宝洁公司的战略实施与控制系统知识课件
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宝洁品牌策划PPT课件
5
更多依靠技术优势、营销优势 而非价格优势
只需要有利润的顾客
– 放弃了广大的中国农村市场
• 纸巾 • 纸尿片
6
市场占有率
35
30
25
20
15
10
5
0
舒肤 佳
碧浪
飘柔
潘5.7 34.8 15.6 16.3 10.9
7
护发产品的波士顿矩阵
High 相对市场占有率 Low
对于消费者
– 给消费者造成困惑，到底应该选择宝洁的哪个品牌？
10
降低经营风险、填补市场空白
如果一个产品种类的市场还有空间，最 好那些参与竞争的大部分品牌都是宝洁 公司的产品。降低单一品牌的经营风险。
自己左手与右手搏击，无论哪一方取得 优势都是宝洁的整体优势。
11
精确定位，相互独立相互补充
通过市场调研，细致地发掘各产品的独特卖点，使得 它们之间有明显的区分，分别占据消费者头脑中的一 块空间，而不至于太过重叠。
自己与自己的竞争，优劣势的比较都更 加清晰
知道成功是因为什么，失败是因为什么 可以很容易得到业界秘而不宣的利润率、
营销渠道、认知度、满意度等数据 共享市场环境信息 共同的目标市场：家庭主妇
15
共享企业资源——人力资源
成功和失败的经验总结上升到理论指导 企业进一步实践
加强人力资源的招聘、管理、培训 人力资源管理创新，首创品牌经理制度，
18
开发新产品，延长品牌生命
通过推出新配方、开发新用途、以及增 加新特性，使产品进入衰退期时，其品 牌寿命得以及时延长。
洗护发产品已经进 入成熟期，竞争者 众多，市场增长缓慢
R&D 非常重要 新产品开发成本高 公司必须要有一定 的实力
更多依靠技术优势、营销优势 而非价格优势
只需要有利润的顾客
– 放弃了广大的中国农村市场
• 纸巾 • 纸尿片
6
市场占有率
35
30
25
20
15
10
5
0
舒肤 佳
碧浪
飘柔
潘5.7 34.8 15.6 16.3 10.9
7
护发产品的波士顿矩阵
High 相对市场占有率 Low
对于消费者
– 给消费者造成困惑，到底应该选择宝洁的哪个品牌？
10
降低经营风险、填补市场空白
如果一个产品种类的市场还有空间，最 好那些参与竞争的大部分品牌都是宝洁 公司的产品。降低单一品牌的经营风险。
自己左手与右手搏击，无论哪一方取得 优势都是宝洁的整体优势。
11
精确定位，相互独立相互补充
通过市场调研，细致地发掘各产品的独特卖点，使得 它们之间有明显的区分，分别占据消费者头脑中的一 块空间，而不至于太过重叠。
自己与自己的竞争，优劣势的比较都更 加清晰
知道成功是因为什么，失败是因为什么 可以很容易得到业界秘而不宣的利润率、
营销渠道、认知度、满意度等数据 共享市场环境信息 共同的目标市场：家庭主妇
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共享企业资源——人力资源
成功和失败的经验总结上升到理论指导 企业进一步实践
加强人力资源的招聘、管理、培训 人力资源管理创新，首创品牌经理制度，
18
开发新产品，延长品牌生命
通过推出新配方、开发新用途、以及增 加新特性，使产品进入衰退期时，其品 牌寿命得以及时延长。
洗护发产品已经进 入成熟期，竞争者 众多，市场增长缓慢
R&D 非常重要 新产品开发成本高 公司必须要有一定 的实力
宝洁公司的战略实施与控制系统.ppt
Choice Cascade to Define the Choices
What are our goals and
Aspirations?
Where will we Play?
How will we Win in
chosen market?
What Capabilities must be in place to win?
- What do you think it has in market share ? -Same as shelf share (60-70%)
- What do you learn from the pricing and sizing you see? - Why might it be so ?
– Individual accountability, Work & Development Plans
HOMEWORK
- What share of shelf does YES have ? - What do you think it has in market share ? - What do you learn from the pricing and sizing you see?
-Smaller sizes offer “extra benefits, but are more -expensive pr. ml - What influences the shelf positioning ? -Looks like the big bottles are at the bottom - What would your YES strategy be?
What Capabilities must be in place to win?
宝洁公司战略分析(超详细).pptx
2、 跨行业的非相关多样化战略
• 宝洁公司除了公司成立之日起生产销售的肥皂和蜡
烛，并不断创新这种产品的品牌。同时宝洁公司在 退出汰渍后的几年里，开拓了很多新的产品领域， 如含氟牙膏佳洁士，纸巾等。
• 1961年，公司推出了可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适 。该年公司还做出了一个重要举措—收购了Folger's 咖啡，推出第一种织物柔顺剂－Downy。 随后公司 又相继购买了Norwich Eaton制药公司（1982）， Rechardson-Vicks公司（1985），Noxell，密丝 佛陀，Ellen Betrix公司，Richardson Vicks公司， 使宝洁公司成功进军制药，化妆品，香料，美容美 发行业，并推出了活跃在国际市场上的各种品牌。
宝洁公司将继 续与外部利益 相关者合作， 为迎接全球可 持续性发展的 挑战提供新的 机会和解决方 案
C
D
3、发展途径
发展途径
4
3 2
1
对宝洁公司进行企业的评估，评
1、
估其未来的发展局势。
2、
宝洁公司制定企业长远发 展使命
3、
进行战略选择，评估哪一种
战略更适合宝洁
4、
执行公司所制定的战
略。
4、战略管理
外部环境分析（PEST）
社会文化环境分析
1 受到环保、能源等原因影响
2 我国日化产品结构将从基 本消费向个性化消费转变
3 我国日化市场将从以城市为 主向城乡并重转变
4 宝洁公益在中国的企业形象 良好
经济环境分析
Contents
1 我国人口众多以及人民 消费水平的迅速提高，日 化市场需求潜力巨大 2 近20年来，我国化妆品 年销售额以年均23.8%的 速度迅猛增长 3 中国物流不尽如人意 4 中国的信息化还不是十 分普遍 5 原材料价格的上升 6 金融危机对日化产业的 影响
《宝洁公司战略分析》PPT课件
• 资源调配紧张，某些有潜力的新产品可能得不到 必须的资源
对于竞
• 拉长战线，遍地开花意味着可能腹背受敌：洗发水有夏 士莲、舒蕾、风影的围攻，洗衣粉败给雕牌、护舒宝霉变
争者 ， 洁婷趁机抢滩；佳洁士决战高露洁，玉兰油面对欧洲更
专业的“劲敌”
对于消 给消费者造成困惑，到底应该选择宝洁的哪个品牌？ 费者
从吸引消费者角度分析
• 日化品的消费者虽然对不同类别产品需求有细致区别，但
是总体目标市场是一致的
• 各品牌互相影响，造成连带叠加效应，全面提高顾客满意
度和忠诚度
• 同时顺应消费者求变的心理，肥水不流外人田
精选PPT
6
多品牌战略的劣势分析
对于公 司
• 一个品牌的失败可能对于整个公司形象造成负面 影响
司
名第86位，并位列最受尊敬企业第七。
背
宝洁公司作为全球日化产品的领头人，
景
有着其独特的一面。在品牌战略上 采 用多品牌战略，被视为成功的典范。
精选PPT
3
公司发展阶段
迅猛发展
创新与发展 公司初创
1945—1980
1890—1945
1837—1890
跨国公司
1980—
精选PPT
4
宝 洁 公 司 旗 下 的 品 牌
广告 策略
营销 战略
Section
header
精选PPT
14
Business template
Section header
Section header
Section header
Section header
Section
header
精选PPT
15
Business template
对于竞
• 拉长战线，遍地开花意味着可能腹背受敌：洗发水有夏 士莲、舒蕾、风影的围攻，洗衣粉败给雕牌、护舒宝霉变
争者 ， 洁婷趁机抢滩；佳洁士决战高露洁，玉兰油面对欧洲更
专业的“劲敌”
对于消 给消费者造成困惑，到底应该选择宝洁的哪个品牌？ 费者
从吸引消费者角度分析
• 日化品的消费者虽然对不同类别产品需求有细致区别，但
是总体目标市场是一致的
• 各品牌互相影响，造成连带叠加效应，全面提高顾客满意
度和忠诚度
• 同时顺应消费者求变的心理，肥水不流外人田
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6
多品牌战略的劣势分析
对于公 司
• 一个品牌的失败可能对于整个公司形象造成负面 影响
司
名第86位，并位列最受尊敬企业第七。
背
宝洁公司作为全球日化产品的领头人，
景
有着其独特的一面。在品牌战略上 采 用多品牌战略，被视为成功的典范。
精选PPT
3
公司发展阶段
迅猛发展
创新与发展 公司初创
1945—1980
1890—1945
1837—1890
跨国公司
1980—
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4
宝 洁 公 司 旗 下 的 品 牌
广告 策略
营销 战略
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Section
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精选PPT
15
Business template
宝洁公司的品牌策略分析ppt课件
宝洁公司的品牌 策略分析教学
一、宝洁公司的创业历史
•
宝洁的创办者普罗斯特是美国俄亥俄州一家小店的售货员，他和 杂货店老板盖姆脾气相投在一起喝咖啡、聊天。盛夏的一天，普罗 斯特造访盖姆，两个人一道在楼前喝咖啡闲聊，盖姆夫人在一旁洗 衣服。普罗斯特突然发现盖姆夫人手中用的是一块黑乎乎的粗糙肥 皂，与她鲜明的皮肤形成鲜明的反差。他不禁叫道：”这种肥皂真 令人作呕！“普罗斯特和盖姆就此议论起该如何让做一种又白又香 的肥皂来。 他和盖姆决定开办一家专门制造肥皂的小公司，名称就用他们 名字的头一个字母P和G，于是公司的名字就有了。经过一年的精心 研制，一种洁白的椭圆肥皂出现在他们面前。普罗斯特和盖姆欣喜 若狂。
2018/10/23
10
1.3.3 差异化的品牌营销
• 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标 ，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传 等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的 发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的 利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要。于是宝洁就利用洗 衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能 、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要 的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提 高其忠诚度。
2018/10/23 6
• 1.1.3 宝洁多品牌的全球化时期 • 1980年后，宝洁在全球各地与联合利华、高露洁、汉高集团及花王 等强势对手在传统业务上激烈竞争的同时也继续扩展新事业，宝洁 在这样一个时期逐渐渗透到亚洲市场，并充分利用了在中欧、东欧 和中国等地的新商机。
• 1.2 宝洁的多品牌策略模式
9
2018/10/23
一、宝洁公司的创业历史
•
宝洁的创办者普罗斯特是美国俄亥俄州一家小店的售货员，他和 杂货店老板盖姆脾气相投在一起喝咖啡、聊天。盛夏的一天，普罗 斯特造访盖姆，两个人一道在楼前喝咖啡闲聊，盖姆夫人在一旁洗 衣服。普罗斯特突然发现盖姆夫人手中用的是一块黑乎乎的粗糙肥 皂，与她鲜明的皮肤形成鲜明的反差。他不禁叫道：”这种肥皂真 令人作呕！“普罗斯特和盖姆就此议论起该如何让做一种又白又香 的肥皂来。 他和盖姆决定开办一家专门制造肥皂的小公司，名称就用他们 名字的头一个字母P和G，于是公司的名字就有了。经过一年的精心 研制，一种洁白的椭圆肥皂出现在他们面前。普罗斯特和盖姆欣喜 若狂。
2018/10/23
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1.3.3 差异化的品牌营销
• 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标 ，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传 等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的 发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的 利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要。于是宝洁就利用洗 衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能 、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要 的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提 高其忠诚度。
2018/10/23 6
• 1.1.3 宝洁多品牌的全球化时期 • 1980年后，宝洁在全球各地与联合利华、高露洁、汉高集团及花王 等强势对手在传统业务上激烈竞争的同时也继续扩展新事业，宝洁 在这样一个时期逐渐渗透到亚洲市场，并充分利用了在中欧、东欧 和中国等地的新商机。
• 1.2 宝洁的多品牌策略模式
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2018/10/23
《宝洁战略管理》课件
经济环境
分析全球经济发展趋势、通货膨胀、 利率等因素，评估其对宝洁业务的影 响。
社会文化环境
研究不同国家和地区的文化、教育水 平、价值观念等，以了解市场需求和 消费者行为。
技术环境
关注行业技术发展趋势、竞争对手技 术创新情况，评估对宝洁的机遇和挑 战。
内部环境分析（SWOT分析）
优势
宝洁在品牌、渠道、研发等方面的优势，以 及高效的管理和运营能力。
各部门为实现公司整体战略目标 ，制定具体的工作计划和实施措 施，以提升组织效率和绩效。
战略制定中的关键要素
市场环境分析
了解行业趋势、竞争对手、客户需求等信息，为 制定战略提供依据。
战略目标设定
根据市场环境和内部条件，设定具体的战略目标 ，如市场份额、利润、品牌知名度等。
ABCD
资源与能力评估
分析公司内部的优势、劣势、机会和威胁，以便 更好地配置资源和发展核心竞争力。
战略选择与决策
基于目标设定和资源评估，选择合适的战略路径 ，如成本领先、差异化、集中化等。
战略制定的方法与工具
SWOT分析
通过对公司内部的优势、劣势、外部机 会和威胁进行分析，帮助制定合适的战
略。
PEST分析
从政治、经济、社会、技术四个方面 分析外部环境，为战略制定提供宏观
背景。
五力模型
分析行业内的竞争程度、进入壁垒、 替代品威胁等五种力量，以确定公司 的竞争地位和战略方向。
制定和完善各项管理制度和流程，规范公司运营和管理，确保 战略实施的有序进行。
培育与战略相匹配的企业文化，提高员工的战略意识和执行力 ，推动战略的有效实施。
战略监控与调整的方法
监控指标设定
设定关键绩效指标（KPI），对战略实施过 程进行实时监控和评估。
宝洁品牌战略分析课件.ppt
品牌分析
宝洁内部环境分析
1.内部环境 LOGO
生产资源
宝洁公司致力于发展企业本土化，在进入各个国家市场的同时也将生产基 地、研发基地安家落户于此，使得对各个市场的供货得以源源不断。
宝洁在全球一共有80000个原材料供应伙伴，而这些供货商都是由公司严格 筛选及检验的，一旦有违合作条约，立即解除合作关系。
宝洁人力资源管理机制分为：员工招聘、人才培养、绩效评估、人 才激励、薪酬体系和团队管理。
其中，值得重点关注的是其员
员工招聘制度 在人才的聘用标准方面，宝 洁有着独特的简介。宝洁希望招 聘的员工是那些能对公司做出贡 献，开创一个新局面的人。相对 于文化背景及学历，宝洁更注重 应聘人员各方面的综合素质。总 结起来，主要有以下几个方面
推拉式管理
1.内部环境 LOGO
广告资源管理
持续广告攻势 宝洁在广告的投入向来是不惜重金的， 特别是在新产品的引入阶段，广告攻势 更是咄咄逼人，不仅如此，宝洁对 于市场上获得成功的品牌也继续投入大量 的广告费予以支持。宝洁在全世界上的80 多个国家和地区设有分公司，在其中48个 国家和地区，宝洁是其前十大广告主之一， 同时也是其中28个国家和地区最大的广告主。在中国，宝洁的广告投入 占销售收入的7%。
案例：OLAY、SK-Ⅱ对比欧莱雅
6.危机公关
案例： SK-Ⅱ的违禁成分
7.宣传滞待
案例：卡玫尔
品牌背景
宝洁品牌背景 LOGO
始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。 2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志 最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公 司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护 理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
宝洁公司的战略实施与控制系统
02 03
制定战略规划
宝洁公司根据市场环境、竞争对手、自身实力等因素，制定全面的战略 规划，包括市场定位、产品策略、渠道策略、组织结构等方面，明确实 现目标的路径和方法。
目标设定
宝洁公司根据战略规划，设定明确、可衡量、可达成、相关性强和时限 明确的目标，确保每个部门和员工了解公司战略方向和目标，为达成整 体目标共同努力。
监控机制
宝洁公司实施严格的监控机制，对战略实施过程进行实时监控，确保战略目标的 顺利实现。
激励约束与奖惩制度
激励约束
宝洁公司通过激励机制和约束机制， 引导员工自觉遵守企业规章制度，自 觉追求企业战略目标。
奖惩制度
宝洁公司根据员工的工作表现和绩效 考核结果，对优秀员工进行奖励，对 工作不力的员工进行惩罚，激励员工展望
未来市场趋势与挑战
80%
消费者需求变化
随着生活水平的提高，消费者对 个性化、定制化的需求越来越高 ，对产品的品质和体验也提出了 更高的要求。
100%
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，传 统产业与数字技术的融合越来越 深入，企业需要不断进行数字化 转型，以适应新的市场趋势。
组织结构与资源配置
优化组织结构
宝洁公司根据战略需要，调整组织结构，确保各部 门职责清晰、协同高效。同时，通过建立跨部门协 作机制，加强内部沟通与合作。
资源配置
宝洁公司根据战略目标和业务需求，合理配置资源 ，包括人力、物力、财力等方面，确保关键业务和 重点项目的顺利推进。
提高员工素质
宝洁公司重视员工培训和发展，通过内部晋升和外 部招聘，提高员工素质和技能水平，满足公司战略 实施对人才的需求。
80%
环保与可持续发展
随着全球环保意识的提高，企业 需要关注环保和可持续发展，推 广绿色生产，减少对环境的污染 和资源的浪费。
《宝洁公司战略分析》课件
04
战略实施与绩效
战略实施过程
战略规划与目标设定
明确公司愿景、使命和战略目标，制定实施 计划和时间表。
组织变革
调整组织结构、优化管理流程，提高组织适 应性和灵活性。
资源配置
根据战略需要，合理分配人力、物力、财力 等资源，确保战略的有效实施。
监控与反馈
建立有效的监控机制，及时收集和分析数据 ，评估战略实施效果，调整实施计划。
度。
02
促销策略
宝洁公司运用多种促销手段，如折扣、赠品、捆绑销售等，吸引消费者
购买并促进销售增长。同时，注重促销活动的创意性和差异性，以区别
于竞争对手。
03
客户关系管理
宝洁公司重视客户关系管理，通过建立客户档案、了解客户需求、提供
个性化服务等手段，提高客户满意度和忠诚度。同时，运用大数据和人
工智能等技术手段进行客户分析和精准营销。
品质保证
在产品差异化战略中，宝洁公司 强调产品的品质和可靠性，通过 严格的质量控制和持续改进，确
保产品的竞争优势。
产品组合管理
宝洁公司通过合理规划产品组合 ，平衡不同产品的生命周期和市 场需求，以实现整体盈利的最大
化。
品牌战略
品牌定位
宝洁公司的品牌战略强调品牌的独特性和差异性，通过精准的品 牌定位，树立品牌在消费者心中的良好形象。
05
未来战略展望
行业趋势与挑战
行业趋势
随着消费者需求日益多样化，个性化 、定制化产品逐渐成为市场主流。同 时，环保、可持续发展等理念在行业 中越来越受到重视。
挑战
面对市场竞争加剧、消费者需求变化 快速，宝洁公司需要不断创新，提升 产品品质和服务水平，以适应市场变 化。
宝洁战略分析ppt底稿
P&G的产品涵盖了美容、个人护理、家居护理、食品和饮料 等领域，其中包括许多知名品牌，如汰渍、帮宝适、佳洁士 、舒肤佳等。
公司历史与发展
P&G由威廉·普罗克特和詹姆斯·甘布尔在19世纪中叶 创立，起初是一家小型的肥皂和蜡烛制造商。
20世纪初，P&G开始进行多元化发展，涉足化妆品、 香水、卫生巾等领域。
的市场竞争力、增加销售额、提高客户满意度等。
宝洁公司市场营销策略制定
市场调研与分析
目标市场选择
宝洁公司通过对市场环境、消费者需求、竞 争对手的调研与分析，了解市场现状及未来 趋势，发现市场机会和威胁。
根据市场调研结果，宝洁公司选择具有发展 潜力的目标市场，并为不同市场制定相应的 产品线和营销策略。
提升品牌形象和市场份额
通过品牌推广和营销策略，提升品牌形象和市场份额，扩大公司 的市场影响力。
加强合作伙伴关系
与供应商、销售渠道等合作伙伴建立良好的合作关系，共同应对 市场变化，实现共赢发展。
THANKS
谢谢您的观看
3
公司年销售额超过数百亿美元，是全球最有价 值的品牌之一。
02
宝洁公司战略分析
战略分析概述
战略分析定义
01
战略分析是对一个企业在特定环境下的竞争策略、优势、劣势
、机会和威胁进行评估和分析的方法。
战略分析目的
02
通过了解企业的内外部环境，明确企业在市场中的定位，制定
出符合企业实际情况的战略计划。
战略分析方法
品牌建设与维护
宝洁公司通过品牌建设与维护，提升品牌形象和 知名度，增强消费者对品牌的信任度和忠诚度。
营销控制与评估
宝洁公司通过对营销活动的控制和评估，及时发 现问题并进行调整，以确保营销策略的有效性和 实施效果。
公司历史与发展
P&G由威廉·普罗克特和詹姆斯·甘布尔在19世纪中叶 创立，起初是一家小型的肥皂和蜡烛制造商。
20世纪初，P&G开始进行多元化发展，涉足化妆品、 香水、卫生巾等领域。
的市场竞争力、增加销售额、提高客户满意度等。
宝洁公司市场营销策略制定
市场调研与分析
目标市场选择
宝洁公司通过对市场环境、消费者需求、竞 争对手的调研与分析，了解市场现状及未来 趋势，发现市场机会和威胁。
根据市场调研结果，宝洁公司选择具有发展 潜力的目标市场，并为不同市场制定相应的 产品线和营销策略。
提升品牌形象和市场份额
通过品牌推广和营销策略，提升品牌形象和市场份额，扩大公司 的市场影响力。
加强合作伙伴关系
与供应商、销售渠道等合作伙伴建立良好的合作关系，共同应对 市场变化，实现共赢发展。
THANKS
谢谢您的观看
3
公司年销售额超过数百亿美元，是全球最有价 值的品牌之一。
02
宝洁公司战略分析
战略分析概述
战略分析定义
01
战略分析是对一个企业在特定环境下的竞争策略、优势、劣势
、机会和威胁进行评估和分析的方法。
战略分析目的
02
通过了解企业的内外部环境，明确企业在市场中的定位，制定
出符合企业实际情况的战略计划。
战略分析方法
品牌建设与维护
宝洁公司通过品牌建设与维护，提升品牌形象和 知名度，增强消费者对品牌的信任度和忠诚度。
营销控制与评估
宝洁公司通过对营销活动的控制和评估，及时发 现问题并进行调整，以确保营销策略的有效性和 实施效果。
宝洁公司战略分析超详细课件
销售等环节。
公司业务范围
01
02
03
04
个人护理
包括洗发水、沐浴露、牙膏、 化妆品等。
家用护理
包括洗衣粉、洗衣液、清洁剂 、空气清新剂等。
健康护理
包括卫生巾、纸尿裤、口腔护 理产品等。
美容护理
包括护肤品、彩妆、香水等。
02
市场分析
行业趋势
01
02
03
消费升级
随着消费者收入水平的提 高，对高品质、高附加值 的产品需求增加。
收入与利润分析
总结词
宝洁公司的收入来源多样化，各业务板块的利润贡献较为均衡。
详细描述
宝洁公司的收入主要来源于个人护理、家庭护理和织物护理等业务板块，各板 块的收入占比相对均衡。同时，公司在成本控制方面表现出色，各业务板块的 利润率也较为稳定。
成本与费用分析
总结词
宝洁公司通过精细化管理有效控制成本与费用，提高盈利能力。
创新战略
宝洁公司注重研发和创新，不断推 出新产品和技术，以满足消费者需 求，保持市场领先地位。
品牌战略
多品牌战略
宝洁公司采用多品牌战略 ，针对不同消费群体和市 场需求，推出多个品牌， 提高市场覆盖率。
品牌定位
宝洁公司注重品牌定位， 通过精准的市场分析和消 费者洞察，为每个品牌找 到合适的市场位置。
等。
20世纪中期，宝洁开始全球 化扩张，进入欧洲、亚洲等地
市场。
近年来，宝洁持续进行多元化 发展，拓展了美容、健康等业
务领域。
公司组织架构
宝洁公司采用矩阵式组织架构， 分为品牌管理部和产品类别管理
部。
品牌管理部负责品牌的全面规划 和管理，包括品牌定位、传播、
推广等。
公司业务范围
01
02
03
04
个人护理
包括洗发水、沐浴露、牙膏、 化妆品等。
家用护理
包括洗衣粉、洗衣液、清洁剂 、空气清新剂等。
健康护理
包括卫生巾、纸尿裤、口腔护 理产品等。
美容护理
包括护肤品、彩妆、香水等。
02
市场分析
行业趋势
01
02
03
消费升级
随着消费者收入水平的提 高，对高品质、高附加值 的产品需求增加。
收入与利润分析
总结词
宝洁公司的收入来源多样化，各业务板块的利润贡献较为均衡。
详细描述
宝洁公司的收入主要来源于个人护理、家庭护理和织物护理等业务板块，各板 块的收入占比相对均衡。同时，公司在成本控制方面表现出色，各业务板块的 利润率也较为稳定。
成本与费用分析
总结词
宝洁公司通过精细化管理有效控制成本与费用，提高盈利能力。
创新战略
宝洁公司注重研发和创新，不断推 出新产品和技术，以满足消费者需 求，保持市场领先地位。
品牌战略
多品牌战略
宝洁公司采用多品牌战略 ，针对不同消费群体和市 场需求，推出多个品牌， 提高市场覆盖率。
品牌定位
宝洁公司注重品牌定位， 通过精准的市场分析和消 费者洞察，为每个品牌找 到合适的市场位置。
等。
20世纪中期，宝洁开始全球 化扩张，进入欧洲、亚洲等地
市场。
近年来，宝洁持续进行多元化 发展，拓展了美容、健康等业
务领域。
公司组织架构
宝洁公司采用矩阵式组织架构， 分为品牌管理部和产品类别管理
部。
品牌管理部负责品牌的全面规划 和管理，包括品牌定位、传播、
推广等。
宝洁公司战略分析(超详细)ppt课件
宝洁公司将继 续与外部利益 相关者合作， 为迎接全球可 持续性发展的 挑战提供新的 机会和解决方 案
C
D
8
3、发展途径
发展途径
4
3 2
1
对宝洁公司进行企业的评估，评
1、
估其未来的发展局势。
2、
宝洁公司制定企业长远发 展使命
3、
进行战略选择，评估哪一种
战略更适合宝洁
4、
执行公司所制定的战
略。
9
4、战略管理
社会责任：通过宝洁的 企业社会责任活动改善
儿童的生活。
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全球可持续发展的三个战略
7
2、企业目标
宝洁公司可持续性发展的四大目标
宝洁公司的业 务增长将继续 依靠不断的产 品创新以满足 消费者需求， 并不断提高产 品的环保性能
宝洁公司将 继续通过社 会责任活动 持续改善民 生
A
B
宝洁公司将激 励并吸引其 138,000名雇 员，将“可持 续性发展的思 想和行为”融 入每个员工的 日常工作
3 从今年4月1日起取消了护肤护发用品 的消费税，高档护肤品的消费税率从8% 上调至30%
4 国家不断出台规范日化行业相关法律
5 其他产业政策
技术环境分析
Contents
1 追求可持续发展是技术 创新的源泉，而环保节能 也推动了宝洁进行技术创 新，这些创新既能提高利 润，也能增加销售收入。.
Contents 2 据了解，宝洁公司计划未 来五年内(2008-2012)最少生 产累计价值200亿美元的对 环境影响比较小的产品。而 在今年，宝洁还加入了《哥 本哈根气候变化框架公约》 ，制定了2012年全球减碳足 迹的指标，并表示将及时公 布阶段性减碳的结果。
宝洁的战略实施与系统控制课件
– Get the value equation right – Know the competitors
• What capabilities must be in place?
专注于核心品牌 消费者才是老板 赢得顾客 零售利润率的竞争力 量身打造投资客户 全球客户 获得价值模式 了解竞争对手
• 能力的定位（需要什么样的能力定位）
What
实现双赢的需要什么样的能力
Managem Systems
宝洁的战略实施与系统控 制
我们需要什么样的管理系统
4
require
Re-cap on lecture 1
• Where will we play?
– Total Shareholder Return calculations by Global Business Unit – 全球范围内的股东总回报率的计算
What are our goals and
Aspirations?
我们有哪些目标和 愿望
Where will we Play?
我们要做些什么？
How will we Win in
chosen market?
我们将如何赢得市场
What Capabilities must be in place to win?
amdata
;汤姆森金融1证2 券;麦肯锡分
HOW WILL WE WIN? 我们将如何赢？
Demand需求
There is a war out there
矛盾
Supply供给
•Flat/falling share of wallet •Flat/falling prices •More demanding and complex consumers •Shifting lifestyle and work patterns
• What capabilities must be in place?
专注于核心品牌 消费者才是老板 赢得顾客 零售利润率的竞争力 量身打造投资客户 全球客户 获得价值模式 了解竞争对手
• 能力的定位（需要什么样的能力定位）
What
实现双赢的需要什么样的能力
Managem Systems
宝洁的战略实施与系统控 制
我们需要什么样的管理系统
4
require
Re-cap on lecture 1
• Where will we play?
– Total Shareholder Return calculations by Global Business Unit – 全球范围内的股东总回报率的计算
What are our goals and
Aspirations?
我们有哪些目标和 愿望
Where will we Play?
我们要做些什么？
How will we Win in
chosen market?
我们将如何赢得市场
What Capabilities must be in place to win?
amdata
;汤姆森金融1证2 券;麦肯锡分
HOW WILL WE WIN? 我们将如何赢？
Demand需求
There is a war out there
矛盾
Supply供给
•Flat/falling share of wallet •Flat/falling prices •More demanding and complex consumers •Shifting lifestyle and work patterns
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– Get the value equation right – Know the competitors
• What capabilities must be in place?
– Global matrix structure: Global Business Units (GBUs) and Market Development Organizations (MDOs)
What Management Systems are
required?
HOW WILL WE WIN?
Implementing strategy First: Understanding the customer
Retail is still fragmented
Share of top 50 public companies, 1998
120
31
Fiat
60
General Motors
52
Retail
9
Carrefour
– Individual accountability, Work & Development Plans
HOMEWORK
- What share of shelf does YES have ? - What do you think it has in market share ? - What do you learn from the pricing and sizing you see?
What Management Systems are
required?
Re-cap on lecture 1
• Where will we play?
– Total Shareholder Return calculations by Global Business Unit
• How will we win? Commercial Strategy
Energy Automotive Pharmaceuticals; diagnostics Electronics Telecom Packaged goods Financial industries Chemicals Retail
33 32 26 16
99 99 95 91 86
Source: Global Vantage; McKinsey
– Focus on core brands
– Consumer Is Boss
– Win with winning customers
- Competitive retail margins strong
- Tailor Investments By Customer
- Be Strong With Global Customers
Choice Cascade to Define the Choices
What are our goals and
Aspirations?
Where will we Play?
How will we Win in
chosen market?
What Capabilities must be in place to win?
-Why might it be so ? - What influences the shelf positioning ? - What would your YES strategy be?
HOMEWORK
- What share of shelf does YES have ? -Ca. 60%
HOW WILL WE WIN?
Retailing is still local
Average ion Number of countries of operation
for largest companies (1998)
for most global companies
IMPLEMENTING STRATEGY & CONTROL SYSTEMS AT P&G
Gerry Kingham Finance Mgr. P&G Nordic
Agenda
• Re-cap of previous lecture • From global to local strategy-making • Strategy example: Yes hand-dish • Management Control Systems
- What do you think it has in market share ? -Same as shelf share (60-70%)
- What do you learn from the pricing and sizing you see? - Why might it be so ?
Energy
Financial institutions Electronics
Packaged goods Automotive
84
Mobil
140
Royal Dutch Shell
130
56
Citigroup
100
HSBC
79
52
Siemens
190
Toshiba
81
41
Nestle
80+
Procter & Gamble
-Smaller sizes offer “extra benefits, but are more -expensive pr. ml - What influences the shelf positioning ? -Looks like the big bottles are at the bottom - What would your YES strategy be?
Choice Cascade to Define the Choices
What are our goals and
Aspirations?
Where will we Play?
How will we Win in
chosen market?
What Capabilities must be in place to win?
• What capabilities must be in place?
– Global matrix structure: Global Business Units (GBUs) and Market Development Organizations (MDOs)
What Management Systems are
required?
HOW WILL WE WIN?
Implementing strategy First: Understanding the customer
Retail is still fragmented
Share of top 50 public companies, 1998
120
31
Fiat
60
General Motors
52
Retail
9
Carrefour
– Individual accountability, Work & Development Plans
HOMEWORK
- What share of shelf does YES have ? - What do you think it has in market share ? - What do you learn from the pricing and sizing you see?
What Management Systems are
required?
Re-cap on lecture 1
• Where will we play?
– Total Shareholder Return calculations by Global Business Unit
• How will we win? Commercial Strategy
Energy Automotive Pharmaceuticals; diagnostics Electronics Telecom Packaged goods Financial industries Chemicals Retail
33 32 26 16
99 99 95 91 86
Source: Global Vantage; McKinsey
– Focus on core brands
– Consumer Is Boss
– Win with winning customers
- Competitive retail margins strong
- Tailor Investments By Customer
- Be Strong With Global Customers
Choice Cascade to Define the Choices
What are our goals and
Aspirations?
Where will we Play?
How will we Win in
chosen market?
What Capabilities must be in place to win?
-Why might it be so ? - What influences the shelf positioning ? - What would your YES strategy be?
HOMEWORK
- What share of shelf does YES have ? -Ca. 60%
HOW WILL WE WIN?
Retailing is still local
Average ion Number of countries of operation
for largest companies (1998)
for most global companies
IMPLEMENTING STRATEGY & CONTROL SYSTEMS AT P&G
Gerry Kingham Finance Mgr. P&G Nordic
Agenda
• Re-cap of previous lecture • From global to local strategy-making • Strategy example: Yes hand-dish • Management Control Systems
- What do you think it has in market share ? -Same as shelf share (60-70%)
- What do you learn from the pricing and sizing you see? - Why might it be so ?
Energy
Financial institutions Electronics
Packaged goods Automotive
84
Mobil
140
Royal Dutch Shell
130
56
Citigroup
100
HSBC
79
52
Siemens
190
Toshiba
81
41
Nestle
80+
Procter & Gamble
-Smaller sizes offer “extra benefits, but are more -expensive pr. ml - What influences the shelf positioning ? -Looks like the big bottles are at the bottom - What would your YES strategy be?
Choice Cascade to Define the Choices
What are our goals and
Aspirations?
Where will we Play?
How will we Win in
chosen market?
What Capabilities must be in place to win?