国际投资之联合利华公司
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v 联合利华是全球第二大的洗涤用品、洁肤产品和护发产品 生产商。
❖每天，有1亿6千万消费者使用联合利华的 产品。他们以此为傲，其广告语就体现了这 一点：“有家，就有联合利华”。
一、联合利华的企业简介
骨架
联合利华旗下拥有品牌，如家乐、立顿 、奥妙、力士、多芬、和路雪冰激凌等 。
联合利华在多个国家地区建有研发中 心，如美国、日本、英国，中国上海 。
国际投资之联合利华公 司
2020年4月23日星期四
联合利华
一
联合利华的企业简介
国际化动机探索以及全球经营战略 二
联合利华在中国
三
分析思路
未来国际化展望
四
一、联合利华的企业简介
v 联合利华于1930年由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制 皂公司合并而成。
v 联合利华的冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶 油和食用油生产位于世界第一。
独资~合资~独资的演变
v 第一阶段 独资时代
v 1923年—1950年代：黄浦江边的利华兄弟 v 背景：1923年，当时联合利华的前身利华兄弟还没有与荷
兰人造黄油公司合并成立联合利华公司。 v 目的：利华兄弟对远东市场产生了浓厚的兴趣，想要选择
一个有一定经济收入、经济快速发展，当时的上海符合所 有的条件。
v 中国对于引进外资有许多政策上的限制，不允许外企独资，只能以合 资的形式进入中国，并且外商不能控股。联合利华只能退而求其次， 与中方合资组建公司，
v 这说明进入战略与东道国的环境相关，会受到东道国的政 策经济等的影响
独资~合资~独资的演变
v 第二阶段 合资时代：1986Leabharlann Baidu—1998年：
背景：中国的改革开放是渐进式的，对于外资的引进也是分步骤的：允 许购买国外设备——可购买国外的技术——可寻求国外贷款——允许 国外工厂进入。正是在这一背景下，1986年，联合利华再次进入中国 。
v 纵观联合利华在中国十几年的发展历程，我们可以发现它 在“思考全球化，行动本土化”的理念指导下，实施全球营 销策略。
一方面从全球角度出发，寻求相似需求的市场，通过技术 、品牌、管理经验在全球的运用来获得规模经济、范围经 济所带来的好处-----共性
另一方面，强调尊重与适应各国独特的市场环境。根据不 同国家、不同文化的独特市场特征，对营销组合进行调整 ，满足特定国家的特殊需求-----个性
四、小结
v 联合利华由传统上的多国战略到20世纪90年代中后期 的全球战略，再到伴随竞争环境的变化不断改进其组 织结构，实行跨国战略，整合为“一个联合利华”，这 诸多的调整说明：
v 企业的组织结构并非一成不变，一个高效的组织结构 要能够应对内外经营环境的变化，并与组织的发展战 略相匹配。
三、联合利华在中国
v 早在1923年，联合利华就在上海创立了英商中国肥皂有限 公司，生产并销售阳光牌和力士牌香皂，很快该企业就成 为当时远东最大的香皂生产商。1986年，改革开放使联合 利华重新进入中国，并在上海成立了第一家合资公司―― 上海利华有限公司。时至今日，联合利华已经通过本土化 运营，深深地根植于中国广阔的土地：提供20多个品牌的 优质产品，包括家庭及个人护理产品、食品、饮料和冰淇 淋；累计投资超过10亿美元；引进技术100多项；培养本 地经理和员工也超过4000名。
2、全球战略下的组织结构
联合利华集团总部
营 销 和
地区业务集团 地区业务集团 地区业务集团
销
售
产品A 产品B 产品C 产品D 产品E 产品F 产品G 产品H 产品I
研发
生产
研发 生产
研发
生产
联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集 中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整 个地区同时将产品投放市场的战略。
断优势，而这也是其能够开展国际化经营的重要因素。
这些发展战略和发展模式铸就了联合利华特有的垄断优势优势
三、联合利华国际化经营程度
多国战略
传统上，注重地 区调适，努力迎 合不同国家消费 者的口味和偏好 。
全球战略
竞争环 境变化
90年代早期，高 成本和产品引入 速度下降带来竞 争的劣势。
90年代中后期， 注重产品开发和 地区调适相平衡 。
联合利华在六大洲有317座生产基地 ，追求安全、高效、优质与环保。
联合利华的分销渠道
二、联合利华国际化动机探索
v
根据海默的垄断优势理论以结构市场不完全性和企业
的特定优势两个基本的概念为前提，指出市场不完全性是
企业获得垄断优势的根源，垄断优势是企业开展FDI的动
因。
v
联合利华经过几十年的发展已经形成了自己独特的垄
独资~合资~独资的演变
v 行动：利华兄弟在黄浦江边建立了第一个工厂，也就是后 来的上海制皂厂，包括两个品牌：“力士香皂”、“明星香皂” 。凭借先进的设备和技术，这两个品牌曾经一度风靡上海 滩，成为当时市场上的主流产品。
v 结果：上世纪50年代，新中国成立以后，实行公私合营， 联合利华暂时退出中国市场。
3、跨国战略下的组织结构
联合利华集团CEO
欧洲区总裁 非洲区总裁 亚非区总裁 食品业务总裁
家庭及个人护理 业务总裁
财务总监
HR总监
2005年2月，全球CEO帕特里克·塞斯考（PatrickCescau）上任，联 合利华结束了长期以来在英国和荷兰有两个总部和两个全球主席的局面。
与此同时，将全球原来14个大的运营区域整合成3个大区——美洲区 域、欧洲区域以及亚非区域。原有的食品部、家庭和个人护理部等11个业 务集团取消。管理大权将由集团CEO及其新组成的运营小组掌握，他们将 来都直接向CEO塞斯考负责。联合利华合并的举措是将全球三大业务整合 ，这个整合强调联合利华统一的概念，结束长期以来三大业务部门各自为 政的局面，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。
竞争环 境变化
跨国战略
2005年2月，废 除联席董事长结 构，将原来全球 的14个营运区域 整合为3个，11 个业务集团被取 消，集团CEO掌 握管理大权。
1、多国战略下的组织结构
联合利华集团总部
A国营运公司 B国营运公司
C国营运公司
生产 营销 销售 生产 营销 销售 生产 营销 销售
该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情 况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在 一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合 利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。
❖每天，有1亿6千万消费者使用联合利华的 产品。他们以此为傲，其广告语就体现了这 一点：“有家，就有联合利华”。
一、联合利华的企业简介
骨架
联合利华旗下拥有品牌，如家乐、立顿 、奥妙、力士、多芬、和路雪冰激凌等 。
联合利华在多个国家地区建有研发中 心，如美国、日本、英国，中国上海 。
国际投资之联合利华公 司
2020年4月23日星期四
联合利华
一
联合利华的企业简介
国际化动机探索以及全球经营战略 二
联合利华在中国
三
分析思路
未来国际化展望
四
一、联合利华的企业简介
v 联合利华于1930年由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制 皂公司合并而成。
v 联合利华的冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶 油和食用油生产位于世界第一。
独资~合资~独资的演变
v 第一阶段 独资时代
v 1923年—1950年代：黄浦江边的利华兄弟 v 背景：1923年，当时联合利华的前身利华兄弟还没有与荷
兰人造黄油公司合并成立联合利华公司。 v 目的：利华兄弟对远东市场产生了浓厚的兴趣，想要选择
一个有一定经济收入、经济快速发展，当时的上海符合所 有的条件。
v 中国对于引进外资有许多政策上的限制，不允许外企独资，只能以合 资的形式进入中国，并且外商不能控股。联合利华只能退而求其次， 与中方合资组建公司，
v 这说明进入战略与东道国的环境相关，会受到东道国的政 策经济等的影响
独资~合资~独资的演变
v 第二阶段 合资时代：1986Leabharlann Baidu—1998年：
背景：中国的改革开放是渐进式的，对于外资的引进也是分步骤的：允 许购买国外设备——可购买国外的技术——可寻求国外贷款——允许 国外工厂进入。正是在这一背景下，1986年，联合利华再次进入中国 。
v 纵观联合利华在中国十几年的发展历程，我们可以发现它 在“思考全球化，行动本土化”的理念指导下，实施全球营 销策略。
一方面从全球角度出发，寻求相似需求的市场，通过技术 、品牌、管理经验在全球的运用来获得规模经济、范围经 济所带来的好处-----共性
另一方面，强调尊重与适应各国独特的市场环境。根据不 同国家、不同文化的独特市场特征，对营销组合进行调整 ，满足特定国家的特殊需求-----个性
四、小结
v 联合利华由传统上的多国战略到20世纪90年代中后期 的全球战略，再到伴随竞争环境的变化不断改进其组 织结构，实行跨国战略，整合为“一个联合利华”，这 诸多的调整说明：
v 企业的组织结构并非一成不变，一个高效的组织结构 要能够应对内外经营环境的变化，并与组织的发展战 略相匹配。
三、联合利华在中国
v 早在1923年，联合利华就在上海创立了英商中国肥皂有限 公司，生产并销售阳光牌和力士牌香皂，很快该企业就成 为当时远东最大的香皂生产商。1986年，改革开放使联合 利华重新进入中国，并在上海成立了第一家合资公司―― 上海利华有限公司。时至今日，联合利华已经通过本土化 运营，深深地根植于中国广阔的土地：提供20多个品牌的 优质产品，包括家庭及个人护理产品、食品、饮料和冰淇 淋；累计投资超过10亿美元；引进技术100多项；培养本 地经理和员工也超过4000名。
2、全球战略下的组织结构
联合利华集团总部
营 销 和
地区业务集团 地区业务集团 地区业务集团
销
售
产品A 产品B 产品C 产品D 产品E 产品F 产品G 产品H 产品I
研发
生产
研发 生产
研发
生产
联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集 中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整 个地区同时将产品投放市场的战略。
断优势，而这也是其能够开展国际化经营的重要因素。
这些发展战略和发展模式铸就了联合利华特有的垄断优势优势
三、联合利华国际化经营程度
多国战略
传统上，注重地 区调适，努力迎 合不同国家消费 者的口味和偏好 。
全球战略
竞争环 境变化
90年代早期，高 成本和产品引入 速度下降带来竞 争的劣势。
90年代中后期， 注重产品开发和 地区调适相平衡 。
联合利华在六大洲有317座生产基地 ，追求安全、高效、优质与环保。
联合利华的分销渠道
二、联合利华国际化动机探索
v
根据海默的垄断优势理论以结构市场不完全性和企业
的特定优势两个基本的概念为前提，指出市场不完全性是
企业获得垄断优势的根源，垄断优势是企业开展FDI的动
因。
v
联合利华经过几十年的发展已经形成了自己独特的垄
独资~合资~独资的演变
v 行动：利华兄弟在黄浦江边建立了第一个工厂，也就是后 来的上海制皂厂，包括两个品牌：“力士香皂”、“明星香皂” 。凭借先进的设备和技术，这两个品牌曾经一度风靡上海 滩，成为当时市场上的主流产品。
v 结果：上世纪50年代，新中国成立以后，实行公私合营， 联合利华暂时退出中国市场。
3、跨国战略下的组织结构
联合利华集团CEO
欧洲区总裁 非洲区总裁 亚非区总裁 食品业务总裁
家庭及个人护理 业务总裁
财务总监
HR总监
2005年2月，全球CEO帕特里克·塞斯考（PatrickCescau）上任，联 合利华结束了长期以来在英国和荷兰有两个总部和两个全球主席的局面。
与此同时，将全球原来14个大的运营区域整合成3个大区——美洲区 域、欧洲区域以及亚非区域。原有的食品部、家庭和个人护理部等11个业 务集团取消。管理大权将由集团CEO及其新组成的运营小组掌握，他们将 来都直接向CEO塞斯考负责。联合利华合并的举措是将全球三大业务整合 ，这个整合强调联合利华统一的概念，结束长期以来三大业务部门各自为 政的局面，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。
竞争环 境变化
跨国战略
2005年2月，废 除联席董事长结 构，将原来全球 的14个营运区域 整合为3个，11 个业务集团被取 消，集团CEO掌 握管理大权。
1、多国战略下的组织结构
联合利华集团总部
A国营运公司 B国营运公司
C国营运公司
生产 营销 销售 生产 营销 销售 生产 营销 销售
该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情 况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在 一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合 利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。