竞争优势。
下面是一个9步的梳理商业模式的步骤：第一步：定义价值主张价值主张是指企业向顾客提供的独特价值和解决方案。
企业需要明确定义自己的价值主张，包括产品或服务的特点、优势和对顾客的利益。
第二步：分析目标客户目标客户是指企业的主要消费者，他们对企业的产品或服务最感兴趣。
企业需要分析目标客户的需求、偏好和行为，以便更好地满足他们的需求。
第三步：研究市场竞争市场竞争是指企业所在市场上的其他竞争对手。
企业需要分析竞争对手的产品或服务、定价策略、市场份额和竞争优势，以确定自己的市场定位和竞争策略。
第四步：定义企业运营模式企业运营模式是指企业用来生产和交付产品或服务的方式。
企业需要确定自己的运营模式，包括生产流程、供应链管理和客户服务。
第五步：制定盈利模式第六步：评估资源需求资源需求是指企业用来实现商业模式的资源，包括人力资源、资金、技术和设备等。
企业需要评估自己的资源需求，并确定如何获得和管理这些资源。
第七步：制定合作伙伴关系合作伙伴关系是指企业与其他组织或个人合作共同实现商业模式的关系。
企业需要寻找适合的合作伙伴，并确定合作关系的方式和利益分配。
第八步：评估商业模式的可行性商业模式的可行性是指企业实施商业模式的可行性和资源可持续性。
企业需要评估商业模式的风险和回报，并确定其可行性和可持续性。
第九步：制定执行计划最后一步是制定执行计划，明确商业模式的实施步骤和时间表。
企业需要制定详细的执行计划，并不断迭代和优化商业模式，以适应市场变化和企业发展的需求。
以上是一个9步梳理商业模式的过程，通过这个过程可以帮助企业更好地理解和优化自己的商业模式，实现可持续发展和长期竞争优势。
商业模式的梳理过程一般需要深入调研和分析，所以需要投入足够的时间和资源。
创业公司如何制定合适的商业模式
创业公司如何制定合适的商业模式I. 前言在市场竞争激烈的今天，创业公司想要在市场上立足并获得成功，不仅需要一个好的产品或服务，更需要一个合适的商业模式。
但是，如何制定合适的商业模式是一项相对复杂的任务，本文将分析创业公司如何制定合适的商业模式的方法和步骤。
II. 理解商业模式商业模式是指公司为了获得商业上的成功而制定的计划和策略。
这个计划和策略包括公司的产品、服务、市场选定、营销方式、收入来源、成本结构等等方面。
商业模式可以说是一个公司成功的基础，可见其重要性。
III. 制定商业模式的步骤1. 定义目标市场：创业公司首先需要确定自己的目标市场和受众特征，以确定合适的商业模式。
在此过程中，创业公司可以通过市场研究、调查和数据分析等方法来辅助。
2. 确定产品或服务：基于目标市场研究的结果，创业公司需要确定自己的产品或服务。
产品或服务的研发应该完全符合目标市场的需求，以满足受众需求。
3. 确定收入来源：创业公司需要确定自己的收入来源，也就是产品或服务的售卖方式和价格。
这个过程需要考虑市场环境、竞争对手情况、产品竞争力和消费者心理等因素综合分析。
4. 确定成本结构：创业公司需要考虑产品或服务的成本和运营费用，以确保自己的商业模式是可行且盈利的。
成本结构包括研发费用、生产成本、人力资源、营销费用等等。
5. 确定营销策略：创业公司需要确定自己的营销策略，包括品牌营销、市场推广、销售渠道等方面。
营销策略需要与产品或服务、目标市场、收入来源等其他因素相协调。
IV. 商业模式的分类及其特点1. 生产型商业模式：以物流及生产为核心，以节约成本及商品量的扩大为主要特点。
2. 技术型商业模式：以技术创新为核心，以专利和专有技术为壁垒，以产品不断更新的发展方式取胜。
3. 服务型商业模式：以服务类产品和服务国际化为形式，以缺乏商业壁垒、人力成本大的特点。
4. 塑造型商业模式：以品牌、媒体渠道和用户体验为核心价值。
V. 总结商业模式是创业公司实现商业成功的根本，制定合适的商业模式是创业公司成功的重要保障。
赢利模式八大步骤解析
赢利模式八大步骤解析赢利模式是企业用于实现利润最大化的方法或途径。
一个成功的赢利模式可以使企业有效地获取高额利润，并在竞争激烈的市场中稳定发展。
以下是赢利模式的八大步骤解析。
第一步：了解市场需求了解市场需求是制定赢利模式的基础。
企业需要详细了解目标市场的特点、规模，以及消费者的需求和偏好。
通过市场调研和调查，企业可以确定自己的目标客户，并分析其需求和行为模式。
第二步：确定差异化竞争策略在竞争激烈的市场中，企业需要制定差异化的竞争策略，以脱颖而出并吸引客户。
这可以通过提供独特的产品或服务、创造个性化的购物体验、提高客户价值等方式实现。
第三步：构建价值链价值链是指企业在产品或服务生命周期中所涉及的所有活动和环节。
通过有效构建和管理价值链，企业可以降低成本、提高效率，并为客户创造更多的价值。
第四步：确定收入来源确定收入来源是指确定企业从哪些渠道获取利润的途径。
收入可以来自于产品销售、订阅、广告、授权、租赁等多种形式。
企业需要根据自身情况选择适合的收入来源，并制定相应的营销和销售策略。
第五步：建立合作伙伴关系合作伙伴关系对于企业的赢利模式非常重要。
通过与供应商、分销商、合作伙伴等建立紧密的合作关系，企业可以在资源、技术、市场渗透等方面获得支持，进一步扩大市场份额和利润空间。
第六步：优化成本和效率优化成本和效率是企业实现赢利的重要手段。
企业可以通过更好地管理供应链、提高生产效率、降低运营成本等方式，降低企业的总体成本，并提高利润率。
第七步：建立品牌形象品牌形象是企业在市场中的重要资产之一。
通过建立和维护良好的品牌形象，企业可以提高产品或服务的溢价能力，吸引更多的客户，并在竞争中脱颖而出。
第八步：持续创新和改进持续创新和改进是企业实现长期赢利的关键。
企业需要不断关注市场动态、竞争对手的行动，并进行创新和改进，以适应市场变化和满足客户需求。
综上所述，赢利模式的八大步骤是了解市场需求、确定差异化竞争策略、构建价值链、确定收入来源、建立合作伙伴关系、优化成本和效率、建立品牌形象，以及持续创新和改进。
八招构造新的盈利模式
八招构造新的盈利模式第一篇：八招构造新的盈利模式面对竞争对手的降价，自己同质化的产品渐渐丧失竞争力，原有的盈利模式威力大减，如何突围？企业已经进行了大规模的市场投入，大量的固定资产投资，但这些都加速了利润的损耗。
传统的高市场份额产生高利润的时代已经过去，下一步该怎么走？面对一个个市场问题和经营难点，很多企业都不约而同地把目光锁定在一根救命稻草上——盈利模式。
提到盈利模式，不同人、不同企业有不同的理解。
其实，盈利模式既不是一些人讲的那样玄乎其玄，也不是某些专家轻描淡写几句话那么简单。
盈利模式到底是什么，企业该如何寻找新的盈利模式。
笔者将与你一道揭开新盈利模式的面纱。
盈利模式就是企业赚钱的渠道，即企业通过怎样的模式和渠道来赚钱。
新盈利模式就是企业赚钱的新渠道，需要企业设计独特的模式向新利润区转移。
但不同企业有不同的盈利模式，自然也有不同的调整方式。
笔者设计一个简单的盈利模式突围模型。
透过不同企业的转移策略，来探寻我们寻找盈利模式的方法。
从而帮助企业从已有的靠单一产品、单一模式赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区.1、以系统的解决方案来盈利该种方式关键在于了解客户产品购买的深层次需求以及全方位需要，通过全面的客户解决方案的推出，企业不仅可以顺利地推动产品销售，还可以通过方案的提供来获取溢价收入，进而巩固客户关系，捆绑客户。
换句话讲，企业的利润不仅仅来自产品销售，还来自于技术支持、融资、多方位价值满足以及长期的客户服务。
此外，全面的客户解决方案也是领先对手，形成差别化的有效途径。
这里我们来看一个案例：美国有一个非常大的药品经销商，在整个药品行业净利润是1%的时候，这家企业却能做到在同样的背景下，5年间，无论是利润还是销售它都实现了两位数的增长，年销售额达到250亿美元。
实际上，正是这家企业意识到客户价值已从单一的产品或服务向整体解决方案转移，进而通过全方位的解决方案提升了满足顾客价值的核心能力。
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第一步构筑一个生态链，设计其客户，产品与服务
第二步基于企业战略的生态链目标体系设计
第三步生态链整体运作模式设计
第四步生态链内部关系设计
第五步企业居于生态链中的角色与定位
第六步企业的利润模式设计
第七步企业运作模式
第八步商业模式对企业资源与能力要求
商业模式设计第一步：构建一个生态链，设计其客户，产品与服务。
2．历史上某个企业是某个低级生态链中的配角，但他看清楚了生态链主角（链主）所拥有的劣势和缺陷后，他通过新的利益关系和交易结构，甚至牺牲个人局部利益，使得旧生态链被取代和升级，在这个进程中他逐渐控制了生态链运行的某些瓶颈资源，最终通过新服务，新交易，新角色，新功能获得链主位置。
新东方之与英语培训产业，分众之与分众精准广告行业，都是如此。
把整个生态链联合起来，谁会成为我们的客户，为其提供怎样的服务，产品给他。不同的生态链设计一定意味着拥有不同的客户及服务客户的方式，以及生态链运作模式。
只有少数情况下才会出现这种有效的生态链设计。
1．某一个企业在历史上就具有对上下游的控制能力，现在他通过生态链的设计，扩展、调整、改变原有的与利益相关者之间的利益关系和交易结构，使得生态链边界更合理，进而改造对外输出和绩效，而作为链主的设计者该企业在设计，打造，优化该生态链时一直保持着控制力，并不断强化自身在其中的利润攫取能力，当然这种能力需要企业自身的商业模式来支撑。就像宜家，利丰行，三菱都是如此。
4．所有的成员共赢。当然共赢的意义对链主、配角和一般松散型参与者来讲是不同的。对链主来讲，意味着全方位的效益最大化。而对配角来讲，往往是获得经营环境更稳定，只管价值链的一段，不确定性降低，更稳定的客户，更低的交易成本等收益。而对松散型参与者来讲，往往是销售变简单了，规模效益进一步释放，更透明的，更确切的产能预期或收入预期等收益（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@电话：4006969110华彩QQ：1307588370）
3．某企业基于一种大胆的商业设想，空穴来风的商业设想；或对其他行业做法的模仿；或对其他行业，领域的做法，原理进行移植，组合，从而发现新的生态链设计方案，由该企业来诱导，推动，打造，使得该生态链发育，生长，并逐步控制该生态链。如阿里巴巴，ebay,日本软银，软件行业的趋势科技和赛门铁克都是如此。
从种种可能设计的生态链当中，找到一种相对利益可最大化，我的控制力相对也可以最大化，加工的过程不那么复杂，打造生态链的时间不用太费事，生态链各个参与者之间的关系，相对能够失衡，不至于过于脆弱的，这样一种多维度风险和效益之间的平衡的一种综合性选择。所以既是一个穷尽罗列，也是一个有前提的，有优先度的，有可行性高低的这样一个罗列，这个罗列本身导致企业开始思考--我实际的运行边界可以推到哪个极端，推到怎么样的程度效益最好。
英特尔就是个中高手，微软亦是。央企中航工业有望在波音，空客，苏霍伊之后打造一个中国控制的生态链。
而任何生态链的设计，本身一定要导致更高的产出，更好的客户满意度，更好的客户体验，更好的综合价值，和内部更高的收益水平，所有的供应链里面的参与者，一定要导致所有人共赢。
好的生态链设计一定需要令到所有成员更愿加入其中，因为其中有多层次的利益交换和内部交易微循环，使得每个成员都可以分享其强大的内部交易撮合市场，从而对外构成强大的竞争界面，经过内部的强大的交易了以后，生态链的各个环节都有效地修正或弥补了自己的弱势，从而对外表现出其强势的一面，高利润的一面。
最大的挑战就是如何从很低的位置和角度学会了种种藏在深处，隐秘部位的局部，特殊规律，从而设计特殊的生态链而制胜。
3．任何生态链的设计，本身一定是一种搏杀，一定是抓住了商业运行过程当中、经济运行过程当中的局部市场失灵，供给不平衡，交易缺陷，局部组分不对称；或者是发现了消费者可以被引导，可以被加工的一面；或发现了可以通过一些手法来加工和扭曲产业，形成利润集聚。比如通过收入的延迟与提前，产品（服务）的整合和分散，模块化，或有形产品的无形化，无形服务的产品化，或通过先免费后收费等手法。
那么设计生态链的前提思考是什么呢？
1．其基础是市场交易，配套关系，联盟，利益互换，长期合约，分摊费用合作等传统手法，生态链设计对这些因素进行放大，改造。
2．有意识地去把握规律和本质，，自觉地去设计，培养一种利用规律和本质，又能在驾驭这些规律和本质的过程中放大自身利益。
规律分为很多层次，不仅要对普遍及一般规律进行深入的把握，并且还要把握产业，地域的特殊规律，更要把握企业与利益相关者之间的小特殊规律，甚至要更进一步地深入到某一个时段上面，某一个产品所体现出来的更小范围的特殊规律。真正令到我们成功或失败的是有没有准确把握规律的层次和使用边界，把握规律之间的关系，甚至在规律与规律之间的动态关系，也呈现出一种规律性。
4．几个实力相当的大企业共谋发起协作性多中心生态链，强化各自立场和分工，构成骨干和再大量纳入配角和参与者，几大共主的利益同时最大化。
5．有相互制衡能力和发起核心组织的联盟，也往往是有效的生态链。
像大名鼎鼎的航空业的星空联盟就是多个共主打造的一个强大而越来越进化的生态链。而VISA国际所构筑的全球信用卡支付品牌通，通过密密麻麻的织成一张庞大的专利网，进而控制了该行业的标准，透过基于知识产权的延伸与经营，形成了在通讯行业的一个特殊生态链，横向掠走了行业厚厚的一层奶油。通讯行业还有很多此种用横向的手法来构筑生态链掠奶油的例子，有些是有芯片，有些是操作系统（比如诺基亚的Symbian操作系统），有些是用基站和设备，但像苹果公司那样彻底打造一个封闭的生态系统的厉害的角色一般是很多年才出一个。当然各个行业都存在大量参差不齐的生态链，不同行业中也常常充斥着跨界生态链。