房地产项目定位的逻辑模型
地产开发价值链模型
房地产开发价值链（AVC）模型房地产开发价值链（AVC）模型是目前描述房地产开发阶段与各专业衔接方面一个比较好的模型。
从价值增值链的角度看，项目开发过程一般来说可以分为七大阶段，即：项目拓展论证阶段、项目策划阶段、方案设计阶段、施工图设计阶段、施工管理阶段、营销销售阶段、客户服务阶段。
各个阶段存在串行或并行的关系，同时，各相关阶段间通过某些开发成果形成上下游流程环节的逻辑关系。
图中横向表示房地产开发的各个阶段，坚向表示各个专业；图内黄色表示某个阶段的主导工作任务，白色菱形箭头方框表示该阶段各专业需要配合的工作地产开发成果文件是指地产开发过程中，各开发阶段相关流程中有明确输入输出关系的，能够支持下游流程符合质量控制原则的内外部科研部成果，模板类报告、支持性关键表格、政府批复等文件。
其中，那些对本阶段流程有关键影响作用的，考虑周全无遗漏，倘若不能完成将严重影响下游流程有效执行的成果文件，我们称之为阶段关键成果文件。
关键成果文件具有以下四个特征：①目标性（关键成果文件往往产生于流程的操作关键点，且多数是流程运作的主要目的。
从这一意义上说，流程的存在仅为使成果产生更科学、合理、可控。
我们可以没有流程，但必须要形成合理的成果文件。
）、②有效性（必须是科学有效，并能根据各阶段的工作重新审视或修正这些业已产生的成果，同时根据下阶段工作目标形成无遗漏的成果标准。
）③指导性（成为指导下游流程继续的依据。
）④系统性（关键成果文件一定能够跳出某些职能模块，对某阶段流程进行全面的审视和总结，即使是以某专业部门为主导形成，其中也蕴含与表达了其他相关专业部门的意见或成果。
即关键成果文件能够将上下游流程的关注点经过特定的决策机制统一到一个方向上来，实现项目开发的系统性和一致性。
）房地产开发企业阶段关键成果文件列表（某标杆企业）（含项目计划）投资目标执行监控、项目计划动态管理关键成果文件推进跟踪表报告》。
20个思维模型
20个思维模型1. SWOT分析SWOT分析是一种常用的思维模型，用于评估一个项目、组织或个人的优势、劣势、机会和威胁。
通过识别和分析这些因素，可以帮助制定战略和决策。
2. 五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的一种分析竞争环境的思维模型。
它包括了竞争对手、供应商、顾客、替代品和进入障碍等五个方面，用于确定一个行业的竞争力和利润潜力。
3. PDCA循环PDCA循环是一种持续改进的思维模型，包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）四个阶段。
通过循环反馈，不断优化和改进，实现目标的持续提升。
4. 鱼骨图鱼骨图，也称为因果图或石川图，用于分析问题的根本原因。
图的中心是问题，通过分析可能的原因，将其归类为人、方法、材料、机器和环境等五个方面，帮助找到解决问题的方向。
5. 创新矩阵创新矩阵是一种用于评估创新项目的思维模型。
矩阵的横轴表示技术成熟度，纵轴表示市场需求。
通过将创新项目定位在不同的象限中，可以确定哪些项目具有最大的潜力和优先级。
6. 五个为什么五个为什么是一种通过连续提问“为什么”来深入分析问题的思维模型。
通过追溯问题的根本原因，可以找到解决问题的关键。
7. 漏斗模型漏斗模型用于描述销售和营销过程中的潜在客户转化为实际客户的过程。
从潜在客户到意向客户再到成交客户，逐渐筛选和转化，最终达到销售目标。
8. 蓝海战略蓝海战略是一种通过创造新市场空间来实现竞争优势的思维模型。
与红海战略不同，蓝海战略通过创新和差异化，开辟新的市场需求，实现可持续发展。
9. 增长矩阵增长矩阵是一种用于评估业务增长机会的思维模型。
矩阵的横轴表示现有产品和市场，纵轴表示新产品和市场。
通过分析不同组合的增长机会，可以制定相应的战略。
10. 价值链分析价值链分析是一种用于分析企业内部活动的思维模型。
通过将企业的活动划分为主要和支持活动，识别和优化价值创造的环节，提高竞争力和利润。
11. 青蛙模型青蛙模型用于描述创新过程中的阶段性发展。
房地产计划运营管理
❖计划编制的目标
计划体系策划
匹配性
完整性
层次性
可控性
1、体现公司战略导向和 管理意图； 2、与管控模式相匹配； 3、与管理水平、人员素 质相匹配。
1、覆盖中期规划、年度 计划、季度/月度计划； 2、全面覆盖项目开发业 务和职能管理； 3、全员覆盖。
1、自上而下； 2、逐级细分。
1、标准模板； 2、标准工作周期。
构成
房地产流程特点
5、结果：一次性
❖ 计划运营管理的价值（例一）：
❖恒大管理模式启示
投资扩张 项目开发 营销策略
1、融资能力强，数额高； 2、一线城市机会进入，二三线城市合理地价大规模进入； 3、土地储备量最大，进入城市最多； 4、战略布局以二三线为主。
1、定位主要基于土地属性，以中低端为主； 2、产品高度标准化，注重大面积水景规划； 3、户型全明设计，注重赠送空间，标准化； 4、装修注重名牌，通过规模降成本。
❖计划管理是房地产开发过程中的重点：
加速资产周转
房地产企业的净资产回报率主要取决于销售利润率、资产周转率 和财务杠杆，而项目开发进度对资产周转率影响重大
多项目运作
多项目同时运作，需要有效的项目计划体系作为监控和支持手段。 其次，项目计划体系也是房地产企业整合、调动、高效利用资源 的保证
规范/标准化
项目开发过程中的并行、专业配合、内外接口等，需要项目计划 实现有效组织和协同。同时，随着规模的扩大，高层决策、协调 和监控，主要通过项目计划实现
❖ 项目计划管理体系的价值
通过……
实现……
资源聚合：需要对外部供方资源和内 部能力资源进行系统管理和配置； 协同运作：总部-区域公司、公司-部 门、部门-项目之间密切协作； 统筹推进：统筹考虑各项目开发，合 理设置经营目标和开发节奏； 适时调整：根据外部多变的政策环境 适时调整开发目标和节奏。
房地产客户分析与定位(原KM客户分类与偏好研究工具包)最新PPT课件
? 客户分析与营销策略
老客户筛选 区域客户联动 二三级客户联动 外部商业客户整合 外部机构客户合作 直销通路开发
DM直投 短信群发 Email群发 电话营销 SP活动
客户定位与应用
? 客户分析与营销策略
客户定位案例1——上海某项目目标客户定位
?潜在客户（购买力客户）定位
按9000元/平米，一套100平米的物业计算： 总房价：90万 首付：27万；公积金贷款：本处取最低10万，贷款20年；商业贷款：53万， 贷20年。 月还款额度： 4400元（按最新还款利率计算） 可承受的基本家庭月收入：4400元/30%=15000元（30%为还款安全系数） 可承受的基本家庭年收入：180000元
根据 购买力客户类型模型 能够达到家庭年收入18万元的购买力基本客户类型为：中产型家庭， 辅助客户类型包括富裕型家庭和经济型家庭（动拆迁刚性需要）。
客户定位与应用
?产品功能偏好过滤
? 客户分析与营销策略
产品特征分析： ?交通及区域特点：浦东、中环、三林板块 ?房型特点：2房、3房舒适型 ?小区配套：家乐福、健身会所、小学、艺术中心等齐全，档次中等 ?周边规划：大型综合居住区域。
前期产品客户分析
竞争产品界定与客户分析
客户分析与应用
? 客户分析与产品定位
地块经济指标 地块规划属性
高密度住宅 地块区位
低密度住宅
区位特征 交通特点与规划 配套特点与规划 产业特点与规划 其他特点与规划
高端客户 中端客户 低端客户
导入客户区域边界
导入客户购买力类型
客户分析与应用
? 客户分析与产品定位
客户分析与应用
? 客户分析与产品定位
案例：万科新里程北块地块产品定位逻辑
一本书看透房地产
地
非国有土地———国有土地 规划、审批
国有土地基础建设
3.1.1 土地一级开发概述
按
性
国有土地
农民集体土地
质
按
现
状 条
生地 毛地
熟地
件
3.1.2 土地一级开发运作模式
老模式： 协议出让/划拨
大量腐败和国有资产流失
府无法管控
地产商风险大
土地一级开发制度 &新土地整理模式
政府机构主导型
政府主导 国资控股 城建、城投公司
.3.2 运营管理管什么？
、目标管理
即“管目标”，包括经营指标体系和经营计划体系。
企业战略规划
经营指标 体系
经营目标管理
年度经营 目标责任书
项目运营管理之目标管理分解示意图
、进度管控
即“控进度”，关键是项目计划的分级管理和关键节点设置。
、风险防范
即“防风险”，关键点如下：
（1）做好项目开发价值链前端的收益基准的把控；
3.4 运营管理的“命门”
运营管理岗风光无限？前景光明？ 干老板想干的活，想boss所想的事情，能知道房地产整个的运营流程！！
风光也是“命门”所在
运营管理的两个非常难以解决的难题： 1、项目运营管理的视野之高之广，普通运营管理业务的员工不一定能达到; 2、项目运营管理业务之多之杂，容易使岗位空洞，无法准确定位自己的业务工作。
市场运作型
公开招标 提前接触土地
抢占先机
地一级开发成本明细
20%
土地一级开发收益来源
80%
征地拆迁安置相关费用、市 政道路及基础设施建设费用
其他
卖地
土地出让金
地一级开发工作特性：发展周期长、资金需求大、影响因素多
房地产项目营销节点时间轴
小商业、餐饮、医疗、金融服务、夜间照明等 大商业、休憩型绿地、休闲娱乐运动场所、城市天际线等 地面公交、轨道交通、道路级数、机场港口可达性等 交通工具的选择性，车行密度、林荫道等 酒豪店 华、酒写店字、楼大、集高团档机酒构楼总、部金、融开机放构式、公政共府 场机 所关 （、 博可 物参 馆与 、性 会公 展用 中建 心筑 、等 专业 展厅）
定位最终项目的战略导入（波特）
影响供方能力的因素：产品数量对供方的重要性、投 入的差异化、替代品投入的存在
潜在进入者
流动性威胁
供方讨价还价能力 影响竞争程度的因素：转换成本、买方对替代品的偏 好、替代品的性价比及替代关系
行业内竞争对手 替代品威胁
影响替代品的因素：转换成本、买方对替代品的偏好 、替代品的性价比及替代关系。
上 ，我们也是按照这个逻辑顺序层层推进。
如果既定大多数购房者都是理性购房者，都按照这个逻辑去购房的话，那一个项目销售出现问题，如果问题出 了问题。而每一个环节还可以细分出小环节，就可以对问题 进行更加精准的把脉。
具象化
当然在实际的销售过程中，有很多跨越式的，非理性的购买，暂且不
知道期
了解期
形象期，宣告我来了
大众媒体
小众媒体
新闻事件 危机公关
消耗性活动 歼灭性活动 大客户、社区、联动 外展场、品牌联盟 前广场展示
概念展示 家居展示 建材展示 工地围挡 工地广告牌 外围道路 看房通道 入口展示 广场、道路 配套展示 园林展示 精装样板房 清水样板房 工法样板房 大堂展示 硬件展示
价格 销售
会所展示
软件展示
软件展示
软件展示
销售服务展示 人员形象展示
品牌展示
地产营销工作是系统工程，要有全局思路，从全局出发，形成系统思路
2022年中级经济师《建筑与房地产》试题及答案(新版)
2022年中级经济师《建筑与房地产》试题及答案(新版)1、[多选题]BIM技术在设计前期阶段的应用，主要有()。
A.场地建模B.场地设计C.设计任务书编制D.施工进度管理。
E,BIM实施规划【答案】ABCE【解析】此题考查BIM技术在设计前期阶段的应用。
BIM技术在设计前期阶段的应用主要有以下几个方面:场地建模、场地设计、匹配规划设计条件、投资估算、设计任务书编制、BIM实施规划。
基于BIM的施工进度管理属于BIM技术在工程施工阶段的应用。
2、[多选题]涨价预备费的计算基数包括()。
A.建筑安装工程费B.设备及工器具购置费C.工程建设其他费用D.基本预备费。
E,建设期利息【答案】ABCD3、[单选题]关于建设工程监理的说法，错误的是()。
A.建设工程监理的行为主体是工程监理单位B.工程监理单位依据工程承包合同开展监理工作C.建设工程监理的实施需要建设单位的委托和授权D.工程监理单位是依法成立并从事建设工程监理活动的服务机构【答案】B【解析】本题考核建设工程监理的定义和相关概念。
工程监理单位根据委托监理合同及勘察合同、设计合同、施工合同对勘察单位、设计单位和施工单位实施监理。
因此B项说法错误。
4、[多选题]下列有关网络计划中工作最早完成时间的说法中，正确的是()。
A.工作最早完成时问等于本工作的最早开始时间加上其持续时间B.工作最早完成时间可从网络计划的起点向终点方向依次进行计算C.工作最早完成时间是指各先行工作完成后，本工作必须完成的时间D.工作最早完成时间是指各紧前工作全部完成后，本工作有可能完成的最早时间。
E,工作最早完成时间是指不影响总工期的前提下，工作必须完成的最早时间【答案】ABD【解析】选项c的错误在于混淆了最早开始时间与最早完成时间的概念。
工作最早开始时间是指各先行工作完成后，本工作必须开始的时间;工作最早完成时间是指各紧前工作全部完成后，本工作有可能完成的最早时间。
选项E的错误在于混淆了最迟完成时间与最早完成时间的概念：工作最迟完成时间是指不影响总工期的前提下，工作必须完成的最迟时间。
8张图看懂项目定位(包含：土地
8张图看懂项目定位（包含：土地•客户•市场•运营）目定位是什么？为什么把产品定位看得如此重要？相信越是专家老手，你越懂！今天分享：房地产产品定位中的6大环节与5大技巧......1.1项目定位包括市场定位及产品实现1.2在一定条件下，通过对产品的组合分类，取舍平衡，实现公司的经营价值最大化1.3什么是对的产品“对的产品”是对土地、客户、市场、运营的深入理解与合理匹配①土地•匹配性：“对的产品”必须与土地属性相匹配预见性：土地属性的判断要有预见性（今天的C，明天的G）创造性：“对的产品”甚至可以改造、提升土地属性②客户“对的产品”必须匹配客户需求，客户需求可以分为3个层面功能需求：主要为户型产品层面，匹配不同家庭结构的对居住、安全、使用功能的要求精神需求：主要为风格主题层面，匹配不同层次客户对于身份标签、情感体验的要求发展需求：“对的产品”不仅要做好住宅，还要做好配套，包括学校和商业等（第五园）③市场•在市场中有准确的项目和客户定位•有差异化的核心价值•符合未来市场的供求关系•符合政策的导向和趋势④运营•明确公司的运营使命•对项目分类管理，不同的项目类型，运营使命会有差异•对项目分期管理：大项目在不同的阶段，运营使命也会有不同的差异2.1正精准定位就是：正确的产品，来源于土地、客户、市场与运营的合理匹配产品定位的逻辑——2.2市场定位的流程2.22.3项目定位的内容：2.43.如何进行项目定位认知土地属性——精准判断土地价值把握客户需求——客户需求与土地属性的匹配认知市场竞争——市场竞争筛选客户需求，确定竞争策略认知产品实现——将竞争策略、客户需求与产品落地相匹配3.1通常我们所说的地价为“狭义地价”，即“土地获得价”，实际上地价应该是“广义地价”广义地价=土地获得价+改善土地属性所投入的费用说明：对与G2类产品而言，土地属性改善费用小，地价≈土地获得价；对于T2类、C类产品而言，需要投入可观的费用用于土地属性改善，则：地价=土地获得价+用于土地属性改善的费用案例：星河丹堤，道路改造，C——G+TOP，1.5万左右——3万以上不仅仅要认知土地当前的价值，还需要认知未来的发展趋势土地整体价值分析工具——四环模型从大到小，从外及内分析土地的核心价值，并与G、C、T、TOP的属性进行比对，清晰认知土地属性；并初步分析未来可提升改造的空间。
房地产项目定位的原则和分析方法
房地产项目定位的原则和分析方法房地产项目定位是指在房地产相关法律法规和城市规划的指导下，根据宏观发展背景，项目地段价值以及市场空间判断，结合项目自身特有的其他制约因素，找到适合于项目的客户群体，在客户群体消费特征的基础上，进一步进行产品点位,包括住宅地产项目，商业地产项目，写字楼项目，工一地产项目等。
房地产项目定位的方法：先确定产品定位和客户定位，再根据产品定位和客户定位确定形象定位.房地产项目定位分析模型设计对定位的研究，自1972年,美国广告权威杂志《AdvertisingAge》刊登出里斯和特劳特《定位时代》文章，标志着“定位”的诞生。
在往后的几十年里,人们对定位进行了不同层面的研究。
“定位”这个概念来自于传播，但是实际上在战略、营销和传播三个层次上都有所延伸.三个层次的“定位”协调统一能够聚合强大的竞争优势。
房地产项目定位房地产项目的前期研究,实际上关联了企业的发展战略和项目的市场判断选择两个问题.企业的核心能力和对项目的战略要求是房地产项目定位。
cn的前提条件，一个企业无法实现的项目定位,无疑将把企业置于风险的边缘。
反过来，一个基于企业发展战略而成功开发的项目,必将成为推动企业出品牌、出效益、出机制、出人才、出网络的重要推手，企业与项目之间是相互关联、相互促进的.房地产项目的前期定位研究是企业战略层面和项目营销层面的综合考虑，而非后期传播推广层面上的概念.房地产项目定位的原则（一）核心原则1。
适应性原则.即房地产项目定位必须迎合市场与行业发展的趋势与机遇。
具体包含以下两层含义：一是与区域的社会经济发展水平和消费者收入水平相适应；二是与区域房地产市场需求相匹配，一方面要根植于消费者生活中的根本需求和成长性需求。
另一方面要高度重视市场及行业走势，特别注重那些已经被人们认同，却又没有在市场上得到充分满足的需求.2。
与企业发展战略和项目资源优势相一致原则.在企业发展战略的框架下进行房地产项目定位，符合企业的核心能力，体现企业的竞争优势，实现企业的发展目标。
房地产大运营体系建设
与项目运营效率有关, 鼓励项目加快周转, 早签约, 早回款, 早做收
与项目费用控制水平有关, 倒逼区域公司做好项目运营阶段的精细化管理
用虚拟计息体现运营效率: 资金成本=金茂资金成本+合作方资金成本+外部金融机构借款资金成本+保证金资金成本体现资金精细化管理对项目运营改善的作用，一级项目下调3个百分点。 33
策划管理: 复盘: 遇到的问题
项目交付后做一个后评估, 人员基本都换了, 无法还原之前真实情况；
各业务条线, 各自为政；
大家对于复盘理解不一致, 往往形式大于内容, 并没有对项目实施过程中关键环节的经验和教训进行深入的挖掘、沉淀及分享;
战略规划
规模发动机
利润监控者
经营参谋
组织桥梁
战略推进器 20
3个目标
6个模块
5项抓手
16个子项
5个定位
跟 踪
预 警
纠 偏
协 调
指标管理
激励机制
会议管理
阶段成果
投前管理
投后评价
现金流管理
开发计划管理
高周转
管理思路
356165运营管理体系图 “356165“运营管理体系图
绩效管理
操作方法
风险分类
策划管理: 逻辑 参考指导
43
策划管理: 逻辑
以项目为单位, 将会议与关键成果有机结合, 形成项目运营会议地图。
如何开好运营会议
策划管理
45
策划管理: 会议体系:以BGY为例
46
里程碑会议目的: 聚焦项目决策
定期运营会议目的: 聚焦项目进程
专项会议目的: 聚焦实际需求
•••
月度经营会半年度会议年度会议
房地产项目定位及案例分享
4、目标客户物业消费现状调查
★现有住房面积 ★现有住房性质（商品房、福利房、自建私
房、“农民房”） ★现有住房来源（市场购买、单位房改购买、
租赁、自建、继承、其它） ★住房月支出（月供/租金/管理费等） ★拥有物业数量（置业次数量） ★目前居住区域
2021/6/3
31
5、购房意向及目的调查
★是否具有明确购房计划 ★购房区域意向 ★购房目的（自住、休闲度假、商务社交、
房地产项目 定位思路和案例分享
2021/6/3
1
定位的思路
定位推导 严谨的 深入的 专业的 准确的 定位报告 流程 市场调查 消费者分析 项目研判 定位体系 撰写漫谈
2021/6/3
2
第一部分
项目定位推导流程
2021/6/3
3
房地产开发的五大环节
房地产开发商在获取商品房用地之后，整个 开发过程由五个环节构成，即五大流程。
2021/6/3
27
1、目标客户分析思路-可比项目成交客户
• 调查项目目标客户的方法很多（数据统计与分析、 街头拦访、个别访谈等），但通常情况下，个别 访谈是一种最为直接、有效的方法；其它方法可 以作为辅助方法。
• 个别访谈的对象，可以参照可比楼盘成交客户选 取。
• 在成熟的房地产市场，通常选取3—5个可比项目， 调查其成交客户构成，将可比楼盘的成交客户直 接作为项目客户定位依据。
公园等） ★地质结构 ★风水因素
2021/6/3
42
4、街区（社会）环境分析
本节从社会环境方面分析项目的开发条件和 片区价值，并用图片表示。分析内容包括：
★片区发展定位
★片区用地规划（法定图则分析）
★交通条件（人流、车流分析）
房地产公司设计部门管理要点
项目正式目标成本一经确定，不允许随便修改；在工程实施过程中，每月通过项目动态成本来进行
管理；如遇项目定位改变，原材料价格上涨等特殊情况可经领导审批后进行修正通过。
三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系
3.5计划管理
设计周期基准
• 目的：理顺各项工作的衔接关系，明确里程碑点和责任归属，保障开
景观概念方案设计
景观方案设计
销售示范区设计
景观施工图设计
三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系
3.3.1设计流程框架－1
一级流程:
•
项目投资决策论证管理阶段流程(土地拓展）
•
•
•
•
•
项目设计管理阶段流程
项目工程管理阶段流程
项目销售管理阶段流程
项目入伙管理阶段流程
项目后评估管理流程
二级流程:
可操作性。
一、设计管理的范畴与定义
房地产企业的设计管理部门是把客户对产品的需求转化成设计的语言，
对设计托单位提出设计思路和设计要求。
我们做的是整合和管理好这么合作资源，定位好我们的角色而不是要
取代他们的工作。
一、设计管理的范畴与定义
1.4 设计公司和地产公司设计部门的区别
设计公司、设计院
房地产开发各个阶段
• 设计管理流程
•
•
•
•
设计单位选择管理流程
设计合同及付款管理流程
材料设备选型/定板/验板管理流程
设计变更管理流程
三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系
3.3.1设计流程框架－2
业务三级流程：流程图表化－－模板化－－程序化
•
•
项目价值分析
营销溢价
偷面积
核心属性—项目规模：决定项目战略 思考模式的核心因素
描述 典型规模 战略核心问题 盈利模式/产品线结构 战略研究方法的特征
对战路的衡量与要求
大盘 ➢常见
➢项目的持续推 ➢相对多元的产品线 ➢基于现状竞争分析
➢战略的弹性，充分考虑未来
500—2000 动力，而非单一 ➢在产品类型的选择上，➢偏重于区域未来机会分 可调整性（减法容易加法
在进入核心属性说明之前，我们先总 结一般房地产项目的问题分类
经验问题 分类
项目核心 题 竞争问题 提高单价
指标反省得 出矛盾
注：问题界定本身比问题的解决过程重要，问题 是变化的，而解决问题的套路是一定的
增加容积
需求是否充足 是否有新需求可 以发掘和引导 同质化竞争—区 域内、区域间争 夺客户 同总价竞争—不 同物业类型 产品突破—物业增值体系 功能转换—增加盈利空间
逻辑
1、基于消费者分析
长期推动力？ 的 市 场 验 证 ， 具 体
差异化？
见《消费者分析》 课件
未来机会？ 竞争现状？ 弹性？稳妥？
2、基于市场竞争分 析的市场验证，具 体见《竞争分析》 课件
聚焦？风险？
城市功能？ 资源，尊贵？
市场验证
溢价为主？ 现金流为主？
步骤四：市场验证—基于初判的战略战术架构，确定市场研究 内容，验证并形成项目具体的战略战术
项目的实际推动能力，策划方案的实际理 解和执行程度，影响我们给客户提出方案 的难度控制。
项目的其他属性：不会对项目的战略定位有根基上的影响， 主要会对盈利模式和产品线结构产生局部的调整
二级属性 规划指标
地形地貌
万科七步定位法
来自公司总部
1、城市主席 2、地区市场副主席 4、室内空间设计师 5、城市建筑副主席 6、城市销售副主席
3、公司设计师 7、建筑成本经理
帕尔迪之道
我 们 复 制 什 么 ； 如 何 复 制
18
向帕尔迪学习之四：产品目录
低档
中档
高档
TCG1 TCG2 TCG3 TCG4 TCG5 ……
帕尔迪之道
向帕尔迪学习之五：7步法
13
➢ 供应链垂直整合
市场策略
产品策略 客户服务策略
运营策略 土地策略 供应链策略
帕尔迪之道
已经了解很多
学习的关键： 如何做
并非差距所在
14
向帕尔迪学什么
1、发展历程、成就 2、策略、成功关键要素
外在业绩表现
1、与客户细分对应的产品系列 2、提高满意度所采取的措施
3、工厂化实施的步骤 4、适应战略的组织结构 5、战略执行的管控流程与方法
பைடு நூலகம்
服客我 务户们
的给 问客 题户 ；提 我供 们什 如么 何服 改务 进； 我我 们们 的如 产何 品解 19 和 决
1、售前客户接待 2、框架落成参观 3、成品参观 4、交付3个月后质量检查 5、交付11个月质量检查 6、交付23个月质量检查 7、交付35个月质量检查
售前：需求沟通
售后-入伙前： 品质、使用方式沟 通
入伙后： 客户体验沟通
万科的七步定位法
20
基于客户细分和价值定位的产品定位流程---产品定位方法
客户细分 地块扫描/土地属性研究
土地与目标客户匹配
竞争研究
项目初步定位 产品测试
需求价值排序
产品设计流程
21
大运营：房地产运营管理体系3
提升房地产行业管理水平，促进房地产企业发展，是赛普管理咨 询的使命。 赛普管理咨询将继续秉承"尊重、责任、分享、价值"的 核心价值观，持续为行业发展助力 。
赛普管理咨询 2019 年 2 月
V
-
目录
第一章什么是大运营 第一节 大运营的定义与核心理念 /004
一、从计划运营到大运营 /005 二、大运营管理体系的核心理念 /014 第二节 大运营的价值 /019 一、管理新势能:升级管理角色，助力经营战略 /019
第四节 建标准:建立差异化的项目开发标准/ 132 一、标准之差异化开发路径图/ 132 二、标准之差异化标准工期 /140 三、标准之大运营数字标准/ 150
第五节 管动态两管两控"与经营健康体检/ 157 一、管计划:计划管理与考核/ 158
目最
二、管货值:全周期货值管理/ 163 三、利润与现金流监控:动态反映财务经营状态 /174 四 、 经营健康体检:及时知悉并防范经营风险/ 199 第六节 配机制:匹配的支撑机制 /207 一 、 会议决策机制 /207 二、激励机制 /216
与此同时，财务经营思维还带来了运营管理角色的深刻转变和企 业组织管控的赋能升级 。 例如，计划运营时代的运营部门开始从中后 台的职能部门走向前台，成为协调各业务条线的核心业务部门;大运 营时代的运营部门要成为组织经营决策的"最强大脑"、经营策划的 "千里眼"、经营分析的"超级分析仪"和经营预警的"中枢神经" 。 这 种转变对运营管理人员的专业协同能力、资源整合能力和分析决策能 力都提出了更高的要求 。
基于模糊综合模型的商业地产多维定位研究
评 价 指 标 量化 ， 证 明模 糊 综合 模 型 有 助 于 对 拟 定 方 案 进 行 筛选 ， 选择 最 合 适 的 商业 地 产 定位 方 案 。
关键词 ： 多维 定 位 ； 指 标 体 系； 模 糊 综 合 模 型
中图分类号 ： Ｆ ２ ９ ３ ． ３
文献标识码 ： Ａ
文 章编 号 ： １ ０ ０ ２ — ２ ７ ６ ７ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ３ — ０ １ ３ ３ — ０ ６
摘要 ： 商业 地 产 项 目定位 是 房 地 产 经 济 管 理 中 的 一 个 重 要 课 题 ， 为 了科 学 地 量 化 定 位 指 标 ， 通 过 构 建 多 雏 定
位 矩 阵详 细 描 述 指 标 体 系 ， 并 且运 用模 糊 数 学 方 法 和 建 立 多 层 模 糊 综 合 评 判 模 型 ， 把 模糊 性很强 的商业地 产
１ ． １ 目标 客 群 定 位
化并做综合分析 ， 使整个项 目定位 过程更加直 观 、 形
象、 科学 ， 展现了商业地产 的另一种定位方 向。
商业 地产 具 有 的商业 属性 决定 了 消费市 场是 发展 的 根本 动力 ， 作 为房地 产种 类 中 的一种 ， 商业 地产 首先 就要 面对 卖 给谁 或租 给谁 来实 现从 产 品
黑龙 江农 业科 学 ２ ０ １ ３ （ ３ ） ： ｌ ３ ３ ～１ ３ ８ Ｈｅ ｉ ｌ ｏ ｎ ｇ ｊ ｉ ａ ｎ ｇ Ａｇ ｒ ｉ ｃ ｕ ｌ ｔ ｕ ｒ ａ ｌ Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ ｓ
基 于 模 糊 综 合 模 型 的商 业 地 产 多维 定 位 研 究
李 卓斌 ， 綦 群高 。 田 童 （ 新 疆农 业 大学 管理 学院 ， 新 疆 鸟鲁 木 齐 ８ ３ ０ ０ ５ ２ ）
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Step 3 项目 市场
> 核心卖点挖掘：挖掘项目最独特的卖点 > 项目竞争策略：与有竞争关系的项目划清界限 > 竞争优势塑造：制造竞争壁垒，防止被超越或
被复制 > 项目营销策略：制定营销组合实现竞争策略
高
形象贡献
口 碑
型客户
贡
献 度
边缘、补充
型客户
核心客户
利润贡献 型客户
低
价格承受度
高
> 从口碑贡献度和价格承受度两个维度 将目标客户分为四种类型
> 结合项目实际情况分析每种客户类型 的主要构成、所占比例，并采取相应 的产品策略和营销策略
5
产品未定型
思考点
项目
> 项目思考分为分土地和开发商两个个方面 > 内容包括地块状况、环境、交通、景观、资源、规模、配套、发展前景、开发商状况等
市场 客户
> 市场供求状况：最近3～5年的市场需求（实际购买）和市场供给（实际在售）数据分析 > 市场需求特点：对某一类或几类产品的需求量大或者排斥某一类或几类产品 > 市场趋势判断：价格、户型、面积等演变趋势（参照后海发展研究） > 市场进入壁垒：存在哪里不利因素阻碍进入特定市场，应该如何化解
> 规模及成长：某一类或几类典型客户的规模及变化，包括购买力、家庭生命周期等，如 IT企业技术人员、公务员等等
8
最后，请用开发商目标进行检验
/ 1)
标品 牌
形 象 建 设 度 （ 指
限制性条件 利润最大化(指标2）
THANKS
交叉部分分别进行思考
产品未定型情况
➢由于产品尚未定型，思考的方向是如何选择目标市场，针对 选择的目标客户制定具有竞争力的产品策略
2
产品已定型
思考点
项目 市场 客户
> 项目思考分为分土地、开发商、产品三个方面 > 包括地块状况、环境、交通、景观、资源、规模、配套、发展前景、产品状况
、开发商状况等
> 市场供求状况：最近3～5年的市场需求（实际购买）和市场供给（实际在售）数据分析 > 市场需求特点：对某一类或几类产品的需求量大或者排斥某一类或几类产品 > 市场趋势判断：价格、户型、面积等演变趋势
客户 市场
> 目标市场研究：对项目产品所处的目标市场的 产品进行归纳分析，找出共同点
> 目标客户研究：对项目产品所适合的目标客户 进行归纳分析，找出客户群共同点
Step 2 客户
项目
> 客户选择：为项目产品选择最有价值的客户 > 产品对应：将不同类型的产品和客户对应 > 客户策略：针对不同类型的客户采取不同的
房地产项目定位的逻辑模型
品控中心 陈睿 二级市场策划品控中心
界定定位思考的框架
界定框架：将定位分割为三大因素
客户
产品已定型情况
➢由于产品已经定型，思考的方向是如何将产品与客户对位， 并针对目标客户确定项目的营销策略
项目
市场
> 对市场、客户、项目三个角度分别进行思考 > 对项目与市场、Leabharlann 场与客户、客户与项目的项目
> 选择目标客户：选择最有价值的客户 ➢ 选择产品组合：基于价值客户的需求， 最佳
产品组合策略 > 确定价值组合：基于价值客户的需求，确定产
品价值组合 > 客户满意度驱动因素
> 从客户满意度驱动因素和消费者自述 重要因素两个维度将与客户满意度相 关的因素分为四种类型
> 对绝对首要因素和潜在杠杆因素重点 把握
> 项目竞争策略：与有竞争关系的项目划清界限
Step 2
客户 市场
➢目标市场客户细分及判断：从区域、收入/价 值、生命周期、购买因素、需求、心理/生活 方式、价值观/态度等维度进行细分；
客户满意度驱动因素 高
潜在杠杆
因素
绝对首要 因素
守成或缩减 因素
得不偿失 因素
低
消费者自述重要因素 高
Step 3 客户
> 细分及需求：特定类型的客户是否在需求上存在明显的偏好，并描述其需求偏好 > 结构性变化：构成客户整体集合的单个或某几个类型变化，从而引起客户整体集合发生
改变
7
定位思考的逻辑顺序
Step 1 项目 市场
> 选择目标市场：对可能进入的细分市场和竞争 方向进行分析和描述，并运用逻辑方法和限定 条件进行选择
> 规模及成长：某一类或几类典型客户的规模及变化，包括购买力、家庭生命周期等，如 IT企业技术人员、公务员等等
> 细分及需求：特定类型的客户是否在需求上存在明显的偏好，并描述其需求偏好 > 结构性变化：构成客户整体集合的单个或某几个类型变化，从而引起客户整体集合发生
改变
4
定位思考的逻辑顺序
Step 1