供应链管理培训教材
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减少大量事务性作业成本
沃尔玛的供应商在发货前向沃尔玛发出通知并传送预先发货清 单，这样沃尔玛可以提前做好进货准备工作，同时省去了货物 数据的输入作业，提高了验收效率。在接收货物时，用扫描仪 读取货物信息并与预先存储在电脑内的进货清单进行核对。同 时只要把进货清单数据和POS数据比较，就能迅速知道商品库 存的信息。
“宝洁－沃尔玛模式”带给我们的启示
“宝洁－沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合 作模式，从本质上说，它已经超越了单纯的商业合作的范畴， 代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。“宝洁－沃尔玛模式” 对于解答目前国内制造商和连锁巨头之间出现的种种问题和矛 盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。具体 来说，主要有以下几点：
（四）供应链采购的基础是信息化和企业间信息共享
供应链采购一个重要特点就是供应链企业之间实现了信 息共享。通过计算机网络进行信息沟通和业务活动，这就要 求每个企业内部的业务数据要信息化、电子化，否则不可能 实现企业间的数据传递和共享。
沃尔玛信息化系统建设
在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通 信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统， 甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一发 射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信 息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200 多个。截止上世纪90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统 上就已经投资了7亿美元。
供应商和需求方为了获得更大的经济效益，分别在不同 角度互相配合。沃尔玛和宝洁的“协同商务模式” 是渠道合 作的典范。
制造商和零售巨头是否永远只能成为硬币的正反面，永远 都不可能有真正的利益交汇点？答案是否定的。世界500强企 业宝洁和沃尔玛的“协同商务模式”证明：只要厂商双方放弃 短期的利益追逐，克服相互之间的“控制欲”和“占有欲”， 全面实施供应链全过程的商务协同运作，就能够真正满足双方 的各自利益，并把整个产业的蛋糕做大，实现“双赢”。
向供应商传送销售时点信息，实现销售信息共享
沃尔玛通过POS系统采集终端销售信息，通过EDI系统向供应 商传送即时销售情况。供应商可以及时了解沃尔玛的商品销 售状况、需求动向，因而可以及时调整自己的生产计划和材 料采购计划。沃尔玛和供应商真正做到了需求多少，采购多 少。
（三）供应链采购是来自百度文库种合作型采购
供应链管理
Supply Chain Management
供应链管理之采购管理
目录
一 供应链采购与传统采购的区别 二 供应链环境下的准时采购 三 供应商选择与管理
一 供应链采购模式与传统采购模式的区别
（一）供应链环境下的采购是一种基于需求的采购 需要多少，采购多少；何时需要，何时采购；货物直接
进入需求点。这与传统的基于库存的采购不同。 （二）供应链采购是一种供应商主动型采购
供应商及时掌握了用户需求信息，能够根据需求状况及时 调整生产计划、及时补货，主动跟踪用户需求，主动满足用 户需要。供应商处于主动地位，对需求方来说，这是一种无 采购操作的采购方式。这与传统采购不同。
沃尔玛的供应链采购
•公司文化： •尊重个人；服务顾客；追求卓越 •客户服务原则： •第一条，顾客永远是对的。 •第二条，如果对此有疑义请参照第一条执行。
1983年，沃尔玛开发POS系统，使用商品条码和电子扫 描器实现存货自动控制。1985年开发EDI系统与供应商建立 自动订货系统。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采 购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星 通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。正是 依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商品的销售与配 送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。
（六）供应链采购采用小批量多批次补货方式 传统采购是大批量少批次订货，库存量大，费用高，风险大。
供应商主动实行连续补货的供货方式 沃尔玛的供应商采用小批量多批次的补货方式，销售一点就 补充一点，既满足需要，又库存最小。既降低了成本，又提 高了效益。
（七）供应链采购可以降低检货作业强度，甚至免检
供应商自己的责任与利润相连，货物质量得到了保证。可以免 检，直接进入货架销售。
“宝洁－沃尔玛模式”告诉我们，要改变这一现状，制造 商和新兴超级连锁必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关 系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再 造和价值的增值上来。也就是说，制造商和新兴超级连锁都应 该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程 的再造和对接，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼 此的经营成本、提高双方的赢利能力。任何企图垄断市场和利 益独占的想法在这个多元化的社会中都是行不通的，真正的 “多赢”思维是建立在共同做大蛋糕，而不是分割一个蛋糕之 上。
1、渠道合作必须从对资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再 造和价值的增值上来。
现今的中国流通领域，制造商和连锁零售巨头在合作中存 在的对抗和无数次失败的贸易关系，从表象上来看，主要是源 于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道 控制权的争夺，以及由此而带来的对渠道资源如产品资源、营 销资源和人力资源的抢夺和攫取。例如国美与家电供应商的关 系。
宝洁和沃尔玛合力开发了CPF （Collaborative planning, forecasting and replenishme nt，协同计划、预测与补货）流程。这是一个有9个步骤的流 程，他从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、 订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可 持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存 水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%， 存货接近于“零”。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大 幅增长了50%以上。
（五）供应链采购是由供应商管理库存
这就意味着用户无需设置库存，无需关心库存。这样做 的好处是：第一，用户零库存。第二，供应商掌握库存自主 权。而传统的采购是由需方掌握库存，很容易造成库存积压。
供应商管理库存
为了进一步加强供应链关系，实现资源优化配置、加强相互 权利和责任、合理分配利润关系，沃尔吗又实行让供应商管 理库存的VMI制度。VWI即Vendor Management Inventory。 沃尔玛商场里的库存，包括货架上所有没有卖出的商品都归 供应商所有。沃尔玛完全不用管理库存，也不要为每一种货 物的采购操心，实行一种无采购操作的采购方式。
沃尔玛的供应商在发货前向沃尔玛发出通知并传送预先发货清 单，这样沃尔玛可以提前做好进货准备工作，同时省去了货物 数据的输入作业，提高了验收效率。在接收货物时，用扫描仪 读取货物信息并与预先存储在电脑内的进货清单进行核对。同 时只要把进货清单数据和POS数据比较，就能迅速知道商品库 存的信息。
“宝洁－沃尔玛模式”带给我们的启示
“宝洁－沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合 作模式，从本质上说，它已经超越了单纯的商业合作的范畴， 代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。“宝洁－沃尔玛模式” 对于解答目前国内制造商和连锁巨头之间出现的种种问题和矛 盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。具体 来说，主要有以下几点：
（四）供应链采购的基础是信息化和企业间信息共享
供应链采购一个重要特点就是供应链企业之间实现了信 息共享。通过计算机网络进行信息沟通和业务活动，这就要 求每个企业内部的业务数据要信息化、电子化，否则不可能 实现企业间的数据传递和共享。
沃尔玛信息化系统建设
在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通 信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统， 甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一发 射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信 息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200 多个。截止上世纪90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统 上就已经投资了7亿美元。
供应商和需求方为了获得更大的经济效益，分别在不同 角度互相配合。沃尔玛和宝洁的“协同商务模式” 是渠道合 作的典范。
制造商和零售巨头是否永远只能成为硬币的正反面，永远 都不可能有真正的利益交汇点？答案是否定的。世界500强企 业宝洁和沃尔玛的“协同商务模式”证明：只要厂商双方放弃 短期的利益追逐，克服相互之间的“控制欲”和“占有欲”， 全面实施供应链全过程的商务协同运作，就能够真正满足双方 的各自利益，并把整个产业的蛋糕做大，实现“双赢”。
向供应商传送销售时点信息，实现销售信息共享
沃尔玛通过POS系统采集终端销售信息，通过EDI系统向供应 商传送即时销售情况。供应商可以及时了解沃尔玛的商品销 售状况、需求动向，因而可以及时调整自己的生产计划和材 料采购计划。沃尔玛和供应商真正做到了需求多少，采购多 少。
（三）供应链采购是来自百度文库种合作型采购
供应链管理
Supply Chain Management
供应链管理之采购管理
目录
一 供应链采购与传统采购的区别 二 供应链环境下的准时采购 三 供应商选择与管理
一 供应链采购模式与传统采购模式的区别
（一）供应链环境下的采购是一种基于需求的采购 需要多少，采购多少；何时需要，何时采购；货物直接
进入需求点。这与传统的基于库存的采购不同。 （二）供应链采购是一种供应商主动型采购
供应商及时掌握了用户需求信息，能够根据需求状况及时 调整生产计划、及时补货，主动跟踪用户需求，主动满足用 户需要。供应商处于主动地位，对需求方来说，这是一种无 采购操作的采购方式。这与传统采购不同。
沃尔玛的供应链采购
•公司文化： •尊重个人；服务顾客；追求卓越 •客户服务原则： •第一条，顾客永远是对的。 •第二条，如果对此有疑义请参照第一条执行。
1983年，沃尔玛开发POS系统，使用商品条码和电子扫 描器实现存货自动控制。1985年开发EDI系统与供应商建立 自动订货系统。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采 购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星 通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。正是 依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商品的销售与配 送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。
（六）供应链采购采用小批量多批次补货方式 传统采购是大批量少批次订货，库存量大，费用高，风险大。
供应商主动实行连续补货的供货方式 沃尔玛的供应商采用小批量多批次的补货方式，销售一点就 补充一点，既满足需要，又库存最小。既降低了成本，又提 高了效益。
（七）供应链采购可以降低检货作业强度，甚至免检
供应商自己的责任与利润相连，货物质量得到了保证。可以免 检，直接进入货架销售。
“宝洁－沃尔玛模式”告诉我们，要改变这一现状，制造 商和新兴超级连锁必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关 系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再 造和价值的增值上来。也就是说，制造商和新兴超级连锁都应 该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程 的再造和对接，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼 此的经营成本、提高双方的赢利能力。任何企图垄断市场和利 益独占的想法在这个多元化的社会中都是行不通的，真正的 “多赢”思维是建立在共同做大蛋糕，而不是分割一个蛋糕之 上。
1、渠道合作必须从对资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再 造和价值的增值上来。
现今的中国流通领域，制造商和连锁零售巨头在合作中存 在的对抗和无数次失败的贸易关系，从表象上来看，主要是源 于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道 控制权的争夺，以及由此而带来的对渠道资源如产品资源、营 销资源和人力资源的抢夺和攫取。例如国美与家电供应商的关 系。
宝洁和沃尔玛合力开发了CPF （Collaborative planning, forecasting and replenishme nt，协同计划、预测与补货）流程。这是一个有9个步骤的流 程，他从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、 订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可 持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存 水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%， 存货接近于“零”。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大 幅增长了50%以上。
（五）供应链采购是由供应商管理库存
这就意味着用户无需设置库存，无需关心库存。这样做 的好处是：第一，用户零库存。第二，供应商掌握库存自主 权。而传统的采购是由需方掌握库存，很容易造成库存积压。
供应商管理库存
为了进一步加强供应链关系，实现资源优化配置、加强相互 权利和责任、合理分配利润关系，沃尔吗又实行让供应商管 理库存的VMI制度。VWI即Vendor Management Inventory。 沃尔玛商场里的库存，包括货架上所有没有卖出的商品都归 供应商所有。沃尔玛完全不用管理库存，也不要为每一种货 物的采购操心，实行一种无采购操作的采购方式。