对事不对人的人事之道
对事不对人的人事之道
对事不对人的人事之道作者：查钢来源：《现代企业文化·综合版》2012年第05期谈到人事管理，对于很多小型企业来说是一个“鸡肋”，为什么这样说呢？去年某化妆品代理公司老总向笔者咨询，她的连锁店面有30多家，员工150多人，公司高薪招聘的人力资源经理两年换了三个，却还一直面临着人事危机，深受员工流失率高和业务水平低下的困扰，问人事管理到底要如何做才好？这个话题笔者一时不好回答，答应她先调查再做出建议，恰好有段时间在北京出差，笔者特意对此事进行了一番调研。
其实，很多小型企业都有人事管理上的问题存在，人事部的潜力远没有挖掘出来。
笔者认为这不是企业的原因，而是小型企业发展的必然阶段所决定的。
小型企业的公司重心始终是市场，因此在生存与发展的权衡中，人事管理其实一直被边缘化，笔者总结了一些企业对人事管理的看法，发现很多老板对人事管理的认知并不多，“鸡肋”之说真的很形象，认知主要有两方面：一是标杆式。
每个企业都有人力资源部或是人事部，即使没有，也是办公室负责这一职能，人力资源部只是一个员工档案的保管处，考勤有行政，工资有财务，业务有市场，加上大多数的业务培训还是由销售部门内部完成的，除了入职和离职与员工办一些手续外，其他的时间都是两相不往来，人力资源部只是担了一个虚名；二是流程式。
有些企业让人事部参与市场经营和管理，参加业务会议和开展多样的培训，为达成激励和考核目标也有一大堆的表格和数据。
“人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，“资源”开发上目前我们还做不到，“人力”上的如薪酬、福利，人事档案管理方面差强人意。
那么，对于小型企业中的人事管理应当做什么？按专业的HR观点是要构建好人力资源价值链（价值创造、价值评价、价值分配），为企业服务。
按一些老板要求就是起码要解决好员工招聘和培训方面的工作，不能影响公司的正常运营，让市场部操心。
总之，要发挥部门的应有职能，关键时候不能“掉链子”。
人事，是先人后事，还是先事后人？俗话说，把人管好了，做事就容易了。
公共部门人力资源管理同步自测与解答(第一章至第四章)
公共部门人力资源管理同步自测与解答第一章至第四章一、选择题（每题至少有一个答案是正确的，多选或者少选均不能得分）1．公共部门人力资源损耗主要表现在（）。
A.制度性损耗B.人事管理损耗C.后续投资损耗D.无形的损耗2．传统公共部门人力资源管理的主要特点是（）。
A.是一种以控制为导向的消极的管理B.强调效率价值的优先性C.强调公务员的工具角色，强调严格的规划和程序D.重视监督的控制，强调集中性的管理3．人力资源的可再生性主要体现在( )。
A.对人力资源的使用或消费实际上是对知识资源的消费，知识资源可被反复利用B.人力资源具有主动补充和更新知识资源的天性C.在正常情况下，人力资源的边际产量收入总是大于其边际支出D.意味着人力资源是一种低投入高产出、并能使拥有者长期受益的特殊资源4．政府在人力资源开发与管理的过程中，必须坚定的确立起（）的管理理念和战略指导原则。
A.科学发展B.和谐发展C.持续发展D.以人为本5．（）的创始人，美国经济学家，诺贝尔奖金获得者舒尔茨提出：人类的未来不是由耕地、空间、能源所决定的，人类的未来是由人类的智慧所决定的。
A. 信息经济理论B. 人力资本理论C. 知识经济理论D. 人力资源理论6．第一个公认的现代人事管理部门──1902年在（）现金出纳公司设立的劳工部门，它的工作内容包括工资行政、诉怨、雇用工作情况和工作改善等。
A.英国B.美国C.德国D.比利时7．下列关于《中华人民共和国公务员法》说法正确的是（）。
A是我国第一部属于干部人事管理总章程性质的重要法律B标志着我国公务员制度建设进入了新的阶段C完善了我国的人事管理制度，使我国的公务员法律体系完整、成熟D在我国干部人事制度发展史上具有里程碑意义8．人力资源研究劳工管理阶段的核心思想是（）。
A 人们主要关心友谊、尊重、温情这些社会需要B 人天生是懒惰的C人的天性就是厌恶劳动而贪图安逸D 主张采用物质引诱的办法引诱人与事结合9．我国古代社会中按官职高低授予不同政治待遇以表明官员等级尊卑的制度是（）。
对付人事斗争最好的方法
对付人事斗争最好的方法人事斗争是在人与人之间产生的利益冲突和利益争夺的现象，是人际关系复杂和利益多元化的必然结果。
在社会中，人事斗争无法完全避免，但我们可以通过有效的方法来应对和解决。
下面是对付人事斗争的最好方法，详细阐述。
首先，对事不对人。
在人事斗争中，我们要注重把问题和人分开对待。
无论是谁造成了冲突或争议，我们都应以理解和宽容的态度，从事实出发，客观评价问题的成因和解决方案。
不人身攻击、挑剔或抹黑对方，而是理性地探讨问题本身，找到解决之道。
其次，倾听和尊重他人意见。
人事斗争往往源于各方利益的碰撞和冲突，因此，了解并尊重他人的意见和诉求至关重要。
与他人积极沟通，聆听他们的观点和建议，关注他们的需求和关切，以建立良好的双向沟通和相互理解。
通过平等、和谐的交流，可以减少误解和分歧，避免人事斗争进一步升级。
再次，强化合作和团队意识。
人事斗争往往发生在组织内部，影响整个团队的协作和效率。
因此，我们应该树立集体利益至上的观念，强化团队合作和团结一致的意识。
通过培养共同的目标，加强内部的沟通和协作，共同解决问题，实现团队的共同进步。
再次，高效解决冲突。
在人事斗争中，及时解决冲突是关键。
我们可以采取多种方式来解决冲突，如通过对话、协商、调解等。
在解决冲突的过程中，要坚持公正、公平、公开的原则，为争议双方提供申诉的平台，并制定明确的解决方案。
同时，要遵循法律和规章制度，以确保决策的正当性和公信力。
最后，加强自我管理和修炼。
在人事斗争中，我们必须具备高度的情绪管理和自我调节能力。
首先要保持冷静，不受情绪波动的影响，理性对待问题和争议。
其次，要不断提升自身的综合素质，包括学习沟通技巧、提高解决问题和冲突的能力、培养自信和决断力等。
通过不断修炼和成长，我们能更好地应对人事斗争，积极塑造和管理人际关系。
总之，对付人事斗争最好的方法在于理性处事、倾听尊重、强化合作、高效解决冲突和自我管理。
这些方法都是基于尊重和理解的基础上进行的，强调团队意识和集体利益，并注重个人成长和修炼。
职场生存之道：职业女性应具备的七大法则!
职场生存之道：职业女性应具备的七大法则！
一直都在说女人要独立，一直说男女要平等，事实和男性比较而言，女性在职场有先天的性格优势，也有劣势。
作为一个渴望成功的职业女性，看了很多前辈的经验之谈，总结来去，认为有以下六大法则，应当遵守，值得深思。
法则之一：诚信客观
诚信，诚实守信。
现代企业追求的是“诚信”，女性在工作场所，一个人也要讲究诚信。
只有诚实，工作才能讲信用。
”话，行必果”沟通我们将诚信作为基本原则的实现，获得老板的信任，客户的支持，并获得许多良朋益友。
女性是比较敏感的，容易主观。
在工作场所中，男人往往会做错事，女人往往会想到别人的评价，对自己的事情的指责，这样的情绪，从而影响事情的发展方向在一个积极的方向。
在任何情况下，要时刻提醒自己：客观上，我们必须客观地判断和对待工作，这可能是正确的。
法则之二：大方得体
职场中的女性，美丽是美好的，是蛋糕上的覆冰，当我们大多数人都没有美丽的时候，我认为一个大方的宽容和优雅的举止是很重要的。
大方的职场女性，无论在哪里去，遇到什么人，什么都不能惊慌，安全地对待，但不被吓得像鸟一样，或喋喋不休，或华容苍白，美丽的女人，一个开放的头脑和理解宽容，愿意理解。
职场中的女性合适，不想杀死自己的女性挤满了人坚强硬朗；体面的女人知道如何单独的赞美是什么，诱惑是什么，当假以辞色，当严辞拒绝。
西班牙有一句老话：“你不想喝水的脚，女人在工作场所与老板、同事、客户、供应商等保持适当的距离，要掌握适当的情绪量表。
法则之三：健康自信。
用人之道
用人之道所谓人事工作，说到底就是用人治事，用合适的人做正确的事。
知人善任，这是领导者最大的政治智慧和领导才能。
一个大系统（包括一个县市、一个企业、一个学校）的领导者，特别是一把手，应当至少用三分之一的时间去做人的工作，只要把人选准了、理顺了、摆平了，一切事情都好办了。
如果忙于做事，疏于管人，做事仔仔细细，管人粗枝大叶，那是最大的失职。
如果识人不准，用人不当，分不清人才还是庸才，好人还是坏人，那是最大的昏聩无能。
在历史上，那些奠定基业、开创盛世的皇帝在识才用人上都有着非凡的胆识。
汉高祖刘邦和唐太宗李世民是两个具有雄才大略的英明君主，他们在知人善任上提供了许多值得后人借鉴的宝贵经验，至今读起来仍令人赞叹不已。
汉代开国皇帝刘邦在夺取天下后，总结了自己战胜项羽的根本原因，他说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
三者皆人杰，吾能用之，此所以取天下也。
项羽有一范增而不能用，此所以为吾所擒也。
”刘邦这段话生动具体、朴实无华，深刻地概括出了几条最重要的领导哲学和用人经验：第一，得人才者得天下，失人才者失天下。
第二，用人之道，关键是用人之长，避人之短。
第三，领导者既要有知人之明，更要有自知之明。
只有具有自知之明的人，才可能做到有知人之明。
刘邦作为至高无上的帝王，最难能可贵的是有敢于承认“吾不如人”的勇气和胸怀。
一个领导者，只有看到“吾不如人”的地方，才能发现人才，取人之长，补己之短，才能调动大家的积极性，优势互补，形成强大的领导团队。
我们看到一些领导者，一旦当了大官，成了一把手之后，听到的多是赞誉之词，久而久之，便失去了自知之明，只会被别人欣赏，而不会欣赏别人，处处觉得“人不如我”，很少看到“我不如人”。
即使你本事再大，如果老子天下第一，一个人包打天下，其结果必然和项羽一样，落得个四面楚歌、众叛亲离、霸王别姬、一败涂地的下场。
懂人事名事理
懂人事名事理什么是聪慧？就是能看清自己，看清别人。
懂人事，明事理。
看清社会人心五毒五常，懂得取舍自然资源，了解自然规律缘由。
知人者智，自知者明。
智慧的最高表现就是懂人，其次才是明事理。
因为搞事的永远干不过搞人的。
人是一切的根本，而决定人的是人性。
人永远比事重要，人永远决定事。
天下所有的投资都是投资人，而不是事，事的背后是围绕人转的。
投资一个企业，最终投资的是这个企业的领导管理层和技术骨干力量。
选择股票其实最终是看事情趋势和看人的眼光。
社会复杂，很多人不是对事情没有信心，而是对社会人性没有信心。
事情简单，人性复杂，所以疑虑，难以决断，水很深不是事，而是指人心难测。
做人做事不难，难的是处人处事。
门难进，脸难看，话难听，事难办。
你把事做的再好，别人故意刁难你，想索取更大的价值。
你送的礼再多，别人依然贪心不足。
小人是最阴晴不定的，事实上90%都在某个时候，突然会变成小人，人心善变。
做事其实简单，通人性才是最难的。
你把自己思考清楚了，知道自己有什么要什么不要什么，再把身边的人看清楚，很多事情你就通透了。
看清身边的人很难，看清自己更难。
人生的一切不幸，就源于自己的无知无能，和身边的人五毒，以及对社会人性认知的浅薄。
人的痛苦源于和真实做对抗，什么叫和真实做对抗？就是因为无知所以看错和做错。
在人情关系社会，情商永远比智商更重要！为什么那么多销售的赚的盆满钵满，就是因为他们懂得人性，干销售的并不是真正做实事的，他是不管技术生产的。
销售就就是玩转情商，抓住人性的痛点，痒点，爽点。
会营销，天下都是你的工厂。
你有情商，你有一张好嘴，你就能让天下人为你做事服务，让天下多如牛毛的工厂为你做事。
销售修炼的就是对人性的思考，销售高手心智里汇聚的都是通人性的思想。
什么是老板？老板就是整合资源的人，销售就是整合资源的人，销售就是对接产品和客户的人，他是不管生产和消费的，他只管对接和赚钱。
引流量胁迫商家促成全网最低价，不断吸粉洗粉收卖人心，所反映出来的赚钱公式就是产品加流量。
现代化用人之道
现代化用人之道众所周知，作为一个好的领导，并不在于他是否具有高超的技术，又或者是出众的才华和样貌，相反，一个出色的领导是绝对不会把这些当作他优秀的资本而拿出来炫耀，当然，我们也绝对不会排斥这些能够增加个人魅力的东西；可能你不知道，一个领导要想成为一个好的领导，他只需要做三件事，那就是：喝茶、融资、用人，只要做到这三件事，他就能够成为一个好的领导；而这三件事当中，其中用人是最为重要的，用什么人，怎么用，这些都关乎到一个企业的成败；在我们的中国，流传下来了很多古代用人的知识，而在现代，它们是否能够适用，还是一个未知数；纵观西方，他们所擅长的无非就是科学管理，用数据来分析问题，而在中国，这种西化的事物又是否能够适应，成为了很多人研究的问题；正是这样，我在这里分析出了一种现代化的用人之道，那就是我们经常所说的：继承传统、推陈出新、洋为中用、取长补短、灵活应用、因人而异；就是这六个，是今天我所说的现代化用人之道，一个领导只有真正参透了这六个四字短语，才能使自己立于不败之地。
我们首先要说的就是继承传统和推陈出新，那么我们就要结合三国来进行分析；东汉末年，出现了三个重要的割据政权，分别是曹操集团、刘备集团和孙权集团，其中实力较强的是曹操集团；这三个集团当中，豪杰并起，英雄辈出，那都是当时这方面的最好人才，而曹操、刘备、孙权就相当于是这些人的领导，通俗地说，就是他们的老板；而作为他们的老板，要如何才能使这些人忠心耿耿地为自己出力，而且是尽自己最大的努力呢？那么我们现在看看这三位老板是怎样做的；首先，我们的曹操老板是这样做的：用金钱，美女来送给自己的得力助手，同时赏罚并重，恩威并施，任人为贤，广纳意见；所以曹操能够有效的驾驭自己的下属，来为自己争取到最大的利益；接着看刘备，他是这样做的：与人结义，招贤纳见，以德服人，给下属带来精神动力；所以刘备集团的人都是非常团结的，可以众志成城对付外来敌人；再说孙权，他比较特殊，不过他又是这样做的：优抚老员工，招纳和提升新员工，大胆起用新的贤人；所以孙权集团新生力量很强，活力很大，而内部又相对稳定；纵观三者，他们各有各的特点，所以他们能够成就自己的事业。
如何处理工作中的人事问题
如何处理工作中的人事问题在工作中，经常会出现各种各样的人事问题，比如同事之间的矛盾、团队合作出现问题、员工离职等等。
这些问题如果不得当处理，就会影响工作效率，甚至对公司的正常运转造成影响。
因此，如何处理工作中的人事问题，对我们每个人来说都是非常重要的。
一、倾听和尊重面对工作中的人事问题，我们首先要做的是倾听和尊重。
在工作中，每个人都有自己的想法、意见和感受，只有充分倾听和尊重对方，才能更好地解决问题。
与同事交流时，要注意语气友善、尊重对方的意见，并给对方足够的时间表达自己的看法。
有时候，只是听取一下对方的想法和感受，就能避免小问题变成大问题，避免出现不必要的矛盾和争吵。
二、积极沟通在面对人事问题时，积极沟通也是非常重要的一点。
如果遇到团队合作出现问题的情况，要及时和团队成员沟通交流，找出问题所在。
如果遇到员工离职问题，要了解员工的真实想法和离职原因，并在必要时给予一些帮助和建议。
沟通要及时、贴近、具体，不能让问题积压和恶化。
三、尽可能选择合适的方式当处理人事问题时，我们还要尽可能选择合适的方式。
有时候，在同事之间沟通交流时，如果一开始就直接采取上级或人力资源干预的方式，可能会让同事觉得不舒服，甚至对关系产生负面影响。
在这种情况下，我们可以先采取非正式的方式，如小组会议、私下谈话等，尝试解决问题。
只有当问题得不到解决，或者已经对公司产生了很大的影响时，才需要采取正式的方式，比如让上级或人力资源干预。
四、尊重属下在领导角色中的人员，尊重下属同样重要，应该重视员工的各种想法和建议，也要耐心聆听员工的各种意见和想法。
每个员工都是公司的一份子，都要尽力创造良好的工作环境和氛围，这样才能让员工更加愿意奉献自己的精力和智慧，积极为公司创造更多价值。
五、合理引导在处理人事问题时，如果我们没有明确的目标和方向，很容易走进盲目的处理和治疗，往往得不到良好的效果。
因此，我们需要合理地引导，找出问题的根源，并制定合理的解决方法。
人事经理面试问题
人事经理面试问题人事经理面试问题1、谈谈你对企业文化的看法?2、行政管理和人事管理的内容有那些以及他们的工作重点?3、人力资源六模块指什么，他们分别的部署战略是什么?4、如果你是主管，你的一名员工上班时间上网打游戏，被你看到的同时也被另一名员工看到，你应该怎么办?如果有些员工纪律性松懈，你怎么办?5、如果你接手新工作，第一件要做的事情是什么?6、行政管理和人事管理的目的是什么?7、处理员工关系最重要的是什么?8、办理离职手续最重要的是什么?9、你如何处理员工投诉?10、行政管理工作与人事管理工作有何不同之处?11、员工招聘进来后你需要做什么样的工作，具体怎么做?12、如何办理员工社保和离职手续?13、两个或几个部门的主管因为一个职责不明、工作有交叉等问题发生争执，你怎么办?人事经理面试常见的问题2015-11-02 9:22 | #2楼1.请先谈谈你自己的情况。
回答这个问题有两个方法：一是直接回答所问的问题，可回答自己最大的长处、特色，所具备的专业技术等；二是简单地自述后，很快地把答案转到自己的技能、经验和为得到目前这份工作所接受的培训上来。
2.你为什么会来本公司应聘？应聘者在面试前一般应多准备几个原因，但原因最好简短而切合实际。
为了表明应聘的原因和工作意愿，回答的答案最好是能与应聘公司的产品和企业相关的，最好不要回答因为将来有发展空间，因为安定等答案，要表现出充分研究过企业的样子。
3.你对本公司有多少了解？这是一个测试应聘者对公司的兴趣及进公司工作的意愿有多少的问题，只要回答出一部分公司简介内容及招聘人事的广告内容就行。
4.你认为这个业界的现况怎么样？这个问题主要是了解求职者对产业现况的理解及展望。
针对无经验者，是试探他对本工作的意愿与关心程度。
由于是刚从学校毕业，对这方面的知识也仅停留在书本上，不必在人事经理面前装内行，也没有必要陈述什么独创的见解，你只要能传递正确和真实的意见就行了。
5.你的工作观是什么？不必想得太复杂，你可以回答“为何而工作”，“从工作方面得到了什么”，“n年以后，我自己有什么计划”等等的的话。
内睦者家道昌，外睦者人事济
事
而不是子女给的 。
济
做孩子人生的灯塔 ，不做孩子人生的船 长。
子女之道
天地之性 ，人为贵 ；人之行 ，莫大于孝 。
王 明
不懂得孝顺父母的人 ，就失去最起码做
阳
人的资格 。
为人子女也好 ，媳妇女婿也罢 ，对待父
母一定要善良 。这种善良很简单 ，不需要花
大钱 ，但一定需要小心思 。
每周一个电话 ，没事就报报平安 ，有事
说林广记
俗 话 说： 内 睦 者，家 道 昌； 外 睦 者 ，人事济 。
一国之礼 ，一国之风 ，上梁不正下 梁歪 ，其身正直下梁亦然正道 。
一家之道 ，一家之训 ，子不教为父 之过 ，长辈厚德晚辈同样载福 。
国睦开太平 ，家和万事兴 ，看懂家 道 ，一代旺过一代 。
老人之道
一个家就像一棵树 ，老人是树根 ， 子女是枝叶 ，要想枝繁叶茂 ，就必须根 深蒂固 。老人的根 ，就是德 。
俗话说“ 老人无德，一家灾殃；老 人有德 ，一家兴旺 ”。
儿孙自有儿孙福 ，不要过多干预晚 辈的事，不要大搞“ 一言堂”。
老人的作风 ，就是晚辈的镜子 。 晚辈尊敬老人 ，是晚辈的孝道 ，老 人也要学会“ 幼吾幼以及人之幼”。 家丑不可外扬 ，别人的事少传谣 ， 嘴巴把着门儿 ，更能握住安宁 。 活 了 大 半 辈 子，宽 容 随 和 一 点， 豁达开明一点 ，善良温和一点 ，以身作 则 ，立言立行 ，尽显长者风范 。 面 对 现 实，活 在 当 下，知 老、服 老 、认老 、不惧老 。
就问问意见 ，他们的意见也许没用 ，但是你
的求助能让他们感到自己还有用 。
逢年过节常回家看看 ，长辈需要的不是
钱，而是陪伴与尊重，对待父母的“ 过错”
安徽公务员面试：沟通对人不对事,合作对事不对人
安徽公务员面试：沟通对人不对事，合作对事不对人“沟通对人不对事，合作对事不对人”，谈谈你的看法。
【试题分析】本题属于综合分析类试题，考查考生对观点类试题的分析能力和剖析能力。
在工作中，有效的沟通是处理好人际关系的前提，这是形成和谐工作氛围的基础条件，而合作则是做好工作的前提，是完成工作的基础条件。
这两个互为基础，互为前提。
在面试时，这一点是考生解答该题的突破口。
【解题思路】首先，概括这两句话的实质;其次，分别对这两句话进行正反两方面的分析，指出“沟通”的目的是为了满足不同的个性需求;而“合作”的目的则是为了更好的推进工作进行。
最后，总结提出自己的观点，联系自身今后的工作进行总结。
【参考答案】这两句话分别描述了做人做事的原则和方法，“沟通对人不对事”，指的是人在交往的时候，不能因为某一件事而责怪他人，要全面地去看待别人，学会宽以待人。
对其他的人也是如此，先认识人，再谈做事。
感情关系上也是如此，人是生活的直接与最终对象，接触的是人，服务的也是人，事情没人做不成，不认真做不成，不用心也做不成。
对人不对事体现的是以人为本，强调的是一种关心、帮助和提高。
要注意的是，“对人不对事”不是“秋后算账”，而是现代人际交往的重要方式，要在充分肯定人的重要地位的基础上，满足不同的个性需求。
“合作对事不对人”，指的是在工作和处理事情时，要明确规则和制度，严格按规章制度执行，不搞特权。
它不仅是沟通的基本原则，也是管理学中的管理原则。
当出现一件事时，我们只针对这件事分析原因，找出解决办法，而不去评价事情执行者的个体。
这有利于营造和谐的工作氛围，也有助于推进合作的顺利进行。
但是，这种领导艺术和批评方法也存在不少“怕得罪人”的嫌疑。
所以我们要在做事过程中与人为善，认真分析，摆事实讲道理，以理服人，使对方口服心服。
在现实生活中，“沟通对人不对事”和“合作对事不对人”都不是绝对化的标准，它们反映了人们对做人和做事的理想化期望，因为做人和做事往往是联系在一起的，一定要具体问题具体分析，努力做到“刚性制度，人性关怀”。
对事不对人的人事之道
谈到人事管理，对于很多小型企业来说是一个“鸡肋”，为什么这样说呢？去年某化妆品代理公司老总向我咨询，她的连锁店面有三十多家，员工近150多人，公司高薪招聘的人力资源经理，两年换了三个，公司却还一直面临着人事危机，深受员工流失率高和业务水平低下的困扰，问人事管理倒底要如何做才好？这个话题我一时不好回答，出于职业习惯我答应她先市调再做出建议，恰好有段时间我在北京出差，对于此事我特意进行了一番调研。
从事咨询策划多年，我对人事问题也有所涉及，很多小型企业都有人事管理上的问题存在，客观的说对于人事部所承载的工作职能来说，人事部的潜力远没有挖掘出来。
我认为这不是企业的原因，而是小型企业发展的必然阶段所决定的。
小型企业的公司重心始终是在市场，因此在生存与发展的权衡中，人事管理其实一直被边缘化，我归纳总结了一些企业对人事管理的看法，发现很多老板对人事管理的认知并不多，“鸡肋”之说还真的是很形象，认知主要有两方面：一是标杆式，每个企业都有人力资源部或是人事部，即使没有，也是办公室负责这一职能，人力资源部只是一个员工档案的保管处，考勤有行政，工资有财务，业务有市场，加上大多数的业务培训还是由销售部门内部完成的，除了入职和离职与员工办一些手续外，其他的时间都是两相不往来，人力资源部只是担了一个虚名。
二是流程式，有些企业让人事部参与市场经营和管理，参加业务会议和开展多样的培训，为达成激励和考核目标也有一大堆的有表格和数据。
“人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，“资源”开发上目前我们还做不到，“人力”上的如薪酬、福利，人事档案管理方面也还行。
那么，对于小型企业中的人事管理应当做什么？按专业的HR观点是要构建好人力资源价值链（价值创造、价值评价、价值分配），为企业服务。
按一些老板要求就是起码要解决好员工招聘和培训方面的工作，不能影响公司的正常运营，让市场部操心。
总之，要发挥部门的应有职能，关键时候不能“掉链子”。
人事，人事，是先人后事，还是先事后人？俗话说，把人管好了，做事就容易了。
纵向管人横向管事——团队管理中人与事的区别对待
纵向管人横向管事——团队管理中人与事的区别对待Management管理|实战攻略纵向管人横向管事一一团队管理中人与事的区别对待管事要讲流程，讲规则。
管人却不能过分拘泥于条条框框，因为思想不太可能被外在的层级与规则因化，单靠制度并不能保证理念的统一业人员流动大，就得不停地招聘新和理念一步一步往下传播、渗透。
处文IJ富晓明人，新人招进来需要重新培训，重在各层级上的管理人员必须起到逐级不管在大型企业还是中小型新整合，这就是人的;返工二向下传达的作用，并维护企业理念的企业，领导者所要面对的，无外乎是每个企业里一定要有一位精神一致性，同时，还要随时对企业里各人和事。
无人就无事，管事要先管领袖。
当一家企业只有30人时，老种异常的声音进行纠正。
人，管人是管事之根本。
虽然管人板能管住所有员工g当员工上100当老板的理念与企业实际不符与管事相互联系，人中有事，事中时，老板就只能管到班组长了3如或与各级管理人员发生分歧时，只有人，但管人和管事还是有所不果人再多老板就只能抓到经理、主能通过事先协商、沟通来避免错误同。
然而在很多企业，领导或者老管一级了。
因队管理需要在彼此间的发生，各级管理人员不能对抗老板喜欢把对人的管理和对事的管理建立高度信任的纽带，一个团队里板，另搞一套。
决策一旦做出，理打包进行，导致出现这种情况:一谁能获得这么高的信任度呢?只能念一旦形成，所有人都应该坚决维件很小的事情因为掺杂进入的因素是老板。
所以-个企业，无论强护，因为思想由乱只会让团队离心变得复杂，并最终被弄得一团糟，弱、大小，都必须有一个象征性的离德，效率低下。
企业执行力因而大打折扣，领导形人物，这个人物是每位员工默默认为了确保企业理念的一致象也一扫而光。
我认为，区别对待可的，在做人方面是大家的楷模，性，老板还要敢于打破层级概念，管入与管事，做到;纵向管人，横充当精神领袖的角色。
直接深入基层与员工对话，缩短沟向管事有利于提高团队执行老板带队伍并不是说所有的人通距离，经常性地清除中间环节的力，增进团队凝聚力。
浅谈领导的用人之道
浅谈领导者用人之道领导,就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体,在特定的结构中通过有效的途径，动员下属实现群体目标的过程。
领导活动存在于群体之中.组织领导工作的顺利开展要求领导者必须知人善任.《韩非子·八经》中讲“下君尽己之能，中君尽人之力,上君尽人之智”，对一名领导者来说，在他为实现政治路线而进行的组织领导工作中,首要的就是人才问题。
因为不论是科学决策的执行,还是组织管理的实施和各项领导工作的进行，都离不开人才这个决定因素。
作为一名领导者，他不可能掌握现代化生产的一切科学技术知识，不可能面对复杂多变的情况，包揽各种巨细事物,不可能事事亲自动手干。
毛泽东同志曾明确指出，领导者的责任除了“出主意”之外，就是“用干部”.任何一项组织领导活动的顺利开展，都离不开领导者能否有效地调动每个人的积极性,充分发挥他们的主观能动性。
一、领导者要人尽其才，整合组织中各成员的长处共同实现群体目标汉高祖刘邦曾说:“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外,吾不如子房.镇国家，抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何。
连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信.此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。
”刘邦之所以能够战胜项羽,汉高祖刘邦能胜楚霸王项羽，主要依靠萧何、韩信、陈平等贤人智士的辅佐;蜀主刘备能与东吴孙权、魏国曹操成三国鼎立之势,因为他有诸葛亮出谋划策,有结拜兄弟关、张二将力战沙场；唐太宗李世民能御敌寇于境外，兴华夏于乱世,因为他虚怀若谷,“房谋杜断"、魏征为镜，功臣个个出类拔萃。
以上这些任人惟贤、人尽其才、不避亲仇的做法，对领导干部来说很有借鉴意义。
正所谓天生我才必有用。
因此，我们要坚持任人唯贤、德才兼备、群众公认、注重实绩等原则，选拔那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的领导人才，为地区经济社会发展提供坚强的组织保证和人才支持。
此外，干部选任原则和标准是一个有机整体,必须全面、准确地理解每项原则的深刻内涵，并从整体上去把握，真正做到智者用其谋、愚者用其力、勇者用其威、怯者用其慎，使干部的专长得到最大限度的发挥.比如,在班子的配备上，我们既要注重班子成员年龄、知识、专业等方面的科学统筹,也要注重成员气质、性格和潜能的优势互补,形成专业上互补、性格上默契、个性上相容，实现最佳组合。
对事不对人-不要人生攻击的文言文
对事不对人不要人生攻击的文言文
子曰：“伯夷、叔齐不念旧恶，怨是用希。
”
伯夷、叔齐，这两个人，对事不对人，一个人身上有恶，他们憎恨的是这个恶，而不是这个人。
这是一种非常了不起的品质，有了这种品质，可以与任何人成为好朋友，可以与任何人交心。
而普通人的内心是，如果这个人做了错事，有了恶行，就连带着这个人一起恨，结果，会导致双方都互相怨恨，互相进行人身攻击，这仇恨就难以解开。
所以，我们在工作中，一定要强调对事不对人，要指出的是这事做得不地道，哪里不对，而不是指出，这个人有问题。
当然，这个社会上，一个人做的事情，与这个人本身其实是分不开的。
当出现一个人确实是改不过来他的毛病的时候，我们也是有管理成本的，不要无限制的投入，这个时候，就只好放弃他。
不过，在您没有放弃的那个范围内，您还是要经常讲，对事不对人。
在工作、生活中，永远不要对人进行人身攻击，这个最招人怨恨。
只谈具体问题，具体解决方案。
这样，就算您纠正了别人的错误，由于大家都知道您是好心的，像伯夷、叔齐一样，并不是怨恨对方，别人也就不怨恨您了。
撒着人皮不干人事 俗语
撒着人皮不干人事俗语
1、穿人皮说人话不干人事，怀鬼胎言鬼语本来是鬼。
2、披着人皮长着人形却不干人事，尽做些缺德无耻的事而又恬不知耻。
3、有的人虽然披着一张人皮，却没有人品，缺乏善良，不干人事，无恶不作，实是一个无懒，更是一个人渣。
4、靠着一张三寸不烂之舌招摇撞骗，披着人皮，不干人事之人，皆可称之为人渣！
5、吃人饭不拉人屎，披着人皮不做人事。
6、白披一张人皮半斤对八两。
7、说人话不干人事，吃人饭不拉人屎。
8、披着人皮不干人事，你是蜈蚣吗？啥事都要插一脚。
曾国藩对事不对人的例子
曾国藩对事不对人的例子曾国藩对事不对人，用今天的话来讲就是原则性很强。
在他看来没有任何事情值得大惊小怪，也从未见过有什么重要工作需要加班到深夜才能完成，但所有的这一切都源于他以前学习和积累下的做事方法和为官之道。
在那个年代没有电脑、网络等现代化通讯手段，而且消息闭塞交通不便，给交流带来了诸多困难，信息量少也导致决策缓慢、执行迟滞。
因此即使一件非常细微的小事曾国藩都会记住并付诸实践。
俗语云：水至清则无鱼，人至察则无徒。
只有自己做好每一件事，平凡却高效地度过一生，或许我们会感叹岁月如白驹过隙，忽然发觉，生命中的美好，就藏在点滴之间。
做最好的自己，努力吧！让生活中处处充满阳光。
他对待下属时常说：“你的过失，我都知道”。
曾国藩曾经总结出：“成功者每日求进步，落后者却恐惧进步”。
由此可见进取心与成功的关系密不可分，它是激励员工持续奋斗的动力。
相反，遇到挫折与苦闷应该及时调整状态，打起精神迎接挑战。
以史为镜可以知兴替，以人为镜可以明得失，曾国藩一直注意观察别人身上存在哪些优缺点，将其纳入自己体内的镜子照射出去，通过比较汲取经验教训。
当初刚刚开始掌管军队时，许多部下皆不服气，甚至还有些刁难，但面对这些，曾国藩首先考虑到的问题是“众人怀疑的眼光也是老师，看着别人的眼睛本身也是提醒自己”，认真倾听、仔细思索，再加上冷静分析和科学判断，几十次修改后，终于找到正确的方向，继而顺利地把全军上下团结起来，让那些持反对态度的人也跟随他脚步，踏实稳健地走好每一步路。
如果将自己禁锢于固定的位置，在机械式循环往复中逐渐忘掉自我，必然碌碌无为；若想有所建树，只有立足于自身长远目标，把握住时机勇敢进取，唯有努力争取，在竞争中突破自我才是王道。
如何做到“对事不对人”
如何做到“对事不对人“为了把事情管好，我们经常听到大家说“多事不对人”，当工作的实际往往又针对事来评判人，实际上是“根据事来针对人”，那又如何真正做到“对事不对人”呢？且听下面分解：将企业的事情管好，重点在于发挥企业中不带“长”字号的管理者的作用管事不是靠领导，更多的是靠流程，靠企业中一大批不是领导的管理者。
我们要想到企业里面有很大一批不是领导的管理者被我们忽视了。
例如仓管员、品管员、计划员、物控员等，他们都是管理者，但都不是领导。
企业里面很多具体的事情如接订单、下订单、做计划、下计划、买物料、收物料、保管物料、领物料、加工物料、入仓、发货等，90%以上的都是这些不带“长”字号的人在做、在管，带“长”字号的人只是表面上在管，签个字而已。
也就是说，管事和管人本来就分开了，领导在管人，而那些不是领导的管理者在管事，只不过我们以为是可以搅在一起的，就使劲搅，没有按两种模式做。
我们想省事，想偷懒，不去为仓管员、品管员、计划员、物控员、采购员等这些基层的管理者单独设计一个管理模式，我们用的模式基本上是只有领导才能管的模式，导致的结果就是这些不是领导的管理者很难管好事。
很多企业车间的人到仓库领料时，仓管员只要多说一句，领物料的人马上会问一句：“你算老几啊？”，更有甚者还会骂娘。
这样的企业要算“老几”的人才能管，“老几”就是带“长”字号的人。
可见，在大家的心目中，带“长”字号的领导管一管是可以的，不是领导的人没有资格管。
在我们的企业文化当中，管理理念完全是领导式管理。
这样一来的结果，一是人事不分，领导表面上什么事情都插手，但不对任何一件事情最终负责，导致事情没有真正管好；二是很多管理岗位的人没有办法起作用，形同虚设。
我们一定要想法让这些不是领导的管理者能够做好管理。
首先要明确他们管什么，管人肯定不行，因为他们不是带“长”字号的人，只能管事。
所以，要将企业的具体事务从领导的权力中分离出来，用流程化的方式进行标准化的管理。
《做事不畏难,自无难人事》
《做事不畏难,自无难人事》第一篇：做事不畏难，自无难人事做事不畏难，自无难人事——读《用正确的方法解决问题》有感工作，抑或人生，皆是一个不断碰到问题、不断解决问题的过程。
在这个过程慢慢成长、壮大的人变成了成功者，而企图像鸵鸟一样逃避或是依赖他人的人最终只能沦为失败者。
有问题并不可怕，可怕的是没有意识到问题的存在，或者意识到了却不想去解决，甚或用极其敷衍的方式去解决。
“做一天和尚撞一天钟”式工作或生活的大有人在，他们一天天的存在着，并没有显见的消减。
并不是他们意识不到，而是他们“习惯”了，也便无意或者害怕再去改变了。
这种消极的心态即是问题真正成为问题的根本原因。
因此，改变态度是解决问题的首要条件。
要主动些、积极些，凡事多问“为什么”，不怕问题、不怕麻烦，竭尽全力，追根溯源。
而不要忽视问题、拖延问题、放弃问题，不要预设立场自己把自己套住，不要依赖他人、把问题丢给他人，更不要在遇到问题时一味地向外界要条件。
布鲁金斯学会在表彰“最伟大的推销员”乔治〃赫伯特时曾说：“这个人从不因有人说某一目标不能实现而放弃，从不因某件事情难以办到而不去寻找方法。
”这位赫伯特先生就是一位在面对问题和困难时始终态度积极、勇于面对的人。
他不会因为面对的是总统就放弃，也不会因为这个任务26年来从未完成过而退却，他找到了问题的根源，用最简单轻松的方法实现了“不可能任务”。
那些高绩效的人，那些一步步走向成功的“幸运儿”，他们从不回避问题，从不惧怕困难。
他们总是积极思考，善于透过现象看本质，从而找出有效解决问题的办法，所以，他们就能够克服别人克服不了的困难，解决别人解决不了的问题。
其次，正确解决问题就是一种实干精神，就是决策力、执行力和解决力的综合体现。
xx同志曾经说过的“不管白猫黑猫，抓住老鼠的就是好猫”也是包含着这样的一层意思。
老鼠作患时，选择猫的种类、体型固然重要，但更重要的是放出了猫并且猫起到了该起的作用。
处理问题也是如此。
再次，我们不能忽视那些看似不起眼的小问题。
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对事不对人的人事之道
谈到人事管理，对于很多小型企业来说是一个“鸡肋”，为什么这样说呢?去年某化妆品代理公司老总向我咨询，她的连锁店面有三十多家，员工近150多人，公司高薪招聘的人力资源经理，两年换了三个，公司却还一直面临着人事危机，深受员工流失率高和业务水平低下的困扰，问人事管理倒底要如何做才好?这个话题我一时不好回答，出于职业习惯我答应她先市调再做出建议，恰好有段时间我在北京出差，对于此事我特意进行了一番调研。
很多小型企业都有人事管理上的问题存在，客观的说对于人事部所承载的工作职能来说，人事部的潜力远没有挖掘出来。
我认为这不是企业的原因，而是小型企业发展的必然阶段所决定的。
小型企业的公司重心始终是在市场，因此在生存与发展的权衡中，人事管理其实一直被边缘化，我归纳总结了一些企业对人事管理的看法，发现很多老板对人事管理的认知并不多，“鸡肋”之说还真的是很形象，认知主要有两方面：一是标杆式：每个企业都有人力资源部或是人事部，即使没有，也是办公室负责这一职能，人力资源部只是一个员工档案的保管处，考勤有行政，工资有财务，业务有市场，加上大多数的业务培训还是由销售部门内部完成的，除了入职和离职与员工办一些手续外，其他的时间都是两相不往来，人力资源部只是担了一个虚名。
二是流程式：有些企业让人事部参与市场经营和管理，参加业务会议和开展多样的培训，为达成激励和考核目标也有一大堆的有表格和数据。
“人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，“资源”开发上目前我们还做不到，“人力”上的如薪酬、福利，人事档案管理方面也还行。
那么，对于小型企业中的人事管理应当做什么?按专业的HR观点是要构建好人力资源价值链(价值创造、价值评价、价值分配)，为企业服务。
按一些老板要求就是起码要解决好员工招聘和培训方面的工作，不能影响公司的正常运营，让市场部操心。
总之，要发挥部门的应有职能，关键时候不能“掉链子”。
人事，人事，是先人后事，还是先事后人?俗话说，把人管好了，做事就容易了。
这种指导思想在很多企业是这样执行的。
但是这样也是有些问题的，就是我们不能忽视市场环境的影响和企业的经营现状。
不客气的说在相当长的一个阶段，我们企业的组织架构中“人事部”的定义远远比“人力资源部”更能解决问题。
先人后事是最终目标，先事后人却是能解决小企业人才危机的一个管理切入点。
为什么这样说呢?结合小企业的现状我们就会发现有几点共性现象，一是绝大多数企业没有核心竞争力的产品或技术;二是企业的发展规划基本上都是短线;三是员工素质不高，对企业没有归属感;四是企业的文化不足以“引导”员工自觉去做事。
解决之道，实用才是正道。
针对于此，我认为，小企业的人事管理，管事比管人更重要。
那么，如何才能管好事，用好人呢?可以从以下几点考虑：
一、人事架构简单实用
小企业的人事架构一定要简单明了，不要有太多的等级，一定要做到扁平化管理和单一管理。
对市场和客户的反应速度要以小时计算，因为快速是小企业发展的基本法则，管理层只是超过员工的组织层级半级，工作时不是在前面领导员工要做什么，只是要在工作中与员工一起努力，事情做好了，企业才有收益。
同样在大企业中人事架构也不是不能做成事，如在沃尔玛，所有员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，除了名字外，没有任何职务标注。
公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。
此外，老板要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短距离，经常性地清除中间环节的“杂音”。
尽量让员工随时能接触到老板。
很多小企业不可能让员工能主动自觉的去做事，小企业的企业文化远没有企业制度好理解，人事管理部门要设计好工作环节和岗位架构，以岗定人，以
责任定业绩，以绩效定奖惩，就像流水线作业一样，形成工作的上下接点，尽可能的激发于员工的工作积极性，全心全意地投入本职工作即可。
二、做好人事管理的流程
通俗的理解，通过管人达到理事的目的，就是管理。
但是对于小企业来说，不一定就能达到目的。
管理是需要通过各个环节和流程来实施的，小企业内部的很多管理职能是不规范的，一人多岗或是一岗多人现象都会存在，老板一句话比什么都管用。
通过流程管事的目的就是要减少对人的依赖，降低人力成本，同时也能减少员工犯错误。
俗话说对事不对人就是这个道理。
管事是以结果评价，不是以对错评价，事情做好了，问题解决了，工作才算完成，最始是在管事的过程中让组织目标和个人目标合二为一。
打个比方小企业的人员流动量大，人事管理上就得不停地招聘新人，新员工可能是老员工推荐的，或是老总特招的，或是店面自主安排的，新人招进来要不要系统培训，制度考核?好不容易才上岗，这个员工又提交了辞职信。
怎么办?通过做管事管理，就可以减少一定的随机性，强调流程化，首先按公司要求制定用人要求，考核流程和岗前引导，尽量寻找能符合工作要求的员工胜任岗位，平等并尊重每个人，确保员工都能得到企业资源并有权利运用这些资源。
三、对事情要负责
在小企业中老板最担心的就是员工的流失，因为一个萝卜一个坑，企业不可能有后备人力资源，在经营出现问题时老板往往会以情感留住员工，以未来发展激励员工，但是这对于员工来说，是没有什么吸引力和归属心的。
为此小企业的员工需要不间断的工作培训，不断的与企业磨合，找到企业与自己短期和长期的共同诉求点，让企业拉着自己朝前跑。
小企业培训的唯一目的就是要为企业服务，培训的切入点要让员工能接受并认同，因此，小企业的人事管理，一定要对事情负责。
因此人事部门可以让一线员工提出培训计划，由人事部进行引导培训，交叉培训(让不同部门的员工交叉学习，以获得更多的职业技能)。
另是可以让员工定期提出人事管理建议，使人事管理达成双向沟通，让员工知晓公司的人事流程，根据本部门和本岗位
的工作特点制定相应的人事管理方式，以达到效果为人事出发点，才可保证政令畅通。
企业运作是一个分工协作的链条，各岗位各司其职，做好自己份内的事，企业最终的目标才能达成。
此外，对于做事来说，做就是做到位。
人事管理更多是要体现在实用上，一定要设计好符合本企业经营的管理进方式，如对于前文的化妆品连锁，我是这样建议的，一;做好“补位”管理：从入职开始，公司员工就要形成“补位”机制，在职的每个员工都要有AB两个岗位经历，不管是行政，还是财务，经理还是司机，在某工作人手不足时，一定要顶上去，平常即使人手充足也要进行这样的岗位轮换，“补位”考核与当月业绩直接挂钩。
二：进行命名培训：定期评选业绩明星，一方面做好业绩明星的激励和技能岗位晋升。
另一方面总结提炼成功者的销售技巧和方法，形成公司标准化教案，教案就用该员工的名字命名，向全公司普及和推广。
总之，小企业的人事管理要着眼于“管理”上，对于“人事”的规划可以建立切实可在的制度即可，只要做好以目标和方法为人事管理重心，通过制度和流程的硬性指标不断塑造员工的自觉性和自律认知，以做到，做好，做到位不断提高员工的单兵作战能力，优化岗位流程，这样才能促使管理平台的不断升级。
速度赢发展，对事不对人，才是小企业的人事之道。