格力企业简介+五力模型分析
基于波特五力模型的格力竞争力分析
基于波特五力模型的格力分析分析竞争力争力分力竞争的格力格力竞本文以迈克尔·波特的五力竞争模型为分析工具，从新进入者威胁、替代品威胁、买方和供应商威胁、同业竞争对手威胁等五大方面全面分析了格力在现在空调行业所面临的竞争和挑战，根据格力所面对的问题得出结论，通过三种渠道来解决问题和稳固格力在业内的地位。
一、波特的争力理理论力理论竞争力特的企业竞争的业企业竞迈克尔·波特于20世纪80年代在其经典名著《竞争战略》中提出了行业结构分析模型，即著名的五力模型：“在任何行业，无论是本地企业还是国际企业，无论是生产产品还是提供服务，竞争的规则总是以五种竞争力量的形式出现的。
”在书中，波特借鉴产业经济学中的S－C－P模型，建立了分析影响行业盈利性的各种经济因素，并将多种经济因素归结为五种力量。
这五种竞争驱动力量是：新进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价还价的力量、供应者讨价还价的能力、现在竞争对手的对抗能力。
如图一。
新进入者是潜在的竞争对手，所以不能小觑，他们的进入会加剧行业内的竞争，降低行业利润。
当然每个行业都有进入壁垒，进入壁垒是结构性的进入障碍，由行业结构特征决定。
常见的进入壁垒有规模经济、产品差异、资源要求、成本优势和政府管制。
替代品是以另外的方式满足顾客相近的需求。
替代品的威胁程度主要有三个方面：替代品在价格上是否有竞争优势；替代品在品质和性能上能否等于或大于类似产品给顾客的满意度；购买者的转换成本的高低。
买方的竞争手段是通过压低价格、要求较高质量的产品里实现的，并从竞争者对立的状态中获利。
行业购买者有较大威胁具有以下三点特征：（1）购买者数量少，购买数量大；（2）购买者所取得的利润很低；（3）购买者后向一体化威胁大。
供应商是一个企业生产经营所需投入品的提供者，其议价力量会影响产业的竞争程度。
为获得供应商的所有权和控制权，企业可能采用后向一体化战略。
供应方想要在生产商中拥有议价的优势，需要具备以下特征：其产业由几个企业支配，且集中化程度比买方产业高、供应商的产品是买方业务的主要投入品、供应商在向某行业销售中不需要与替代品竞争。
基于波特五力模型的格力竞争力分析
基于波特五力模型的格力分析分析竞争力争力分力竞争的格力格力竞本文以迈克尔·波特的五力竞争模型为分析工具，从新进入者威胁、替代品威胁、买方和供应商威胁、同业竞争对手威胁等五大方面全面分析了格力在现在空调行业所面临的竞争和挑战，根据格力所面对的问题得出结论，通过三种渠道来解决问题和稳固格力在业内的地位。
一、波特的争力理理论力理论竞争力特的企业竞争的业企业竞迈克尔·波特于20世纪80年代在其经典名著《竞争战略》中提出了行业结构分析模型，即著名的五力模型：“在任何行业，无论是本地企业还是国际企业，无论是生产产品还是提供服务，竞争的规则总是以五种竞争力量的形式出现的。
”在书中，波特借鉴产业经济学中的S－C－P模型，建立了分析影响行业盈利性的各种经济因素，并将多种经济因素归结为五种力量。
这五种竞争驱动力量是：新进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价还价的力量、供应者讨价还价的能力、现在竞争对手的对抗能力。
如图一。
新进入者是潜在的竞争对手，所以不能小觑，他们的进入会加剧行业内的竞争，降低行业利润。
当然每个行业都有进入壁垒，进入壁垒是结构性的进入障碍，由行业结构特征决定。
常见的进入壁垒有规模经济、产品差异、资源要求、成本优势和政府管制。
替代品是以另外的方式满足顾客相近的需求。
替代品的威胁程度主要有三个方面：替代品在价格上是否有竞争优势；替代品在品质和性能上能否等于或大于类似产品给顾客的满意度；购买者的转换成本的高低。
买方的竞争手段是通过压低价格、要求较高质量的产品里实现的，并从竞争者对立的状态中获利。
行业购买者有较大威胁具有以下三点特征：（1）购买者数量少，购买数量大；（2）购买者所取得的利润很低；（3）购买者后向一体化威胁大。
供应商是一个企业生产经营所需投入品的提供者，其议价力量会影响产业的竞争程度。
为获得供应商的所有权和控制权，企业可能采用后向一体化战略。
供应方想要在生产商中拥有议价的优势，需要具备以下特征：其产业由几个企业支配，且集中化程度比买方产业高、供应商的产品是买方业务的主要投入品、供应商在向某行业销售中不需要与替代品竞争。
格力企业SWOT分析
2、内部竞争劣势(weaknesses)
（1） 虽然格力技术处于国内领先地位，但与外国制冷巨头 所掌握的技术相比，尤其在新技术方面还有很大的差距。 （2） 品牌和渠道上的瓶颈，品牌形象遭遇难题。 （3） 格力品牌号召力仅限空调市场，在其他领域的拉动力 不足。 （4） 由于家电渠道的演变，格力目前的渠道优势正在不断 弱化。 （5） 目前，格力公司的人才储备、科研投入与国际化大公 司相比处于劣势。 （6） 高昂的研发费用。
优势（S）是由组织擅长的活动或者专有的资源构成的。 劣势（W）则是组织的活动或非专有资源，这些虽然是竞争所需要的， 但组织并不能独占它。 机会（O）是外界环境中有利于企业的积极因素，如政府支持、高新技 术的应用、良好的购买者和供应者关系等。 威胁（T）是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场 增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化等，这些因素或 者影响企业当前竞争地位，或者影响企业未来的竞争地位。
SWOT分析有四种不同类型的组合:优势--机会(SO)组合、弱点-机会(WO)组合、优势--威胁(ST)组合和弱点--威胁(WT)组合。
1.优势--机会(SO)战略是一种发展企业内部优势与利用外部机 会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优 势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取 该战略。 2.弱点--机会(WO)战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企 业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在 一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。 3.优势--威胁(ST)战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外 部威胁所造成的影响。 4.弱点--威胁(WT)战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环 境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存 危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。
格力市场swot分析
格力市场swot分析一、引言SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估一个企业或组织的内部优势（Strengths）、内部劣势（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）和外部威胁（Threats）。
本文将对格力市场进行SWOT分析，以评估其在市场竞争中的优势和劣势，以及面临的机会和威胁。
二、内部优势（Strengths）1. 品牌知名度：格力作为中国知名的家电品牌，在市场中享有较高的声誉和知名度，拥有忠诚的消费者群体。
2. 技术实力：格力在空调领域拥有先进的技术和专利，能够提供高质量和高性能的产品，满足消费者的需求。
3. 生产能力：格力拥有庞大的生产基地和先进的生产设备，能够满足大规模生产和市场需求。
4. 渠道优势：格力建立了广泛的销售渠道，包括专卖店、电商平台等，能够覆盖更多的消费者群体。
三、内部劣势（Weaknesses）1. 产品定位：格力主要以中高端市场为目标，对于低端市场的产品定位较弱，可能错失一部分潜在消费者。
2. 品牌多元化：格力涉足多个家电领域，品牌形象相对分散，可能导致消费者对其产品定位的混淆。
3. 售后服务：部分消费者对格力的售后服务不满意，对品牌形象和口碑造成一定影响。
四、外部机会（Opportunities）1. 市场增长：随着人们生活水平的提高和消费升级，空调市场仍有较大的增长空间，格力可以进一步扩大市场份额。
2. 新技术应用：随着人工智能、物联网等新技术的发展，格力可以结合自身技术实力，推出更智能、便捷的产品，满足消费者需求。
3. 国际市场：格力可以进一步拓展国际市场，尤其是发展中国家市场，利用品牌优势和技术实力获取更多机会。
五、外部威胁（Threats）1. 市场竞争：格力面临来自其他知名家电品牌的激烈竞争，需要不断提升产品质量和创新能力，保持竞争优势。
2. 行业监管：政府对于家电行业的监管力度加大，格力需要遵守相关法规，避免因违规行为而受到处罚。
格力电器案例分析
（内容：第一部分：行业分析之五力模型第二部分：利润表和现金流量表科目分析、利润表部分比率分析第三部分：附注分析之或有事项）第一部分家电行业的波特五力模型（1）供应商议价能力目前国内的空调制造厂家，其外部采购资金占资金总量的60%-70%，为提高企业竞争力、降低生产成本，包括珠海格力电器有限公司在内的各个空调生产上都形成了自己独特的采购控制模式，为合理地评估和选择满足格力要求的供应商，格力电器制定了一套严谨的评估运作程序，在供应商的选择、组合、供货分配率、淘汰机制等方面都有严格的规定。
所以，家电行业的零部件买卖属于买方市场，供应商的议价能力并不强。
（2）购买者的议价能力格力电器集团主要靠出售家电赚取主营业务收入，而近年来随着通货紧缩，消费者的购买欲望不是特别强烈，消费者对于价格十分敏感；购买者购买格力集团生产的家电的选择并不具有唯一性，海尔、美的等集团也在生产同类型的产品，购买者选择其他公司产品的转换成本并不高；所以家用电器行业不会像苹果公司生产的苹果手机那样具有很高的议价能力，家用电器行业属于买方市场，购买者的议价能力较高。
（3）新进入者的威胁新进入者在给行业带来新的技术的同时，也为行业带来了竞争威胁。
信进入者会瓜分当前的市场，影响我国家电行业的进入障碍有规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、不受成本支配的成本劣势（如专有技术、供销渠道与网络和有利地理位置、政府政策）等。
首先，从规模经济来说，家电销售都有一些销售大户，如格力电器拥有自己的网上商城，也和京东商城等进行合作，省去了很多中间商成本，从而能够报出相对较低的价格，具有较高的价格优势，这些是新进入者无法达到的，所以，从采购的规模经济来说，新进入者的威胁不大。
其次，从产品差异化来说，格力的宣传口号是“格力，掌握核心科技”，目前格力电器在国内外累计拥有专利超过8000项，其中发明专利2000多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业，格力具有较高的研发实力，从产品差异化来说，新进入者的威胁不大。
格力市场swot分析
格力市场swot分析一、引言SWOT分析是一种常用的市场分析工具，可以匡助企业全面了解自身的优势、劣势、机会和威胁。
本文将对格力公司进行SWOT分析，以匡助企业更好地理解自身市场地位和发展方向。
二、优势分析1. 技术实力：格力作为一家知名的家电创造商，拥有先进的技术实力，能够不断推出具有创新性和高性能的产品，满足消费者不断变化的需求。
2. 品牌知名度：格力作为中国家电行业的知名品牌，拥有广泛的品牌认知度和良好的声誉，能够吸引更多消费者选择其产品。
3. 渠道优势：格力在全国范围内建立了广泛的销售渠道，包括实体店、线上商城等，能够更好地覆盖消费者群体，提高产品销售量。
4. 供应链管理：格力拥有完善的供应链管理系统，能够保证产品的高质量和及时交付，提高客户满意度。
三、劣势分析1. 产品定位：格力在市场中主要以中高端家电产品为主，价格较高，无法满足一部份消费者对于价格敏感的需求，导致市场份额受限。
2. 品牌多元化：格力的品牌形象主要集中在家电领域，缺乏在其他领域的品牌拓展，限制了公司在新兴市场的发展。
3. 竞争压力：格力面临激烈的市场竞争，包括国内外家电巨头以及新兴的互联网家电品牌，需要不断提升自身竞争力以保持市场份额。
4. 售后服务：格力在售后服务方面存在一定的短板，需要加强售后服务网络建设，提高用户体验。
四、机会分析1. 市场需求增长：随着人民生活水平的提高，消费者对高品质、智能化的家电产品的需求不断增长，为格力提供了发展机会。
2. 新兴市场开辟：格力可以进一步拓展国际市场，特别是发展中国家和新兴经济体，以获得更多的市场份额和利润。
3. 智能家居趋势：智能家居市场正快速发展，格力可以借助自身技术实力和品牌优势，推出更多智能家电产品，满足消费者对智能化生活的需求。
4. 环保意识提升：随着环保意识的提升，消费者对节能环保的家电产品需求增加，格力可以加大对节能环保技术的研发和推广。
五、威胁分析1. 竞争对手：格力面临来自国内外众多家电品牌的竞争，包括海尔、美的等，需要不断提升产品质量和品牌竞争力以应对竞争压力。
格力企业简介五力模型分析
社会
消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。 消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识 有所增加。 人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。
经济
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新兴发展中国家的空调市场需求上升，部分发达国家经济复苏使得空 调市场需求增加。在空调出口方面2010年全年突破4000万台。金融 危机的影响从今年1月开始已逐步消退，而且出口增速明显快于内销。 三四级和农村市场被看作是中国国内空调销售能持续增长的最重要的 基石，产业在线的报告中指出，国内城镇化水平有望继续提升，而中 国目前46%的城镇化率存在一定“伪城镇化”的问题，而未来每年新 增2000万城镇认购将促进空调销售相应增长，而目前农村空调保有 量只有12%，而且主要集中在东部地区，而2010年空调成为继冰箱 和彩电后的第三大家电下乡产品，未来农村空调市场依然被看好。 劳动力成本上升、出口退税减少、人民币汇率升值以及贸易摩擦等都 对出口构成了负面及铜铝等原材料价格持续上涨，因使得空调行业成 本大大增加。 国内货币发行量很大，虽然银行利率水平有所调高，但总体看来国内 通胀压力很大，物价水平很高，而工资涨幅不大导致居民实际购买力 下降。
政策法律
Pest分析 经 济 社 会
技
术
政策法律
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中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部 出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》 （ 以下简称 《意见》），《意见》指出，到2015年要达到国内自主品 牌产品在国际市 场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国 际化企业集团。具 体政策：
四、发展历程
创业阶段（抓产品） 1991～1993年，新成立的 格力电器，是一家默默无闻的小 厂，只有一条简陋的、年产量不 过2万台窗式空调的生产线， 但 格力人在朱江洪董事长的带领下， 发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神， 克服创业初期的种种困难，开发 了一系列适销对路的产品，抢占 了市场先机， 初步树立格力品牌 形象，为公司后续发展打下良好 的基础。
格力电器案例分析
格力电器案例分析引言：作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
成为从“中国制造”走向“中国创造'的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
而在打造格力质量第一，掌握空调业核心技术的同时，格力也在开拓多元化战略，但面对众多竞争对手时，格力的粗放式管理也面临处理企业品牌持续增值的现状。
一、企业介绍珠海格力电器股份有限公司成立于1991 年。
是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2010 年销售收入608 亿元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100 强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100 多个国家和地区，2005年至今，格力空调连续五年全球销量领先。
2006年至今，格力在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌” 的战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界名牌”的愿景奋进。
近年来，格力空调看准时机，及时调整发展战略，积极投身型体育赛事当中，先后取得了08 年北京奥运媒体村空调项目、10年南非世界杯主会场等多个大型场馆和国际足联办公场所的空调项目，同时也在进行发展其他小家电的多元化战略，不断开拓更大的市场份额。
二、分析过程（一）波特五力模型分析：1．行业中现有企业的竞争美的从变频空调、广告、降价、阮文炒作等方面对格力发动攻击，竞争十分惨烈。
2．新进入者的威胁品牌集中度越来越高；产品质量、能耗指标要求高。
有较高的进入壁垒，因而新进入者的威胁小。
3．供应链分析（1）上游行业状况：控制器、压缩机（毛利率25%）、原材料厂商的控制力很强；（2）资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅度波动；控制器、压缩机的控制力减弱；（3 ）供应品可替代性及重要性：铝代替铜，将降低生产成本并减少对 稀缺资源（铜）的依赖性；（4）供应者集中度：控制器比较集中，主要为日、韩厂商；压缩机的 控制已打破，格力自建压缩机厂。
格力市场swot分析
格力市场swot分析一、引言SWOT分析是一种常用的市场营销工具，用于评估一个企业或产品在市场竞争中的优势和劣势，以及外部环境对其带来的机会和威胁。
本文将对格力公司进行SWOT分析，以帮助企业了解自身的市场竞争优势和面临的挑战。
二、内部优势（Strengths）1. 强大的品牌知名度：格力作为中国家电行业的知名品牌之一，拥有广泛的品牌认知度和良好的声誉。
2. 技术实力：格力在空调和家电领域拥有先进的技术和创新能力，能够提供高品质、高性能的产品。
3. 产品多样性：格力提供多种类型和规格的产品，满足不同消费者的需求，包括家用空调、商用空调、冰箱、洗衣机等。
4. 健全的销售渠道：格力建立了广泛的销售渠道网络，包括线下实体店和在线电商平台，能够覆盖全国各地的消费者。
5. 优质的售后服务：格力注重售后服务，提供快速响应、高效解决问题的服务，赢得了消费者的信任和忠诚度。
三、内部劣势（Weaknesses）1. 产品定价策略：格力的产品相对竞争对手来说普遍定价较高，这可能限制了一部分消费者的购买意愿。
2. 缺乏产品差异化：在一些产品领域，格力的产品与竞争对手的产品相比缺乏明显的差异化，这可能导致市场份额的损失。
3. 品牌国际化进程缓慢：相比于一些国际品牌，格力在国际市场的知名度和影响力相对较低，需要加大品牌国际化的力度。
四、外部机会（Opportunities）1. 市场需求增长：随着经济的发展和人民生活水平的提高，消费者对家电产品的需求不断增加，为格力提供了市场扩展的机会。
2. 新兴市场潜力：一些新兴市场仍处于发展阶段，对家电产品的需求较高，格力可以通过加大对这些市场的开拓，获得更多的市场份额。
3. 技术创新：随着科技的不断进步，新的技术和创新不断涌现，格力可以通过加大研发投入，推出更具竞争力的产品。
4. 品牌国际化：加大品牌国际化的力度，进一步提升格力在国际市场的知名度和影响力，拓展海外市场。
五、外部威胁（Threats）1. 市场竞争加剧：家电行业竞争激烈，格力面临来自国内外众多竞争对手的挑战，包括海尔、美的等知名品牌。
(完整版)格力战略分析
格力战略分析一、行业分析（五力模型）（一）已有的和潜在的竞争程度竞争力一：当前市场上的公司竞争1.行业增长率2016 年我国城镇/农村空调每百户保有量分别为 123.7/47.6 台，远低于日本等发达国家。
同时，就区域结构来看，一线城市空调保有量水平（2015 年上海 191 台/百户）高于中西部地区（河北/河南/湖北/广西分别为 118/136/128/121 台/百户），城镇地区高于农村地区。
（中国产业信息网）剩余市场依然存在，但需要随着经济发展、城镇化推进和人民收入水平的不断提高逐渐开发，需要一定的时间。
2.企业集中度和竞争者平衡程度目前空调行业三巨头格力、美的、海尔三家的市场占有率加总超过整个市场的70%，其他企业如奥克斯、海信科龙、LG等市场占比3%到7%不等。
总体上企业较为集中，竞争者之间也相对平衡。
3.差异化程度和转换成本鉴于目前空调技术发展日趋成熟，基础功能上已经没有什么区别，只是在一些细节设计上更具人文关怀。
另外，智能家电是未来的趋势，这本身就是一种差异化。
但就目前而言，总体上差异化程度低，转换成本也较低。
4.规模/学习经济和固定资产与流动资产的比率目前市场上现存的企业已经形成了规模经济，以美的、格力、海尔三家独大，其他一些企业瓜分剩余市场。
制造业性质导致固定资产占比也较高。
5.产能过剩虽然寡头市场占有率高，但空调行业产能过剩现象严重，加之第二梯队企业紧追不舍，三家之间的竞争也同样激烈，并没有形成价格协同机制，反而打了多年的价格战。
竞争力二：新进入者的威胁1.规模经济国内空调市场已经基本被格力、海尔等几大品牌所占据，品牌集中度越来越高，作为行业内的领军企业，他们在产品研发、市场销售、售后服务方面早已形成了比较完善的产业链。
对新进入者而言，如果前期规模投入太大会导致高额的成本，并且短期内难以充分利用这些投入，如果投入太小则不能实现最佳的规模经济。
况且对于白色家电制造业而言，这笔投入将会是非常巨大的。
格力五力模型分析
一、公司概况珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。
二、空调行业现状1、2012年国内空调销售量同比下滑根据上图显示2010冷年国内空调市场销售量同比增长23.6%，销售额同比增长24.4%；2011冷年，销售量同比增长为1.4%，销售额同比增长更达到15.6%；而到了2012冷年，国内空调市场销售量同比下滑12.4%，销售额同比下滑8.9%。
与2011年相比，2012国内空调业全年12个月均出现负增长，不仅国内市场销售受阻，出口量同比也下降 2.9%，国内外市场的双重压力加速空调产业的调整和转型。
政策分析：2012年空调行业表现低于预期，政策性影响是相对主要原因。
各种扩大消费政策的集中出台打破了经济运行的正常规律，造成短时间消费潜力集中释放，透支多年正常消费能力。
而且大量消费的提前实现给制造商或潜在进入者构成虚幻消费预期，形成新一轮的产能扩张，造成供求失衡。
宏观分析：宏观经济从快速增长进入平稳增长阶段、房地产市场的疲软，使得短期内市场缺乏新的增长点，导致空调销售下滑；其次，“以旧换新”和“节能补贴”等空调利好政策的阶段性退出，以及用工成本的上涨令空调产业承受了不少压力。
2、国内空调市场已经基本被格力、海尔等几大品牌所占据从上图我们可以知道国内的空调市场已经被格力、海尔、美的所占据。
他们占据了国内的约71%的市场，产品相对来说比较集中。
空调行业达到了成熟状态，只有掌握了核心技术的企业才慢慢存活下来，并得以发展。
3、节能环保、绿色健康的消费需求推动空调产品升级换代近年来，随着消费者对环保、低碳、节能、健康关注度的不断提高，定频高能效、变频、无氟变频等节能环保空调已成为市场的主流产品，我国空调生产企业仍不断致力于开发新型的绿色健康空调产品。
其中美的、格力正研发生产太阳能空调，志高、海尔则推出了铜抑菌和除甲酫两大系列健康空调新品。
格力市场swot分析
格力市场swot分析一、引言SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估一个组织或项目的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁。
本文将对格力市场进行SWOT分析，以帮助了解该公司的竞争优势和潜在风险。
二、内部优势（Strengths）1. 技术实力：作为一家领先的家电制造商，格力在空调和电器领域拥有强大的技术实力。
其先进的制造工艺和技术创新能力使其产品在市场上具有竞争优势。
2. 品牌知名度：格力是中国最知名的家电品牌之一，拥有良好的品牌声誉和广泛的消费者认可度。
这使得格力能够在市场上建立起稳固的品牌地位。
3. 创新能力：格力始终致力于产品创新和研发投入，不断推出具有市场竞争力的新产品。
这种创新能力使得格力能够满足消费者不断变化的需求。
4. 生产规模：格力拥有庞大的生产规模和高效的供应链管理，使其能够实现成本优势和规模效应。
这使得格力能够提供具有竞争力的价格，并满足大量订单。
三、内部劣势（Weaknesses）1. 产品多样性不足：格力主要专注于空调和电器产品，产品线相对较窄。
这使得格力在其他家电领域面临竞争时可能缺乏优势。
2. 品质问题：近年来，格力在产品质量方面偶有问题，这对其品牌声誉造成了一定的负面影响。
这需要格力加强质量控制和售后服务，以恢复消费者的信任。
3. 国内市场依赖：格力主要市场集中在中国国内，对国内经济和政策变化较为敏感。
这使得格力在国际市场拓展方面面临一定的挑战。
四、外部机会（Opportunities）1. 国内消费升级：随着中国经济的发展和人民生活水平的提高，消费者对高品质、高性能的家电产品的需求不断增加。
这为格力提供了扩大市场份额和增加销售额的机会。
2. 新兴市场增长：全球新兴市场对家电产品的需求也在不断增长。
格力可以通过加大在新兴市场的市场推广和渠道建设，拓展国际市场份额。
3. 环保意识提升：随着环保意识的提高，消费者对能源效率和环保性能更高的家电产品的需求增加。
格力作为一家环保意识较强的企业，可以通过推出更多的环保产品来满足市场需求。
格力市场swot分析
格力市场swot分析在进行格力市场SWOT分析之前，我们首先要了解SWOT分析的含义。
SWOT分析是指对企业内外部环境进行分析，包括优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）四个方面的评估。
通过SWOT分析，可以匡助企业更好地制定战略，把握市场机会，应对挑战。
一、格力市场SWOT分析的优势：1.1 技术实力雄厚：格力作为中国知名家电企业，拥有强大的研发团队和先进的生产技术，能够不断推出具有竞争力的产品。
1.2 品牌知名度高：格力在市场上拥有较高的品牌知名度和美誉度，消费者对其产品有较高的信赖度。
1.3 成本控制能力强：格力在生产过程中能够有效控制成本，使产品价格具有竞争力，提高市场占有率。
二、格力市场SWOT分析的劣势：2.1 产品同质化严重：在激烈的市场竞争中，格力的产品同质化现象比较严重，缺乏差异化竞争优势。
2.2 品牌国际化进程缓慢：与国际家电巨头相比，格力在品牌国际化方面发展较慢，影响其在国际市场的竞争力。
2.3 市场推广力度不足：格力在市场推广方面的投入相对较少，导致品牌知名度和市场份额增长速度较慢。
三、格力市场SWOT分析的机会：3.1 智能家居市场增长：随着智能家居市场的快速发展，格力有望通过技术创新和产品升级，抢占更多市场份额。
3.2 中国消费升级：随着中国消费升级的趋势，消费者对品质和服务的要求不断提高，格力可以通过提升产品品质和服务水平，吸引更多高端消费者。
3.3 一带一路战略机遇：格力可以借助中国“一带一路”倡议，拓展国际市场，提升品牌国际化水平，实现更大的发展空间。
四、格力市场SWOT分析的威胁：4.1 行业竞争加剧：家电行业竞争激烈，格力面临来自国内外竞争对手的挑战，市场份额受到威胁。
4.2 原材料价格波动：原材料价格波动对格力的生产成本和利润率造成影响，存在一定的经营风险。
4.3 政策环境不确定性：政策环境的变化对企业经营活动带来不确定性，格力需要及时调整战略，应对政策风险。
格力市场swot分析
格力市场swot分析一、引言SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估一个组织或者企业的内外环境因素。
本文将对格力市场进行SWOT分析，以匡助企业了解其在市场中的优势、劣势、机会和威胁。
二、优势（Strengths）1. 技术率先：格力作为一家知名的电器创造商，在技术方面具有显著的优势。
其持续的研发投入使得格力能够推出具有创新性和高质量的产品，赢得消费者的认可。
2. 品牌知名度：格力作为中国家电行业的领军企业，拥有广泛的品牌知名度和良好的声誉。
消费者对格力的信任和忠诚度较高，这为企业的市场份额提供了有力的支持。
3. 生产规模经济：格力拥有庞大的生产规模，能够实现成本的优化和规模经济效益。
这使得格力能够提供具有竞争力的价格，并在市场中占领有利地位。
三、劣势（Weaknesses）1. 产品线单一：格力主要专注于空调产品，产品线相对较为单一。
这使得企业在应对市场需求多样化的挑战时相对不足，可能错失一些商机。
2. 品牌定位：格力的品牌定位主要集中在中低端市场，相对缺乏高端产品的竞争力。
这可能限制了企业在高端市场的发展空间。
3. 国内市场依赖：格力主要依赖国内市场，国际市场份额相对较小。
这使得企业在国内市场竞争激烈或者国内经济下滑时面临较大的风险。
四、机会（Opportunities）1. 市场增长潜力：随着中国经济的不断发展和人民生活水平的提高，家电市场仍然具有巨大的增长潜力。
格力可以通过不断创新和优化产品，满足消费者对高品质生活的需求。
2. 新兴市场拓展：格力可以进一步拓展国际市场，特别是在新兴市场的机会。
这些市场对于高质量和可靠的家电产品的需求不断增长，格力可以利用自身的技术和品牌优势来获取更多份额。
3. 网络销售渠道：随着互联网的普及和电子商务的兴起，格力可以通过建立强大的在线销售渠道来扩大市场份额。
这将使得企业能够更好地与消费者互动，并提供更便捷的购物体验。
五、威胁（Threats）1. 激烈的市场竞争：格力所处的家电市场竞争激烈，竞争对手众多。
格力电器五力模型分析ppt
！，想要赢的慾望强烈着，认识我的人都知道我是不可 能把冠军拱手让人的人。每次比完赛后，我总是把手边 的事情放下，整天巴着老师想要知道成绩，但是在那一 天，我一如往常的抱持着期待的心情去找老师，在那之 前，我还没得过自己应该要有的成绩，但我仍然相信自 己一定会拿下冠军，果然事情还是在意料之外，我又输 了，又再度与前三名无缘，失望的心情浮上了脸上来，
可以不要这么大声，姐姐的耳朵都快要被你震聋了。对
领导力的分析 你的喉咙也不好嘛！破锣嗓很难听耶！还有啊！你要懂
事一点，别让爸爸妈妈担心，好多事情你都应该学习自 己做，我们会帮你，好不好？弟弟是个聪明人，静静的
点点头，好像快要哭出来
领导力指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率
LOGO 在那之后，我发现自己越来越没自信，甚至觉得信心正
在一点一滴的消失，对于朗读的热情也渐渐被这件事情 影响了，从那时候开始，我陷入了好长一段的低潮期。 上了初中之后，原以为再也跟朗读没有接触，想不到在 一场意外中，我被推出去参赛，令人呀然惊恐的是，小 学的朗读老师又跑到初中指
领导力之五力模型
目录 导我，这让我再度重燃对朗读的热情，誓言拿回该属于
出来，我不再害怕失败，甚至很开心的迎接失败的到来。
人生中一定会遇到很多次失败，但是在面对失败时，我
0 们不应该因此而气馁，而是要想办法让自己成功，失败
并不可耻，可耻的是失败了却不知道自己错在哪；失败 并不丢脸，丢脸的是不懂得接受失败。而我对于失败已
1
经有了一套接受方法。爱的小纸条不敢说出来的话，我
就写张纸条。弟弟收到了一张：亲爱的弟弟：讲话可不
我的宝座，很可惜，我又输了，又陷入一阵茫然的低气
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(二)大力推进技术改造和技术创新
(三)积极推动国际化进程 (四)加强和改进金融服务 (五)积极营造转型升级的有利环境 (六)充分发挥行业中介组织的作用
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环保要求升级 国家房地产宏观调控的力度空前加强 国家新的能效标准即将公布，并进行补贴，高能效空调市场占有率将 逐步提高，其中国外发达国家高能效空调销量已占90%以上，而国内 还不到20%
技术
技术是空调行业核心竞争力的来源，国内空调行业内的 竞争逐步有价格战转变为对产品产异化竞争，也就是落 实到对技术创新能力的竞争。因此整个行业更加重视技 术创新，对技术研发的投入不断增大，新产品不断出现， 如太阳能空调，物联网空调，铜抑菌家用空调等等 专利技术（制冷剂）是重要的制约因素，环保要求的升 级对新制冷剂的使用要求提高。 行业对资源和技术的要求：产品技术，核心为变频压缩 机和电控器，电控器的核心为高压闸流管（芯片技术） 行业技术发展趋势：变频技术+环保制冷剂+中央空调。
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社会
消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。 消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识 有所增加。 人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。
经济
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新兴发展中国家的空调市场需求上升，部分发达国家经济复苏使得空 调市场需求增加。在空调出口方面2010年全年突破4000万台。金融 危机的影响从今年1月开始已逐步消退，而且出口增速明显快于内销。 三四级和农村市场被看作是中国国内空调销售能持续增长的最重要的 基石，产业在线的报告中指出，国内城镇化水平有望继续提升，而中 国目前46%的城镇化率存在一定“伪城镇化”的问题，而未来每年新 增2000万城镇认购将促进空调销售相应增长，而目前农村空调保有 量只有12%，而且主要集中在东部地区，而2010年空调成为继冰箱 和彩电后的第三大家电下乡产品，未来农村空调市场依然被看好。 劳动力成本上升、出口退税减少、人民币汇率升值以及贸易摩擦等都 对出口构成了负面及铜铝等原材料价格持续上涨，因使得空调行业成 本大大增加。 国内货币发行量很大，虽然银行利率水平有所调高，但总体看来国内 通胀压力很大，物价水平很高，而工资涨幅不大导致居民实际购买力 下降。
六、产业竞争分析
潜在进入 者的威胁
供应商的 讨价议价 能力
行业内企 业间的竞 争
顾客的讨 价议价能 力
替代品的 威胁
其他
城市化 气候变暖 3.15曝光家电行业以旧换新的潜规则
行业内的竞争
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根据机构产业在线最新空调行业调研，整个2010年来看空调行业高度集中的 态 势已经非常明显，前四位市场占有率达到了66%。其中格力、美的全年总销量分 别为2656万台和2480万台，市场占有率分别为28%和26%，全年两大巨头的占 有率之和达到了54%，并且2010年12月格力与美的两大巨头占有率居然达到了 60%，第三名海尔则只有638万台(占有率约7%) ，空调行业的双寡头态势愈加明 显。 行业内的市场竞争方式逐渐转变 近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为为满足不同需求的差异 化竞争。美的曾专门针对厨房、电信机房、大客厅推出过各种专业的定制型空调， 而志高还曾推出过茶叶空调、花木空调以及全球制冷量最大的挂壁式空调等等产 品。海尔、格力等企业还推出过各种特殊领域需要的特种空调。2010年12月初， 美的率先推出全球首台太阳能空调。此后，格力也宣布实现了太阳能空调向美国 市场的出口。而海尔在力推物联网空调后，又推出了除甲醛空调。奥克斯则推出 了专注于改善空调冬季制热效果的“热霸空调”。志高则于通过与国际铜业协会 的合作，推出了“全球首台铜抑菌家用空调”。 近两年时间，美的从变频空调、广告、降价、软文炒作等方面对格力发动攻击， 格力强硬抗击，目前美的没有占到好处。海尔未参与。 总体看来，企业竞争还没有走出无规则的恶性竞争，国内缺乏良好的竞争环境。
第四组
格力电器
一 二 三 四
格力简介
格力企业文化
格力企业愿景 与使命
格力企业 发展历程
五
六业竞争分析
战略集团分析
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一、企业简介
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成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的 集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2010年 实现销售收入608.07亿元，实现净利润42.76亿元。连续9年上 榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。日前，“2010年 度中国市场商品销售统计结果新闻发布会”在北京举行。根据 中国商业联合会、中华全国商业信息中心2010年监测统计数据 显示，格力电器代表民族品牌空调行业荣获“2010年市场综合 占有率名列同类品牌第一位”。这也是格力空调自1995年起连 续16年产销量位居中国空调行业第一。 格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名 牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能 3000万台(套)，商用空调年产能400万台(套)；2005年至今，格 力空调连续6年全球销量第一。
供应商的讨价议价能力
上游行业状况：控制器、压缩机（毛利率25%)、 原材料厂商的控制力很强； 资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将 大幅波动；控制器、压缩机的控制力减弱； 供应品可替代性及重要性：铝代替铜，将降低 生产成本并减少对稀缺资源（铜）的依赖性 供应者集中度：控制器比较集中，主要为日、 韩厂商；压缩机的控制已打破，美的、格力自 建压缩机厂。
四、发展历程
创业阶段（抓产品） 1991～1993年，新成立的格 力电器，是一家默默无闻的小厂， 只有一条简陋的、年产量不过2万 台窗式空调的生产线， 但格力人 在朱江洪董事长的带领下，发扬 艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克 服创业初期的种种困难，开发了 一系列适销对路的产品，抢占了 市场先机， 初步树立格力品牌形 象，为公司后续发展打下良好的 基础。
珠海格力电器股份有限公司
二、企业文化
企训 忠诚 友善 勤奋 进取 * 企魂 给消费者以精品和满意，给创 业者以机会和发展，给投资者以业 绩和回报。 企略 运用双赢智慧寻求发展空间， 实施规范管理激活创新机制，容纳 多种声音构筑和谐环境，追求个人 梦想创造格力奇迹。
三、企业愿景与使命
愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格 力百年的世界品牌。 使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提 供专业服务，创造舒适环境。
替代品的威胁
替代产品 是行业内的产品的更新换代， 主要为太阳能空调、地热空调系统、 燃气中央空调等，但目前不是主流。
顾客的讨价议价能力
消费者 ： 客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、 环保 客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议价能力强。 客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入：增长11.2%，增 长期还很长。 大型零售终端： 以国美，苏宁为代表的零售终端掌控着渠道，议价能力加强， 但随着格力为代表的生产商自建渠道，零售终端的议价能力下降。
发展历程
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国际化阶段（争创世界第 一） 2001年至2005年，公 司提出了“争创世界第一”的 发展目标，在管理上不断创 新，引入六西格玛管理方法， 推行卓越绩效管理模式，加 大拓展国际市场力度，向国 际化企业发展。2005年， 公司家用空调销量突破 1000万台/套，实现销售世 界第一的目标，成为全球家 用空调“单打冠军”。“格力空 调，领跑世界”的时代已经 来临！
* 在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武 汉、巴西、巴基斯坦、越南8大生产基地， 近6万名员工，至今已开发出包括家用空 调、商用空调在内的20大类、400个系列、 7000多个品种规格的产品，能充分满足不 同消费群体的各种需求；拥有技术专利数 千项，自主研发的超低温数码多联机组、 高效离心式冷水机组、G10变频空调、超 高效定速压缩机等一系列“国际领先”产 品，填补了行业空白。
七、战略集团分析
海尔 产 品 组 合 宽 度 宽 A 美的
D C 窄 低 高 空调行业专利技术数量 格力
目前国内空调市场现状是供大于求， 行业集中度很高，战略群之间的市场 重叠度较大，因此战略群之间的竞争 强度较大。
发展历程
* 壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模） 1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明 珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新 营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公 司制胜市场的“法宝”。1998年公司三期工程 建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生 产基地投入生产，格力的生产能力不断提升， 形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为 公司创造最大利润。自此产量、销量、销售收 入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位， 公司效益连年稳步增长， 在竞争激烈的家电 业内一枝独秀。
政策法律 社 会
Pest分析
经 济
技
术
政策法律
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中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部 出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》 （ 以下简称 《意见》），《意见》指出，到2015年要达到国内自主品 牌产品在国际市 场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国 际化企业集团。具体 政策：
潜在进入者的威胁
潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低。 规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高。 差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐 渐转变为为满足不同需求的差异化竞争。物联网空调，太阳能 空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。随着对空调市场的不 断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产异化程度不断提 高，行业进入壁垒会不断增大。 技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源，整个行业对技 术研发的投入不断增加，并且行业内技术的更新较快，同时国 家鼓励支持企业自主创新，技术创新，要求产业转型升级，因 此对企业技术创新能力要求很高。 品牌集中度越来越高，名牌效应凸显。 产品质量、能耗指标要求高。