绩效管理系统思路方案
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KINGDOM-DY004
保密
基于BSC的战略执行体系构建
——金德绩效管理系统思路方案
2007年1月07日，第1.1版
CBHandsun
.... .
目录
一、金德集团战略、目标及执行体系 二、金德实业以战略为导向的绩效系统构建
三、金德实业战略绩效指标体系设计
四、经营计划与绩效考核流程
五、绩效结果的应用与实时监控
0.61 0.074
15.83 2.10 20%
2010年
2011年
原有规模扩张、自建新厂 收购、兼并、合资
2010年 10.59 1.06 20% 4.99 0.90 30% 2.18 0.26 30% 2.78 0.33 30% 1.09 0.22 30% 0.97 0.12 15% 22.59 2.89 20%
25%
2008年 5.46 0.55 20% 2.44 0.49 30% 1.21 0.17 30% 1.30 0.14 30% 0.35 -0.013
0.45 -0.0325
11.20
.1.30
25%
2009年 7.73 0.85 20% 3.54 0.67 30% 1.61 0.21 30% 1.91 0.21 30% 0.42 0.084
提拔体系建 股权激励
设
计划
预算管理体 系设计
预算管理体系实施与固化
指标 销售额(亿) 利润额(亿) 股东回报率(%) 销售额(亿) 利润额(亿) 股东回报率(%) 销售额(亿) 利润额(亿) 股东回报率(%) 销售额(亿) 利润额(亿) 股东回报率(%) 销售额(亿) 利润额(亿) 股东回报率(%) 销售额(亿) 利润额(亿) 股东回报率(%) 销售额(亿) 利润额(亿) 股东回报率(%)
2011年 14.20 1.42 20% 6.94 1.18 30% 2.83 0.34 30% 4.00 0.38 30% 2.00 0.38 30% 2.00 0.22 20% 31.97 4.00 20%
4 /45
战略、目标确定后，金德面临着艰巨的战略任务，如何确保集团战略获 得有效的执行，需要分析战略执行中的困难与原因，并建立和完善战略 执行体系及配套措施
2006年 3.55 0.37 20% 0.96 0.20 30% 0.71 0.09 30% 0.42 0.06 30%
5.65 0.72
2007年 4.60 0.46 20% 1.67 0.35 30% 0.94 0.12 30% 0.83 0.10 30%
0 -0.03
8.04
.... 1.00
沟通的因素
只有5%的员工 理解企业战略
90%的公司
人的因素
不能有效进行战略
只有25%的经理人
管理
将企业战略与部门目标
连接
管理层因素
85%的管理层 花费在讨论战略上的 时间少于每月1小时
➢ 设定目标时
• 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡 计分卡目标 • 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、 物力” 等资源的配套 • 没有统一工作的方向
六、绩效体系待解决问题及实施规划
.... .
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通过第一阶段共同努力，金德明确了集团未来发展战略
概要：金德集团未来五年战略规划可简称为“1334战略规划”：1年变 革，3年上市， 2011年实现销售额30亿，培育4大核心竞争能力
“1334战略规划”
“1”：1年变革 “3”：3年实现上市 “3”：2011年实现30个亿的销售额 “4”：培育金德4大核心竞争能力
分子公 司组织
建设
关键管理制度与流 程设计
•管理费用、财务费用控制能力 •个性化技术解决方案能力
营销管理体系设 计与建设
营销渠道拓展
•不断地、持续地技术创新能力 •资金实力
绩效体 薪酬体 系建设 系建设
•融资渠道与能力 •有理想、有抱负 •充满激情、热情 •丰富的知识、技能和经验 •团结、执行力强
员工培养与 关键员工
– 分析企业战略执行中的困难与原因
– 建立集团战略执行配套体系
• 战略管理组织 • 目标制定、计划、监控
– 选择适用管理工具完善金德集团战略执行体系
• 建立所需核心竞争力 • 关注长期与短期结合
– 在金德建立执行性企业文化
• 塑造员工思维模式 • 有效促进员工提升能力
.... .
5 /45
90%无法有效的执行公司战略，根源于企业没有良好战略执行体系，在 各环节缺乏强有力的引导，各自做得最好不等于全体做得最好
战略框架与目标
战略规划
BSC战略执行体系/行动计划
集团构建 部门职能/职位设计
管控体系建立
聘用 管理
长期激励 股权收益
资源 调配
薪酬体系
经营目标管理
执行文化
线效计划
线效沟通
愿景 价值观 倡导 行为标准
经营单位 业绩管理
线效结果 应用
线效考核
员工思维改变
经营检讨
战略监控、战略检讨与执行体系完善
.... .
.... .
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为有效实现金德的“1334”战略，金德管理团队进一步确定金德集团未来五年的 重点工作规划及各年度目标
弱
•0 •1 •2
客户开发与 服务能力
低成本控制 能力
资金与技术 力量
管理团队力 量
企业名称 金德实业
金德配件
金德利赉
金德德镁 模具设计 与制造中 心 KMX 金德集团 合计
核心能力程度
资源的因素
60%的组织 不能将计划预 算与战略有机 结合起来
➢ 拟定计划
• 没有将战略目标转化并分解到各部门及 每个员工的日常工作中 • 没有明确他们的衡量指标
➢ 执行战略、监控绩效时
• 缺乏合理的业务流程及称职的员工 • 缺乏实时监控和报告 • 没有将结果与绩效考核挂钩
.... .
6 /45
金德集团的战略执行体系，应由集团主导，组建战略执行管理部门，坚持两 手抓，在绩效体系和执行文化上同时推进
强 2007年
•3 •4 •5 •6 •7 •8 •9 •10
2008年
•客户网络和渠道 •信誉和客户关系
生产经营区域 考察与选择
模具设计与制造中心 组建
生产经营区域迁移
2009年
•把握客户需求能力
•良好地客户服务和客户解决方案能力
集团组 建
上市计划与辅导
上市
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•采购物质成本控制能力 •生产制造成本控制能力 •销售效率和销售单位费用控制能力
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我们建议金德集团完善集团管控与金德实业绩效管理系统同步进行（参 见集团建议书），通过以下工作确保金德集团沿着既定的战略目标迈进
1、进行战略明晰，制定战略规划
2、根据集团的战略确定合适的管理模式
保密
基于BSC的战略执行体系构建
——金德绩效管理系统思路方案
2007年1月07日，第1.1版
CBHandsun
.... .
目录
一、金德集团战略、目标及执行体系 二、金德实业以战略为导向的绩效系统构建
三、金德实业战略绩效指标体系设计
四、经营计划与绩效考核流程
五、绩效结果的应用与实时监控
0.61 0.074
15.83 2.10 20%
2010年
2011年
原有规模扩张、自建新厂 收购、兼并、合资
2010年 10.59 1.06 20% 4.99 0.90 30% 2.18 0.26 30% 2.78 0.33 30% 1.09 0.22 30% 0.97 0.12 15% 22.59 2.89 20%
25%
2008年 5.46 0.55 20% 2.44 0.49 30% 1.21 0.17 30% 1.30 0.14 30% 0.35 -0.013
0.45 -0.0325
11.20
.1.30
25%
2009年 7.73 0.85 20% 3.54 0.67 30% 1.61 0.21 30% 1.91 0.21 30% 0.42 0.084
提拔体系建 股权激励
设
计划
预算管理体 系设计
预算管理体系实施与固化
指标 销售额(亿) 利润额(亿) 股东回报率(%) 销售额(亿) 利润额(亿) 股东回报率(%) 销售额(亿) 利润额(亿) 股东回报率(%) 销售额(亿) 利润额(亿) 股东回报率(%) 销售额(亿) 利润额(亿) 股东回报率(%) 销售额(亿) 利润额(亿) 股东回报率(%) 销售额(亿) 利润额(亿) 股东回报率(%)
2011年 14.20 1.42 20% 6.94 1.18 30% 2.83 0.34 30% 4.00 0.38 30% 2.00 0.38 30% 2.00 0.22 20% 31.97 4.00 20%
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战略、目标确定后，金德面临着艰巨的战略任务，如何确保集团战略获 得有效的执行，需要分析战略执行中的困难与原因，并建立和完善战略 执行体系及配套措施
2006年 3.55 0.37 20% 0.96 0.20 30% 0.71 0.09 30% 0.42 0.06 30%
5.65 0.72
2007年 4.60 0.46 20% 1.67 0.35 30% 0.94 0.12 30% 0.83 0.10 30%
0 -0.03
8.04
.... 1.00
沟通的因素
只有5%的员工 理解企业战略
90%的公司
人的因素
不能有效进行战略
只有25%的经理人
管理
将企业战略与部门目标
连接
管理层因素
85%的管理层 花费在讨论战略上的 时间少于每月1小时
➢ 设定目标时
• 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡 计分卡目标 • 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、 物力” 等资源的配套 • 没有统一工作的方向
六、绩效体系待解决问题及实施规划
.... .
2 /45
通过第一阶段共同努力，金德明确了集团未来发展战略
概要：金德集团未来五年战略规划可简称为“1334战略规划”：1年变 革，3年上市， 2011年实现销售额30亿，培育4大核心竞争能力
“1334战略规划”
“1”：1年变革 “3”：3年实现上市 “3”：2011年实现30个亿的销售额 “4”：培育金德4大核心竞争能力
分子公 司组织
建设
关键管理制度与流 程设计
•管理费用、财务费用控制能力 •个性化技术解决方案能力
营销管理体系设 计与建设
营销渠道拓展
•不断地、持续地技术创新能力 •资金实力
绩效体 薪酬体 系建设 系建设
•融资渠道与能力 •有理想、有抱负 •充满激情、热情 •丰富的知识、技能和经验 •团结、执行力强
员工培养与 关键员工
– 分析企业战略执行中的困难与原因
– 建立集团战略执行配套体系
• 战略管理组织 • 目标制定、计划、监控
– 选择适用管理工具完善金德集团战略执行体系
• 建立所需核心竞争力 • 关注长期与短期结合
– 在金德建立执行性企业文化
• 塑造员工思维模式 • 有效促进员工提升能力
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90%无法有效的执行公司战略，根源于企业没有良好战略执行体系，在 各环节缺乏强有力的引导，各自做得最好不等于全体做得最好
战略框架与目标
战略规划
BSC战略执行体系/行动计划
集团构建 部门职能/职位设计
管控体系建立
聘用 管理
长期激励 股权收益
资源 调配
薪酬体系
经营目标管理
执行文化
线效计划
线效沟通
愿景 价值观 倡导 行为标准
经营单位 业绩管理
线效结果 应用
线效考核
员工思维改变
经营检讨
战略监控、战略检讨与执行体系完善
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为有效实现金德的“1334”战略，金德管理团队进一步确定金德集团未来五年的 重点工作规划及各年度目标
弱
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客户开发与 服务能力
低成本控制 能力
资金与技术 力量
管理团队力 量
企业名称 金德实业
金德配件
金德利赉
金德德镁 模具设计 与制造中 心 KMX 金德集团 合计
核心能力程度
资源的因素
60%的组织 不能将计划预 算与战略有机 结合起来
➢ 拟定计划
• 没有将战略目标转化并分解到各部门及 每个员工的日常工作中 • 没有明确他们的衡量指标
➢ 执行战略、监控绩效时
• 缺乏合理的业务流程及称职的员工 • 缺乏实时监控和报告 • 没有将结果与绩效考核挂钩
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金德集团的战略执行体系，应由集团主导，组建战略执行管理部门，坚持两 手抓，在绩效体系和执行文化上同时推进
强 2007年
•3 •4 •5 •6 •7 •8 •9 •10
2008年
•客户网络和渠道 •信誉和客户关系
生产经营区域 考察与选择
模具设计与制造中心 组建
生产经营区域迁移
2009年
•把握客户需求能力
•良好地客户服务和客户解决方案能力
集团组 建
上市计划与辅导
上市
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•采购物质成本控制能力 •生产制造成本控制能力 •销售效率和销售单位费用控制能力
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我们建议金德集团完善集团管控与金德实业绩效管理系统同步进行（参 见集团建议书），通过以下工作确保金德集团沿着既定的战略目标迈进
1、进行战略明晰，制定战略规划
2、根据集团的战略确定合适的管理模式