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如何判断您的企业是否需要SOA管理

SOA管理是我经常谈论的一个话题，得到的反馈也是好坏参半，这是因为对愿意以及方式缺乏了解。不管你的组织开始SOA多长时间，SOA管理都是需要多加注意的。我将首先解释一下SOA管理需要注意的原因，而后再谈一下需要注意的方面。

但在我开始之前，我首先要澄清SOA管理与SOA治理的区别。对于我来说，SOA管理是SOA治理的一部分。SOA治理是由流程、标准以及政策来治理SOA实施的。一个完整的SOA 治理解决方案设计注册表、存储、管理变革、服务控制、服务质量、安全等等。

在此我将只谈SOA管理，对于多数厂商来说是服务控制、安全、业务流程可见度以及异常事件处理。

首先，让我们看看传统的智慧。组织通常认为他们不需要SOA管理的原因在于没有足够的业务动力。或者说：“在我们的SOA架构还没建立起来的时候就需要SOA管理呢？”这种想法正确吗？你可以在读完这篇文章之后做出自己的决定。

我早前曾经提到过SOA实施像一场旅行，你的组织要达到一定的SOA成熟度是需要时间的。在SOA实施的某一个时间点，SOA管理就会牵涉进来，原因有两点：

1. 你的SOA架构将单个的应用程序和筒仓型业务功能变成了分布式服务。随着灵活性和灵敏度的增加，安全和访问控制的复杂性也随之提高。这就需要管理工具上的新想法。

2. 即使是在基础的SOA环境中，你的组织也将需要SOA架构的可见度。可见度的要求包括业务流程、服务使用、性能瓶颈等等。随着你的环境变得越来越分散，使用原有的管理工具就会逐渐丧失可见度。因此，当SOA促进你的业务时，你需要SOA促进你的管理环境去超越传统系统管理。

这是SOA发展的适当时机吗？

那么，什么时候才是考虑SOA管理的适当时机呢？这个时间应该早于还是晚于你的SOA 部署期呢？决定因素有以下几点：

1 访问权控制和安全是SOA管理提出的关键问题。因此，SOA管理应该是你的SOA基础架构整体中不可分割的一部分，而不是随后加入。从实际出发，你需要在SOA项目早期考虑安全和控制。

2 有了妥善的规划，SOA管理将降低SOA项目的成本实施时间。人们普遍认识到项目周期早期发生的改变/修复相较于晚期来说影响更小。换句话说，你越晚决定对SOA管理提出的问题进行解决，对你之前所做决策的影响就会越大，而代价往往是巨大的。

3 组织往往只有在出现问题的时候才会想到管理。我们很难去量化由于基础架构中累赘服务或安全破坏所造成的干扰带来的成本。你要做的不是去寻找救火措施，而是利用SOA 管理工具主动的控制和监控业务。

4 业务流程管理（BPM）是亚洲企业中的一大主题。SOA实施则是另外一个主题。SOA 管理工具是BPM很好的补足解决方案。

在使用BPM的时候，多数企业都想如何利用BPM工具建立并管控其业务流程。但是，我需要提出以下几个问题以供考虑：

1 是不是所有的业务流程都能用BPM解决方案来定义？

2 如果不是，那么你要如何处理那些没有被BPM工具定义的业务流程？

3 这些业务流程是遵循最初设计构想来运作的吗？

换句话说，你要如何发现你的业务流程正导致一些始料未及的后果？

我认为大多数企业都无法通过BPM解决方案为所有的业务流程建模。如果你的业务存在已久，那么就可能会比你想象中还要多的未定义业务流程。一些SOA管理工具，带有自动发现功能，能弥补这一空白。这些工具能够“看到”并告知你基础架构中正在发生的问题。所以不要以你认为有效的方式模拟业务流程，而让你的 SOA管理工具来告诉你真正发生的问题。这不仅仅有利于IT针对应用和瓶颈下功夫，还有利于分析师看到实时的业务流程。

目前，我们已经讨论了进行SOA管理的原因，如果你认为你真正需要SOA管理，以下几点是在挑选解决方案时需要注意的：

注意事项：

1 性能：所有的管理和监控工具会带来一些开销，你需要确定你的系统性能不会受到太大的影响。

2 标准支持：你的业务是在异构的应用程序、服务和标准中运行的，你的管理解决方案也需要如此。如果你需要改变基础架构投资以服务SOA管理，那么你有可能在寻找错误的解决方案。

3 跨功能支持。你的SOA基础架构可以跨越多个功能或应用解决问题，同样，你的SOA 管理方案也是如此。千万确保你所制定出的解决方案能够真正的满足IT部门的需要，同时也能满足业务分析人员，甚至可能会是保安人员的需要。

就如同整个企业架构体系中的其他资产一样，如果你能确切的知道SOA管理解决方案存在的意义以及如何使用将会让你获得更加明显的竞争优势。那么，你是否真的需要SOA管理？这个决定是由你选择的。

中小企业信息化：资金与需求该如何权衡

小企业信息化考验IT人的能力

什么是小企业?在我看来，小企业是特指那些已经度过了生存期、销售额在1亿到10亿元范围内、在特定细分行业或者区域内有独到之处的核心能力，看起来能够迅速发展的企业。

小企业的信息化矛盾体

在经济发达的地区，这样的小企业很多，造就了众多的亿万富翁。同时，这样的企业在发展上则是上上下下、起起伏伏，绝大多数无法持续发展成为更大的规模化现代企业。企业成功的独特优势受到挑战，与通用成熟的现代企业管理方法有严重的甚至根本的冲突，规模

和区域扩展后外部环境的压力和复杂度超出想像和承受能力。

在这种情况下，信息化到底能够为小企业提供什么价值?这个问题是一直困扰着信息经理或者信息总监或者CIO的一个事情。

我们知道，信息化是以系统化的体系和工具规范企业的运营方法和流程，让企业在一定的战略方向上持续稳定经营。从管理不成熟的角度看，小企业确实不是做信息化的最好时期;但是，从企业发展的角度看，信息化又是小企业做强做大必不可少的工具。这样的矛盾状态，使得小企业的信息化成为考验IT人残酷的熔炉。

小企业信息化“四核心”

“尊重环境，量力而行，保障基础，突出优势”似乎是小企业信息化的核心要义。

“尊重环境”是要根据企业文化、企业的管理风格、管理体系这个大环境，选择信息系统中能够有效体现这些特征的流程进行实施，在总体保证整体连续的业务流程的情况下，突出具有共识的重点环节，舍弃有争议的环节，在流程的基本面上保持“信息系统风格就是企业文化的反映”。

“量力而行”的重点不是投资上的量力而行。通常情况下企业如果效益良好，投资不是问题。这个“力”是指企业的“管理能力”或者是“管理成熟度”，以及企业的学习速度或者对系统化、规范化操作的学习能力。一般情况下，企业通常高估自己的学习能力，低估过去的习惯势力，或者对信息系统给予太高的期望。在实施信息系统的时候要么过低地估计使用系统对业务的改变，要么过高地估计自己的适应或者学习能力，或者相反。这样会形成众多的冲突，截然相反的评估或者意见经常同时出现。所以，对“能力”要做好充分的评估。

“保障基础”则是要保持信息系统的流程完整性，特别是供应链、资金链的流程，重点要放在使整个链条通畅，不必有太多花哨的功能。开始是基本的核心流程，再在使用的过程中逐步优化、细化每步操作。这样可以达到“麻雀虽小五脏俱全”，符合小企业使用大系统的基本规律，对未来的发展具备良好的扩充和支持能力，也为未来规范的组织发展奠定系统基础。

“突出优势”是小企业信息化的特征价值。由于小企业一般会具备某些特殊或者特有的管理方法、业务流程让企业引以为豪，那就要特别关注这些特征，在信息系统中重点突出这些优势，固化在系统中继承下去。这样的信息系统也才能够充分体现企业的文化和管理特征，得到广泛的认可。

总体来讲，由于小企业的管理尚未成熟，运营体系尚未职业化、标准化和系统化，企业发展速度和组织变动速度快，进行小企业信息化的时候要充分考虑这些因素。无论是选择重型的ERP系统还是轻量级的专用系统，都需要在企业特征优势方面具有传承的作用，在规模化和规范化方面具有充分的空间，在流程上要注重核心流程的重点环节和保留未来优化的弹性空间，这样实现的信息系统就会十分切合小企业多方面的需求，也能够体现信息化在推动企业发展上的价值。

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