项目管理-44个IPO图
项目管理九大知识44个过程IPO
项目管理九大知识44个过程IPO项目管理的定义项目管理是一种系统化的、以目标为导向的跨领域管理方法，用于规划、组织、监控、控制和终止一项项目，以实现特定的目标和价值。
在项目管理的实践过程中，常用到的工具就是项目管理的九大知识和44个过程。
本文将会对项目管理的九大知识和44个过程进行简要介绍。
项目管理的九大知识项目管理的九大知识包括：1.项目整合管理2.项目范围管理3.项目进度管理4.项目成本管理5.项目质量管理6.项目资源管理7.项目沟通管理8.项目风险管理9.项目采购管理下面我们将一一介绍这九大知识。
1. 项目整合管理项目整合管理是指协调和整合所有项目管理过程和活动，以满足项目的需求。
该知识域包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目执行和监控项目工作、变更控制和结束项目等过程。
2. 项目范围管理项目范围管理是指定义、规划、监督和控制项目范围的过程。
该知识域包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围。
3. 项目进度管理项目进度管理是指规划、安排和控制项目进度的知识和技能。
该知识域包括规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度等过程。
项目成本管理是指规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制项目成本的知识和技能。
该知识域包括规划成本管理、估算成本、确定预算、控制成本等过程。
5. 项目质量管理项目质量管理是指规划、管理和控制项目和产品质量的知识和技能。
该知识域包括规划质量管理、管理质量、控制质量等过程。
6. 项目资源管理项目资源管理是指规划、估算、获取、管理、利用和控制资源的知识和技能。
该知识域包括规划资源管理、估算活动资源、获取资源、团队开发、管理团队、控制资源等过程。
7. 项目沟通管理项目沟通管理是指规划、管理和监督项目信息的流动和沟通的知识和技能。
该知识域包括规划沟通管理、管理沟通、监督沟通等过程。
8. 项目风险管理项目风险管理是指规划、识别、评估、回应和监督风险的知识和技能。
项目管理案例分析-新产品开发模式的9大错误
案例：新产品开发模式的9大错误下面这个案例虽然发生时间已经有些久远，但其中蕴含的教训却是永恒的。
在20世纪末互联网经济泡沫高峰时期，Webvan(美国一家网上杂货零售商，曾经一度非常著名，2001年宣布破产。
——译者注)一举成为最令人兴奋的新型初创企业，该公司曾雄心勃勃地宣称要让其产品深入每一个美国家庭。
在成功筹集到史上最大一笔投资(超过8亿美元)之后，这家公司提出了耗资4.5亿美元的具有革命性意义的网上杂货零售业务，号称可实现“订购当日上门交货服务”。
Webvan认为该创意是互联网上第一批“杀手锏程序”之一，客户只须选择、点击和下单即可，其他所有工作都由公司完成。
公司首席执行官在接受《福布斯》杂志采访时说，Webvan将“为国民经济中最大的消费者领域设定规则”。
除了大量融资之外，Webvan创始人的每一个举动似乎都是正确的。
在经验丰富的创业资本投资家支持下，公司快速建立起面积巨大的自动化仓储中心，购买了大量货运卡车，推出了简单易用的网站页面。
此外，Webvan从咨询行业聘请了管理经验丰富的首席执行官。
最重要的是，大多数早期客户确实很喜欢这种服务。
可是，就在首次公开募股(IPO)仅仅两年之后，Webvan便宣布破产了。
这到底是什么原因呢?显然，这绝不是执行上的失败。
Webvan做到了董事会和投资者要求的每一项工作。
特别值得一提的是，公司非常热衷于遵循大多数创新企业广泛应用的传统的新产品导入模式，坚信当时非常流行的管理思路，如“先发制人优势”和“跑马圈地经营”。
究其原因，Webvan未能清晰回答“客户群体是哪些”这个问题才是导致失败的关键，正是这一点让久经验证的产品导入模式失灵，让投资数亿美元的企业坠入深渊。
对于Webvan这样的新产品来说，商业计划无法作为其开发路线图的原因在于，它的产品和客户都是未知因素。
对大多数初创企业而言，下列9项假设是最为致命的。
1 认为“我很清楚客户需要什么”第一个错误是，企业创始人坚信自己清楚客户群体有哪些、清楚他们需要什么以及如何向他们销售。
IPD及项目管理工具介绍
IPD推进办公室
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2006/11/20
产品竞争力分析的用途
• 理解消费者和确定我们的竞争战略,建立一个通用 框架,以此驱动产品开发。 • 帮助我们定义成功产品以取悦我们的消费者,从而 提高市场份额。 • 明确我们产品与对手相比的优劣势及提出应对方 案，如产品的改进点和需重点加强的目标。
IPD推进办公室
生命周期成本
消费者怎样考虑生命周期成本, 及其对购买决策影响。
IPD推进办公室
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2006/11/20
指标描述
指标
$ 价格
指标描述
这个指标表示的是消费者对于他们获得的合格产品或服务所愿意支付的价格。 用这个指标评价供应商时，考虑的是对于所付出的价格，产品实际的或消费者感知的价值。包括以下感知的价值：技术、 低成本制造、原材料、劳动力成本、固定成本、经验、自动化、简单性、制造能力等。 这个指标一般用于代表可靠、安全、品质。 用这个指标评价供应商时，考虑的是，消费者对该产品在可预见的条件下是否能够实现预定的功能的担心程度的评估，包 括保证、证书、冗余设计、强度等属性。 这个指标代表消费者期望的产品性能和功能。 用这个指标评价供应商时，相对于消费者期望的产品性能和功能，还要考虑实际的和消费者感知的产品性能和功能。产品 够好吗？产品具备了必需的和期望的产品性能和功能？性能出众？包括速度、动力、容量等能被消费者感知的属性。 这个指标代表对设计质量、性能、外观的一种主观视觉属性。对软件产品而言，它代表的是软件本身及其实现的功能这一 总体集合。 用这个指标评价供应商时，包装要从消费者的角度考虑形式、设计等，包括风格、模块化、整体性、质地、颜色、图形、 工业设计等。 这个指标代表产品或服务易于使用方面的属性。 用这个指标评价供应商时，考虑消费者的观点在舒适、学习、文档、支持、人机工程、显示、感官输入/输出、界面、直 观等 这个指标代表消费者的购买体验：更容易、更有效（也就是消费者以其自己的方式拥有它） 。 用这个指标评价供应商时，考虑整个购买过程消费者的满意程度，包括售前技术支持和示范、购买渠道/偏好的供应商、 送货时间、消费者定制能力等。 这个指标代表拥有着整个产品生命周期的使用成本。 用这个指标评价供应商时，要考虑以下成本：安装、培训、服务、供应、能耗、折让及报废处理等。 这个指标代表影响购买决策的其他因素。 用这个指标评价供应商时，从以下一些方面来推动消费者的购买决策：语言、第三方专家的观点和意见、咨询顾问的观点 意见、形象、行业标准、规章制度、社会提案、法律关系、产品可靠性等。
ipo流程图
拟定企业股份制改组的方案
取得上级机构和主管部门批准文件
申请工商局预登记和批准文件
聘请财务顾问
筹备股份制公司
取得批准的文件
发起人与顾问机构写作实施企业改组方案
选择并与财务顾问签订协议
确定上市全程方案
选定上市顾问服务机构
与上市顾问签订协议
缺的资产管理机关资产评估的立项文件
对资产评估并协同会计师工作
取得资产管理机关资产评估报批文件
律师界定重要合同与产权
审计主要发起人的会计资料
有形资产
无形资产
律师
审计师
会计师
评估师
证券商
筹集股份制公司
编制设立股份公司可行性报告
邀集发起人认股并签订协议
取得各发起人资料
拟定新股份公司资本计划
ห้องสมุดไป่ตู้编制公司章程
审核新公司未来三年利润
编制招股说明书和股份募集方案
与承销商签订股票发行协议
编制发行与上市方案与报告书及摘要
派遣上市推荐人
申报证交所并审定上市资格
向证监部门取得批准文件和发行规模
募股结束后编制发行报告和股东名册
发起人购股并出具验资报告
确定公司常年顾问
汇总文件批文证书
律师提出法律意见书
上市准备操作
委托证券登记公司签订上市交易监管协议
与承销商签订股票发行协议
编制发行与上市方案与报告书及摘要
派遣上市推荐人
申报证交所并审定上市资格
向证监部门取得批准文件和发行规模
募股结束后编制发行报告和股东名册
股份制公司成立
委托证券登记公司签订上市交易监管协议
软件工程大量题目
1、面向对象（Object Oriented）方法是将现实世界的事物以对象的方式（ B ）到计算机世界的方法。
A.对应B.映射C.反映D.反射2、盒图也称为（D）或Chapin图。
这种表达方式取消了流程线，它强迫程序员以结构化方式思考和解决问题。
A.流程图B.框图C.判定表D.N-S图3、面向数据的设计方法就是根据问题的数据结构定义一组映射，把问题的数据结构转换为问题解的（A）结构。
A.程序B.数据C.逻辑D.物理4、人机界面的风格大致经过了（B）代的演变。
A.三B.四C.五D.六5、以下不属于白盒测试技术的是（D）A.逻辑覆盖B.基本路径测试C.循环覆盖测试D.等价类划分6、为改正软件系统中潜藏的错误而进行的维护活动称为（A）。
A.纠错性维护B.适应性维护C.改善性维护D.预防性维护1、软件的发展经历了（D）个发展阶段。
A.一B.二C.三D.四2、需求分析的任务不包括（B）。
A.问题分析B.系统设计C.需求描述D.需求评审。
3、一个软件的宽度是指其控制的（C）。
A.模块数B.层数C.跨度D.厚度4、当模块中包含复杂的条件组合，只有（A）能够清晰地表达出各种动作之间的对应关系。
A.判定表和判定树B.盒图C.流程图D.关系图5、以下不属于逻辑覆盖的是（D）。
A.语句覆盖B.判定覆盖C.条件覆盖6、为适应软件运行环境的变化而修改软件的活动称为（B）。
A.纠错性维护B.适应性维护C.改善性维护D.预防性维护1、从事物的组成部件及每个部件的属性、功能来认识事物。
这种方法被称为（A）的方法。
A、面向对象B、面向数据C、面向过程D、面向属性2、判定表由四部分组成：左上部列出（B）。
A.条件组合与动作之间的对应关系B.所有条件C.所有可能的动作D.可能的条件组合3、根据用户在软件使用过程中提出的建设性意见而进行的维护活动称为（C）。
A.纠错性维护B.适应性维护C.改善性维护D.预防性维护4、可行性研究的步骤中不包括（C）的内容。
项目管理最常用图表
产；批准的变更申请；
向思维法）；专家判断法；
项目管理计划（更新）；
WBS 是组织管理工作的主要依据，是
6.3 创建工作分
6 范围管理
解结构
项目管理工作的基础，包括定义工作范 围和项目组织，设定项目产品的质量和 规格，估算和控制费用，估算时间周期
项目范围说明书（详细）； 项目管理计划（更新）；
工作分解结构模板；分解（将主要项目可交 WBS（最低层次指工作包）和 WBS 字典（用
项目管理计划；工作绩效信息；绩效报告； 被拒绝的变更需求；
项目管理方法论；项目管理信息系统； 专家判断；挣值管理；
建议的纠正措施；建议的预防措施；项目报 告；预测；建议的缺陷修复；需求变更；
5.6 综合变更控 制
贯穿项目始终。 包括综合变更控制过程的配置管理活 动：配置识别、配置状况统计、配置验 证和审核。
变更请求；建议的纠正措施；组织过程资产 （更新）；项目管理计划（更新）；WBS 和 WBS 字典（更新）；
7.1 活动定义
对活动识别和归档的过程。
工作分解结构（是主要输入）；项目范围说 分解；模板；详细层次；专家判断；
明书；组织过程资产；
项目活动清单（是主要输出）；活动清单属 性；国债分解结构和字典（更新）；里程碑 清单；
形成期 Forming－震荡期 Storming－正 有效性。P219.
布雷格类型指示器 MBTI）；基本原则；同地 团队绩效评估；
规期 Norming－表现期 Performing。 项目人员分配；人员配备管理计划；
成本/效益分析；基准分析；实验设计（识别 对项目结果影响最大的变量）；质量成本（预 防、评估和故障成本）
质量管理计划；质量度量指标（应用于质量 保证和质量控制过程）；质量检查单；过程 改进计划；项目管理计划（更新）；
项目管理-44个IPO图
项目管理过程组知识域启动 计划 执行 监督和控制 收尾整体 （7个） ①制定项目章程②制定初步项目范围说明书③制定项目管理计划④指导与管理项目执行⑤监控项目⑥整体变更控制⑦项目收尾范围 （5个） ①范围规划②范围定义③创建工作分解结构WBS④范围确认⑤范围控制时间 （6个） ①活动定义②活动排序③活动资源估算④活动历时估算⑤制定进度计划⑥进度控制成本 （3个） ①成本估算②成本预算③成本控制质量（3个）①质量规划 ②质量保证 ③质量控制 人力资源 （4个） ①人力资源计划②组建项目团队③项目团队建设④管理项目团队沟通 （4个） ①沟通计划 ②信息发布③绩效报告④项目干系人管理风险 （6个） ①风险管理计划②风险识别③定性风险分析④定量风险分析⑤风险应对计划⑥风险监控采购 （6个） ①采购计划编制②编制合同③招标④供方选择⑤合同管理 ⑥合同收尾3成质4人沟5范6时风采7整体项目整理管理—制定项目章程输入 工具与技术 输出 合同 项目选择方法 项目章程项目工作说明书 项目管理方法企业环境因素 项目管理信息系统组织过程资产 专家判断项目整理管理--制定初步项目范围说明书项目章程 项目管理方法 项目初步范围说明书项目工作说明书 项目管理信息系统事业环境因素 专家判断组织过程资产项目整理管理--制定项目管理计划项目初步范围说明书 项目管理方法 项目管理计划项目管理各个过程 项目管理信息系统企业环境因素 专家判断组织过程资产项目整理管理--指导与管理项目执行项目管理计划 项目管理方法 可交付成果批准的纠正措施 项目管理信息系统 请求的变更批准的预防措施 实施的变更请求批准的变更请求 实施的纠正措施批准的缺陷补救 实施的预防措施确认的缺陷补救 实施的缺陷补救行政收尾程序 工作绩效信息项目整理管理--监控项目工作项目管理计划 项目管理方法 推荐的纠正措施工作绩效信息 项目管理信息系统 推荐的预防措施否决的变更请求 挣值管理 预测专家判断 推荐的缺陷修复变更申请项目整理管理--整体变更控制项目管理计划 项目管理方法 批准的变更请求变更请求 项目管理信息系统 否决的变更请求工作绩效信息 专家判断 项目管理计划更新推荐的预防措施 项目范围说明书更新推荐的纠正措施 批准的纠正措施推荐的缺陷修复 批准的预防措施交付物 批准的缺陷补救确认的缺陷补救交付物项目整理管理--项目收尾项目管理计划 项目管理方法 管理收尾程序合同文件 项目管理信息系统 合同收尾程序企业环境因素 专家判断 最终的产品、服务和项目成果 组织过程资产 组织过程资产更新工作绩效信息可交付物项目范围管理--范围规划企业环境因素 专家判断 范围管理计划组织过程资产 模板、表格或标准项目章程项目范围说明书（初步）项目管理计划项目范围管理--范围定义组织过程资产 产品分析 范围说明书（更新） 项目章程 备选方案识别 变更申请项目范围说明书（初步） 专家判断 范围管理计划（更新） 项目范围管理计划 项目干系人分析批准的变更请求项目范围管理--创建工作分解结构WBS组织过程资产 WBS模板 范围说明书（更新） 范围说明书 分解技术 WBS项目范围管理计划 WBS字典批准的变更请求 范围基线范围管理计划（更新）变更申请项目范围管理--范围确认范围说明书 检查 已接受的交付物WBS字典 变更申请项目范围管理计划 推荐的纠正措施交付物项目范围管理--范围控制范围说明书 变更控制系统 范围说明书（更新） WBS 偏差分析 WBS（更新）WBS字典 重新规划 WBS字典（更新）项目范围管理计划 配置管理系统 范围基线（更新）绩效报告 变更申请工作绩效信息 推荐的纠正措施批准的变更申请 组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）项目时间管理--活动定义输入 工具与技术 输出企业环境因素 分解 项目活动清单组织过程资产 模板 活动清单属性项目范围说明书 滚动式规划 里程碑清单WBS 专家判断 发起的变更WBS字典 规划组成部分项目管理计划项目时间管理--活动排序活动清单 前导图法 项目计划网络图活动清单属性 箭线图法 活动清单（更新）项目范围说明书 进度计划网络模板 活动属性（更新）里程碑清单 确定依赖关系 请求的变更批准的变更申请 提前滞后项目时间管理--活动资源估算企业环境因素 专家判断法 活动资源需求组织过程资产 替换方案确定 活动属性（更新）活动清单 公开的估算书记 资源分解结构活动清单属性 项目管理软件 更新的资源日历资源可用性 自下而上的估算 变更请求项目管理计划项目时间管理--活动历时估算企业环境因素 专家判断法 活动历时估算结果组织过程资产 类比估算法 活动清单属性（更新） 项目范围说明书 参数估算活动清单 历时的三点估算活动清单属性 预留时间活动资源需求资源日历项目管理计划项目时间管理--制定进度计划组织过程资产 进度网络分析 项目进度计划项目范围说明书 关键路径法 进度模型数据活动清单 进度压缩 进度基准活动清单属性 假设情景分析 资源需求（更新）项目进度网络图 资源平衡 活动属性（更新）活动资源需求 关键链 项目日历（更新）资源日历 项目管理软件 变更请求活动持续时间估算 所采用的日历 项目管理计划（更新） 项目管理计划 超前和滞后进度模型项目时间管理--进度控制项目进度计划 进展报告 进度模型数据（更新） 进度基准 进度变更控制系统 进度基准（更新）绩效报告 绩效测量 绩效衡量已批准的变更请求 项目管理软件 变更请求偏差分析 建议的纠正措施计划比较甘特图 组织过程资产活动清单（更新）活动属性（更新）项目管理计划（更新）项目成本管理--成本估算企业环境因素 类比估算法 项目成本估算结果组织过程资产 确定资源费率 相关细节的文件和结果 项目范围说明书 自下而上的成本估算 变更请求WBS（工作分解结构） 项目管理软件 成本管理计划WBS字典 卖方投标分析项目管理计划 准备金分析质量成本项目成本管理--成本预算项目范围说明书 成本总计 成本基准计划WBS（工作分解结构） 管理储备 项目资金需求WBS字典 参数模型 项目管理计划（更新） 活动成本估算 支出的合理化原则 变更请求活动成本估算细节项目进度计划项目成本管理--成本控制成本基准 成本变更控制系统 成本估算（更新）项目资金需求 绩效测量 成本基线（更新）成本绩效报告 预测技术 绩效衡量工作绩效报告 项目绩效评估 预测完工批准的变更请求 项目管理软件 变更请求项目管理计划 偏差管理 建议的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）项目质量管理--质量规划输入 工具与技术 输出项目章程 成本/效益分析 质量管理计划项目管理计划 基准分析 质量度量指标项目范围说明书 实验设计 质量检查单组织过程资产 质量成本 过程改进计划环境和组织因素 项目管理计划（更新）项目质量管理--执行质量保证质量管理计划 质量计划工具和技术 变更请求质量度量标准 质量审计 建议的纠正措施过程改进计划 过程分析 组织过程资产（更新） 工作绩效信息 质量控制工具和技术 项目管理计划（更新） 变更请求 基准分析质量控制测量项目质量管理--执行质量控制质量管理计划 检查 质量控制衡量质量度量标准 统计抽样 确认的缺陷补救质量检查表 检查表 质量基准（更新）组织过程资产 控制图 变更请求工作绩效信息 帕累托图 建议的纠正措施已批准的变更请求 流程图 建议的预防措施产品、服务和结果 趋势图 建议的缺陷补救直方图 组织过程资产（更新）散点图 项目管理计划（更新）（因果图、缺陷修复审查） 确认的可交付成果项目人力资源管理—人力资源计划编制输入 工具与技术 输出活动资源估计 组织结构图和职位描述 角色和职责环境和组织因素 人力资源管理模板 项目的组织结构图组织过程资产 人际网络 人员配备管理计划组织理论项目人力资源管理—组建项目团队角色和职责 事先分派 项目人员分配项目的组织结构图 沟通谈判 资源日历人员配备管理计划 采购 人员配备管理计划环境和组织因素 虚拟团队 资源可用性组织过程资产项目人力资源管理—项目团队建设项目人员分配 一般管理技能 团队绩效评估人员配备管理计划 培训团队建设活动行为规则同地（集中）办公认可和奖励项目人力资源管理—管理项目团队项目人员分配 观察和对话 人员配备管理计划（更新） 角色和职责 项目绩效评估 变更请求项目的组织结构图 冲突管理 组织过程资产（更新）人员配备管理计划 问题日志 经验教训总结绩效报告团队绩效评估组织过程资产项目沟通管理--沟通计划编制输入 工具与技术 输出组织过程资产 沟通需求分析 沟通管理计划项目章程 沟通技能项目管理计划项目范围说明书项目沟通管理--信息发布工作绩效信息 沟通技能 组织过程资产沟通管理计划 信息收集与检索系统 变更请求信息发布方法经验教训总结过程项目沟通管理--绩效报告工作绩效信息 信息表示工具 绩效报告项目管理计划 绩效信息收集和编辑 项目预测完工预测 状态评审会议 变更请求已批准的变更请求 项目管理计划（更新） 可交付成果 建议的纠正措施质量控制衡量结果 组织过程资产项目沟通管理--项目干系人管理项目管理计划 沟通方法 问题解决沟通管理计划 问题日志 项目沟通计划（更新） 组织过程资产 组织过程资产（更新）批准的变更请求批准的纠正措施项目风险管理—风险管理计划编制输入 工具与技术 输出项目章程 规划会议和分析 风险管理计划项目范围说明书项目管理计划组织过程资产环境和组织因素项目风险管理—风险识别项目章程 文档评审 风险记录项目范围说明书 信息收集技术 项目管理计划（更新） 项目管理计划 检查表组织过程资产 假设分析环境和组织因素 图解技术项目风险管理—定性风险分析项目管理计划 风险概率及影响评估 风险记录（更新）组织过程资产 概率及影响矩阵工作绩效信息 风险数据质量评估项目范围说明书 风险种类风险记录 风险紧急度评估项目风险管理—定量风险分析项目管理计划 数据收集和表示方法 风险记录（更新）组织过程资产 定量风险分析和建模技术风险记录风险管理计划项目风险管理—风险应对计划编制风险记录 负面风险（威胁）应对策略 风险记录（更新）风险管理计划 正面风险（机会）应对策略 项目管理计划（更新）同时应对威胁和机会的应对策略 与风险相关的合同协议项目风险管理—风险监控项目管理计划 风险评估 风险记录（更新）工作绩效信息 风险审计和评审 建议的纠正措施批准的变更请求 差异和趋势分析 变更申请绩效评估技术 组织过程资产（更新）预留管理项目采购管理--采购计划编制输入 工具与技术 输出项目章程 自制/外购分析 采购管理计划项目范围说明书 专家判断 工作说明书SOW项目管理计划 合同类型 自制/外购决定WBS（工作分解结构） 项目管理计划（更新） WBS字典环境和组织因素组织过程资产风险记录项目采购管理--编制合同采购管理计划 标准表格 采购文档工作说明书SOW 专家判断 评估标准项目管理计划 工作说明书（更新）SOW 自制/外购决定项目采购管理--招标采购文档 招标人会议 合格卖方清单组织过程资产 广告 采购文件包建议书项目采购管理--供方选择建议书 加权系统 选择的供方评估标准 独立估算 合同组织过程资产 筛选系统 合同管理计划风险数据库 合同谈判 资源可用性风险相关的合同协议合格卖方清单采购文件包项目采购管理--合同管理合同 合同变更控制系统 组织过程资产（更新） 绩效报告 买方主持的绩效评审 变革请求已批准的变更请求 检查和审计 建议的纠正措施工作绩效信息 绩效报告 合同文件选择的供方 支付系统索赔管理记录管理系统项目采购管理--合同收尾合同文件 过程审计 合同文件合同收尾过程 记录管理系统 正式验收和收尾经验教训。
信息系统项目管理师-模拟题(上午)-3.0
全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试（18）A.04 B.11 C.06 D.07（19）A.20 B.12 C.22 D.23因为考试日期是“11月12日”，故（18）选B，（19）选B，应在答题卡序号 18 下对B填涂，在序号 19 下对B填涂（参看答题卡）。
●某单位允许其内部网络中的用户访问Internet。
由于业务发展的需要，现要求在政务网与单位内部网络之间进行数据安全交换。
适合选用的隔离技术是（1）。
(1)A.防火墙 B.多重安全网关 C．网闸 D．VPN隔离●适当的范围定义将导致:(2)A. 改进对成本和工期估算的准确性B. 减少对项目基准计划的需要C. 项目交付物被正式接受的最低要求D. 项目变更请求的增加●项目收尾的结束规划包括所有下列事项,除了:(3)A. 为下一个项目保留所有的资源B. 记录已建的产品或完成的安装C. 项目过程历史报告D. 移交责任●在计划安排技术的普通类型中，用下列哪一项能最好地说明工作任务关系:(4)A. 网络 B. 甘特（Gantt）图 C. 里程碑图 D. 工作分解结构●柱形图最适合于:(5)A. 对每项活动比较实际的与计划的绩效B. 表示松弛时间C. 表示关键路线的依赖关系D. 表示哪些活动能被重新并行安排●任务网络是过程的一个结果和是对过程的一项关键的输入。
(6)A. 活动定义, 工期估计B. 活动排序,进度制定C. 活动规划,进度制定D. 活动排序, 工期估计●下面哪一方法通常不会被用来缩短进度?(7) A. 赶工B. 变更范围C. 以并行方式而不是序列方式来实施进行活动D. 资源平衡●对于大多数的产业, 项目费用大多发生在项目生命期中的哪一阶段?(8)A. 构思阶段B. 开发或设计阶段C. 执行阶段D. 结束阶段●决定项目成本的最精确的和最正确的技术是什么技术。
(9)A. 由下而上 B. 类比 C. 预算 D. 修正标准●通常用来计算决定项目的获利力的技术包括所有的下列项,除了:(10) A. 净现值 (NPV)B. 内部的回报率 (IRR)C. 投资回收期D. 风险评估模型(RAM)●下列哪一项不会被考虑作为生产小器具的直接成本?(11)A. 用于生产小器具的原材料的成本B. 实际生产小器具的人工成本C. 生产制造小器具的厂房场地的租金D. 生产小器具的设备●项目质量管理的主要目的要确保:(12)A. 维护质量圈并工作有效B. 定期进行质量过程检查评审C. 无缺陷过程D. 项目将满足最初打算要达到的要求●对于一组数: 80,10,10,50,70, 和 90,中值项是什么?(13)A. 80 B. 50 C. 70 D. 60●下列的哪一项是正确的?(14)A. ISO 9000 是一个欧洲标准B. ISO 9000 是一个可怕纸上工作C. ISO 9000 证书确保你的公司生产高质量产品D. ISO 9000 是质量管理体系的一个国际标准● 在软件项目管理中可以使用各种图形工具来辅助决策，下面对Gantt图的描述中，不正确的是___(15)___。
项目管理常用图表
第一层
第二层
第三层 第四层
工作分解结构图示例（若层级过多则改用表格形式）
7
项目时间管理
活动排序：
在工作分解结构的基础上，确定各活动之间的依赖
关系及其紧前活动或紧后活动 。
活动历时估算：
根据项目范围和资源状况，估算完成每个活动所需
要的时间。主要方法有专家评定法、类比估算法、标准或
基准参考法等。
16
项目甘特图
• 项目甘特图又称横道图、条形图，是指以横轴表示时间，纵轴表示 项目活动，用横线表示每个项目活动的起止时间。项目活动计划与 实际的起止时间可能不同，在甘特图中可用不同颜色（或类型）的 线条加以区分。
当 下 时 刻
17
甘特图的优点与局限
优点：甘特图明了、直观、易于编制，是项目管理中常用的工具。它直 观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管 理者由此可便利地弄清项目还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。
项目网络图
项目甘特图
8
活动之间的依赖（逻辑）关系举例 洗 锅 是 炒 菜 的 紧 前 活 动
9
项目网络图的绘制
前导图（PDM）：一种用方框（或节点）表示计划活动的进度网络 图绘制技术。计划活动在图形中按照一种或多种逻辑关系连接起来， 以显示活动的实施顺序，例如下图所示。
每个节点代表一个活动；箭头代表前后顺序和活动关系。
13
计算LS和LF（不妨设最终活动的最迟必须完成时间等于其最早可能 完成时间）
A3
0
3
B2
8
10
C7
310Βιβλιοθήκη D4812
E8
10
18
项目管理脉络图
户均缺陷少于3个点
组织正式验收会议 交付前准备
室内综合验收报告 资料与房间符合 分户验收及资料填写 燃气接通
外门窗安装质量控制
对外门窗培训交底 参防水招标 技术要求 参：门窗工序检查表
参：计划分级 管理规定 参：工程师质量巡检制度 参照计划分级管理
销 售 配 合 （开盘）
砌体质量控制
参：加气块工序检 查表
交楼标准间
执行成品保护
按：入户门工序检查表 户内门工序检查表 橱柜工序检查表 洁具工序稽查表
绿化工程
参：房屋交付 流程 接管钥匙 质量验收
编制维修小结
发布维修报表
砼压顶
砼构造柱
控制现场四级计划实施
列培训计划，分阶 段进行 参照集团及郑州公司 安全文明施工标准 编制甲供、三方材料 进场计划 参照计划分级管理
销售策划
前提：1、设计部定样 2、项目部提出的甲供、三方材料进场计划 铝合金或塑钢门窗
销售策划
交楼标准确定
销售条件确定
销售策划
销售总结
勘察单位招标
监理及桩基单位招标
零星工程单位招标
总包单位招标
材料部品、部件定标
外门窗招标
室内装修单位招标
室外工程招标
配合单位评估及反馈
组织预验收会议
项目部及各部门 开盘条件：主体结构四层 总包单位确定 参照工程管理大 纲编制指引 参照场地交 接控制指引 参照计划分级 管理规定 参照施工组织设计 审查指引 参照分包工程竣工 验收制度 参照场地交 接控制指引 参：郑州万科精装修 房水电配置标准 参：砼加气块施工规程 参：现场材料管理指引 参：现场安全文明 施工技术标准 参：分包进场 指引 厨卫瓷砖铺 贴排版确定 瓷砖样板铺贴确定 执行工序检查 参：成品保护措施 重点防水材料 执行成品保护 三方及甲供材料验收 按：墙砖工序检查表 地砖工序检查表 场地设施等移交 参：计划分级管理 参：集团装修房新“四 化管理”指导手册 监理组织
【软考高项】信息系统项目管理师-高级2020年11月上午选择题题目及解析
【软考高项】信息系统项目管理师-高级2020年11月上午选择题题目及解析1、（）使系统的描述及信息模型的表示与客观实体相对应，符合人们的思维习惯，有利于系统开发过程中用户与开发人员的交流和沟通。
A：原型化方法B：面向对象方法C：结构化方法D：面向服务的方法答案为：B使用面向对象方法方法构造的系统具有更好的复用性，其关键在于建立一个全面、合理、统一的模型（用例模型与分析模型)。
面向对象方法使系统的描述及信息模型的表示与客观实体相对应，符合人们的思维习惯，有利于系统开发过程中用户与开发人员的交流和沟通，缩短开发周期。
面向对象方法适用于各类信息系统的开发，但是面向对象方法方法也存在明显的不足，例如必须依靠一定的面向对象技术支持，在大型项目的开发上具有一定的局限性，不能涉足系统分析以前的开发环节。
一些大型信息系统的开发通常是将结构化方法和面向对象方法结合起来。
首先，使用结构化方法进行自顶向下的整体划分;然后，自底向上地采用面向对象方法进行开发。
因此，结构化方法和面向对象方法仍是两种在系统开发领域中相互依存的、不可替代的方法。
2、 TCP/IP模型中，（）协议属于网络层的协议。
A：ARPB：SNMPC：TCPD：FTP答案为：A1．网络标准与网络协议网络协议是为计算机网络中进行数据交换而建立的规则、标准或约定的集合。
网络协议由三个要素组成，分别是语义、语法和时序。
1）OSI协议(1）物理层:具体标准有RS232、V.35、RJ-45、FDDI。
(2）数据链路层:常见的协议有IEEE 802.3/.2、HDLC、PPP、ATM。
(3）网络层:在 TCP/IP 协议中，网络层具体协议有IP、ICMP、IGMP、IPX、ARP等。
(4）传输层:在TCP/IP 协议中，具体协议有TCP、UDP、SPX。
(5）会话层:常见的协议有RPC、SQL、NFS。
(6）表示层:常见的协议有JPEG、ASCII、GIF、DES、MPEG。
项目管理-44个IPO图
项目初步范围说明书
项目工作说明书
项目管理信息系统
事业环境因素
专家判断
组织过程资产
项目整理管理--制定项目管理计划
项目初步范围说明书
项目管理方法
项目管理计划
项目管理各个过程
项目管理信息系统
企业环境因素
专家判断
组织过程资产
项目整理管理--指导与管理项目执行
项目管理计划
项目管理方法
可交付成果
批准的纠正措施
知识域
项目管理过程组
启动
计划
执行
监督和控制
收尾
整体
（7个）
1制定项目 章程
2制定初步 项目范围 说明书
③制定项目管理 计划
④指导与管理项
目执行
5监控项目
6整体变更控制
⑦项目收尾
范围
（5个）
1范围规划
2范围定义
3创建工作分解
结构WBS
4范围确认
5范围控制
时间
（6个）
1活动定义
2活动排序
3活动资源估算
4活动历时估算
项目的组织结构图
冲突管理
组织过程资产（更新）
人员配备管理计划
问题日志
经验教训总结
绩效报告
团队绩效评估
组织过程资产
项目沟通管理--沟通计划编制
输入
工具与技术
输出
组织过程资产
沟通需求分析
沟通管理计划
项目章程
沟通技能
项目管理计划
项目范围说明书
项目沟通管理--信息发布
工作绩效信息
沟通技能
组织过程资产
沟通管理计划
采购
人员配备管理计划
项目管理常用的几种图表
项目管理常用的几种图表一、甘特图在现代的项目管理里，被广泛的应用。
这可能是最容易理解、最容易使用并最全面的一种。
它可以让你预测时间、成本、数量及质量上的结果并回到开始。
它也能帮助你考虑人力、资源、日期、项目中重复的要素和关键的部分，你还能把几张各方面的甘特图集成为一张总图。
以甘特图的方式，可以直观地看到任务的进展情况，资源的利用率等等。
二、燃尽图燃尽图是在项目完成之前，对需要完成的工作的一种可视化表示。
燃尽图有一个Y轴(工作)和X轴(时间)。
理想情况下，该图表是一个向下的曲线，随着生育工作的完成，“烧尽”至零。
燃尽图向项目组成员和企业主提供工作进展的一个公共视图。
开始有一个顶峰，然后是平缓的衰退。
团队要认识到早期探寻的重要性，然后高效工作以实现目标。
燃尽图在冲刺的后期突然开始上扬并且不会再下降。
需要尽快找到这些迟来的变化并进行自省。
三、思维导图在项目初期什么都没有定下来的时候，用思维导图将项目全状进行一个展示，不但方便修改，也能在后期迅速的生成对应的图表，这个应该在互联网等敏捷性开发项目中应用的较多。
思维导图是一种将思维形象化的方法。
我们知道放射性思考是人类大脑的自然思考方式，每一种进入大脑的资料，不论是感觉、记忆或是想法，都可以成为一个思考中心，并由此中心向外发散出成千上万的关节点，每一个关节点代表与中心主题的一个联结，而每一个联结又可以成为另一个中心主题，再向外发散出成千上万的关节点，呈现出放射性立体结构。
四、决策树分析图决策树是指分析每个决策或事件时，都引出两个或多个事件和不同的结果，并把这种决策或事件的分支画成图形，这种图形很像一棵树的枝干，故称决策树分析法。
在有多个解决方案时又不知道如何选出最优解时用的一种图表。
优点：生成可以理解的规则；计算量较小；清晰地显示重点缺点：对连续性的字段比较难预测；对有时间顺序的数据，需要很多预处理的工作；类别太多时，容易产生失误；一般的算法分类的时候，只是根据一个字段来分类。
管理系统中的计算机应用7
1.系统总体设计包括软件系统总体结构设计、数据库设计、通信网络平台设计等2.系统详细设计包括代码设计、输入输出界面设计、处理过程设计3.系统设计阶段的主要活动：1）系统总体设计。
其中包括软件系统总体结构设计，数据库设计，通信网络平台设计；2）系统详细设计。
其中包括代码设计，输入输出界面设计，处理过程涉及；3）编写系统设计报告4.系统总体结构设计的任务是根据系统分析的逻辑模型设计应用软件系统的物理结构5.系统物理模型必须符合逻辑模型，能够完成逻辑模型所规定的信息处理功能，这是物理设计的基本要求6.系统具有可修改性的内涵包括易读、易于查错、改错，可以进行各种改变和改进7.结构化设计思想的提出者是查理德·史蒂文斯8.结构化设计思想基本理念是把大型的应用软件分解成多层的模块，使其易于实现、组织、管理9.模块化具有简明性、设计者容易思考、阅读者容易理解10.结构化程序设计方法的基本程序结构包括顺序结构、选择结构和循环结构11.模块的设计遵循结构化设计的思想，模块间也具有不同的结构形式，包括顺序结构、选择结构和循环结构12.模块化、结构化、自顶向下逐步求精，构成了结构化设计方法的核心内容13.控制结构图也称为软件结构图或模块结构图，它表示出一个系统的层次分解关系、模块调用关系、模块之间数据流和控制信息流的传递关系，它是设计系统物理结构的主要工具14.模块间调用应遵循的规则包括：每个模块有自身的任务，只有接受到上级模块的调用命令时才能执行、模块之间的通信只限于其直接上下级模块、若有某模块要与非直接上下级的其它模块发生通信联系，必须通过其上级模块进行传递15.结构化的设计对软件系统的分解方式是自上而下16.模块间调用的规则：1）每个模块有自身的任务，只有接受到上级模块的调用命令时才能执行；2）模块之间的通信只限于其直接上下级模块，任何模块不能与其他上下级模块或同级模块发生通信联系；3）若有某模块要与非直接上下级的其它模块发生通信联系，必须通过其上级模块进行传递；4）模块调用顺序Wie自上而下17.控制结构图的作用：既可以反映系统整体结构，又能反映系统的细节，能准确反映各组成部分（各模块）及它们之间的联系。
【VIP专享】信息系统项目管理44个IPO图
监督和控制
⑤监控项目 ⑥整体变更控制
④范围确认 ⑤范围控制
⑥进度控制
③成本控制 ③质量控制
④管理项目团队 ③绩效报告 ④项目干系人管 理 ⑥风险监控 ⑤合同管理
收尾
⑦项目收尾
⑥合同收尾
输入 合同 项目工作说明书 企业环境因素 组织过程资产
输入 项目章程 项目工作说明书 事业环境因素 组织过程资产
项目初步范围说明书 项目管理各个过程 企业环境因素 组织过程资产
项目管理计划 批准的纠正措施 批准的预防措施 批准的变更请求 批准的缺陷补救 确认的缺陷补救 行政收尾程序
项目管理计划 工作绩效信息 否决的变更请求
项目管理计划 变更请求 工作绩效信息 推荐的预防措施 推荐的纠正措施 推荐的缺陷修复 交付物
④定量风险分析
⑤风险应对计划
①采购计划编制
②编制合同
项目管理过程组 执
③招标 ④供方选择
6.培养学生观察、思考、对比及分析综合的能力。过程与方法1.通过观察蚯蚓教的学实难验点，线培形养动观物察和能环力节和动实物验的能主力要；特2征.通。过教对学观方察法到与的教现学象手分段析观与察讨法论、，实对验线法形、动分物组和讨环论节法动教特学征准的备概多括媒，体继课续件培、养活分蚯析蚓、、归硬纳纸、板综、合平的面思玻维璃能、力镊。子情、感烧态杯度、价水值教观1和.通过学理解的蛔1虫.过观适1、察于程3观阅 六蛔寄.内列察读 、虫生出蚯材 让标容生3根常蚓料 学本教活.了 据见身： 生，师的2、解 问的体巩鸟 总看活形作 用蛔 题线的固类 结雌动态业 手虫 自形练与 本雄学、三： 摸对 学动状习人 节蛔生结4、、收 一人 后物和同类 课虫活构请一蚯集 摸体 回并颜步关 重的动、学、蚓鸟 蚯的 答归色学系 点形教生生让在类 蚓危 问纳。习从 并状学理列学平的害 题线蚯四线人 归、意特出四生面体以形蚓、形类 纳大图点常、五观玻存 表及动的鸟请动文 本小引以见引、察璃现 ，预物身类 3学物明 节有言及的、导巩蚯上状 是防的体之生和历 课什根蚯环怎学固蚓和， 干感主是所列环史 学么据蚓节二样生练引牛鸟 燥染要否以举节揭 到不上适动、区回习导皮类 还的特分分蚯动晓 的同节于物让分答。学纸减 是方征节布蚓物起 一，课穴并学蚯课生上少 湿法。?广的教， 些体所居归在生蚓前回运的 润；4泛益学鸟色生纳.靠物完的问答动原 的4蛔，处目类 习和活环.近在成前题蚯的因 ？了虫以。标就 生体的节身其实端并蚓快及 触解寄上知同 物表内特动体结验和总利的慢我 摸蚯生适识人 学有容点物前构并后结用生一国 蚯蚓在于与类 的什，的端中思端线问活样的 蚓人飞技有 基么引进主的的考?形题环吗十 体生行能着 本特出要几变以动，境？大 节活的1密 方征本“特节化下物.让并为珍 近习会形理切 法。课生征有以问的小学引什稀 腹性态解的 。2课物。什游题主.结生出么鸟 面和起结蛔关观题体么戏：要利明蚯？类 处适哪构虫系察：的特的特用确蚓等 ，于些特适。蛔章形殊形征板，这资 是穴疾点于可虫我态结式。书生种料 光居病是寄的们结构，五小物典， 滑生？重生鸟内学构，学、结的型以 还活5要生类部习与.其习巩鸟结的爱 是如原活生结了功颜消固类构线鸟 粗形何因的存构腔能色化练适特形护 糙态预之结的，肠相是系习于点动鸟 ？、防一构现你动适否统。飞都物为结蛔。和状认物应与的行是。主构虫课生却为和”其结的与题、病本理不蛔扁的他构特环以生？8特乐虫形观部特8征境小理三页点观的动位点梳相组等、这；，哪物教相，理适为方引些2鸟，育同师.知应单面导鸟掌类结了；？生识的位学你握日构解2互.。办特生认线益特了通动手征观识形减点它过，抄；察吗动少是们理生报5蛔？物，与的解.参一了虫它和有寄主蛔与份解结们环些生要虫其。蚯构都节已生特对中爱蚓。会动经活征人培鸟与飞物灭相。类养护人吗的绝适这造兴鸟类？主或应节成趣的为要濒的课情关什特临？就危感系么征灭来害教；？；绝学，育，习使。我比学们它生可们理以更解做高养些等成什的良么两好。类卫动生物习。惯根的据重学要生意回义答；的3.情通况过，了给解出蚯课蚓课与题人。类回的答关：系线，形进动行物生和命环科节学动价环值节观动的物教一育、。根教据学蛔重虫点病1.引蛔出虫蛔适虫于这寄种生典生型活的线结形构动和物生。理二特、点设；置2.问蚯题蚓让的学生生活思习考性预和习适。于穴居生活的形态、结构、生理等方面的特征；3.线形动物和环节动物的主要特征。
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选择的供方
支付系统
索赔管理
记录管理系统
项目采购管理--合同收尾
合同文件
过程审计
合同文件
合同收尾过程
记录管理系统
正式验收和收尾
经验教训
项目管理计划（更新）
WBS字典
环境和组织因素
组织过程资产
风险记录
项目采购管理--编制合同
采购管理计划
标准表格
采购文档
工作说明书SOW
专家判断
评估标准
项目管理计划
工作说明书（更新）SOW
自制/外购决定
项目采购管理--招标
采购文档
招标人会议
合格卖方清单
组织过程资产
广告
采购文件包
建议书
项目采购管理--供方选择
输入
工具与技术
输出
项目章程
项目管理方法
项目初步范围说明书
项目工作说明书
项目管理信息系统
事业环境因素
专家判断
组织过程资产
项目整理管理--制定项目管理计划
项目初步范围说明书
项目管理方法
项目管理计划
项目管理各个过程
项目管理信息系统
企业环境因素
专家判断
组织过程资产
项目整理管理--指导与管理项目执行
项目管理计划
确认的缺陷补救
交付物
项目整理管理--项目收尾
项目管理计划
项目管理方法
管理收尾程序
合同文件
项目管理信息系统
合同收尾程序
企业环境因素
专家判断
最终的产品、服务和项目成果
组织过程资产
组织过程资产更新
工作绩效信息
可交付物
项目范围管理--范围规划
输入
工具与技术
输出
企业环境因素
专家判断
范围管理计划
组织过程资产
模板、表格或标准
项目的组织结构图
冲突管理
组织过程资产（更新）
人员配备管理计划
问题日志
经验教训总结
绩效报告
团队绩效评估
组织过程资产
项目沟通管理--沟通计划编制
输入
工具与技术
输出
组织过程资产
沟通需求分析
沟通管理计划
项目章程
沟通技能
项目管理计划
项目范围说明书
项目沟通管理--信息发布
工作绩效信息
沟通技能
组织过程资产
沟通管理计划
信息收集技术
项目管理计划（更新）
项目管理计划
检查表
组织过程资产
假设分析
环境和组织因素
图解技术
项目风险管理—定性风险分析
项目管理计划
风险概率及影响评估
风险记录（更新）
组织过程资产
概率及影响矩阵
工作绩效信息
风险数据质量评估
项目范围说明书
风险种类
风险记录
风险紧急度评估
项目风险管理—定量风险分析
项目管理计划
⑤风险应对计划
⑥风险监控
采购
（6个）
①采购计划编制
②编制合同
③招标
④供方选择
⑤合同管理
⑥合同收尾
3成质4人沟5范6时风采7整体
项目整理管理—制定项目章程
输入
工具与技术
输出
合同
项目选择方法
项目章程
项目工作说明书
项目管理方法
企业环境因素
项目管理信息系统
组织过程资产
专家判断
项目整理管理--制定初步项目范围说明书
过程改进计划
环境和组织因素
项目管理计划（更新）
项目质量管理--执行质量保证
质量管理计划
质量计划工具和技术
变更请求
质量度量标准
质量审计
建议的纠正措施
过程改进计划
过程分析
组织过程资产（更新）
工作绩效信息
质量控制工具和技术
项目管理计划（更新）
变更请求
基准分析
质量控制测量
项目质量管理--执行质量控制
输入
工具与技术
范围说明书
分解技术
WBS
项目范围管理计划
WBS字典
批准的变更请求
范围基线
范围管理计划（更新）
变更申请
项目范围管理--范围确认
范围说明书
检查
已接受的交付物
WBS字典
变更申请
项目范围管理计划
推荐的纠正措施
交付物
项目范围管理--范围控制
范围说明书
变更控制系统
范围说明书（更新）
WBS
偏差分析
WBS（更新）
WBS字典
工作绩效报告
项目绩效评估
预测完工
批准的变更请求
项目管理软件
变更请求
项目管理计划
偏差管理
建议的纠正措施
组织过程资产（更新）
项目管理计划（更新）
项目质量管理--质量规划
输入
工具与技术
输出
项目章程
成本/效益分析
质量管理计划
项目管理计划
基准分析
质量度量指标
项目范围说明书
实验设计
质量检查单
组织过程资产
质量成本
否决的变更请求
挣值管理
预测
专家判断
推荐的缺陷修复
变更申请
项目整理管理--整体变更控制
项目管理计划
项目管理方法
批准的变更请求
变更请求
项目管理信息系统
否决的变更请求
工作绩效信息
专家判断
项目管理计划更新
推荐的预防措施
项目范围说明书更新
推荐的纠正措施
批准的纠正措施
推荐的缺陷修复
批准的预防措施
交付物
批准的缺陷补救
确认的可交付成果
项目人力资源管理—人力资源计划编制
输入
工具与技术
输出
活动资源估计
组织结构图和职位描述
角色和职责
环境和组织因素
人力资源管理模板
项目的组织结构图
组织过程资产
人际网络
人员配备管理计划
组织理论
项目人力资源管理—组建项目团队
角色和职责
事先分派
项目人员分配
项目的组织结构图
沟通谈判
资源日历
人员配备管理计划
组织过程资产
替换方案确定
活动属性（更新）
活动清单
公开的估算书记
资源分解结构
活动清单属性
项目管理软件
更新的资源日历
资源可用性
自下而上的估算
变更请求
项目管理计划
项目时间管理--活动历时估算
企业环境因素
专家判断法
活动历时估算结果
组织过程资产
类比估算法
活动清单属性（更新）
项目范围说明书
参数估算
活动清单
历时的三点估算
数据收集和表示方法
风险记录（更新）
组织过程资产
定量风险分析和建模技术
风险记录
风险管理计划
项目风险管理—风险应对计划编制
风险记录
负面风险（威胁）应对策略
风险记录（更新）
风险管理计划
正面风险（机会）应对策略
项目管理计划（更新）
同时应对威胁和机会的应对策略
与风险相关的合同协议
项目风险管理—风险监控
项目管理计划
⑤制定进度计划
⑥进度控制
成本
（3个）
①成本估算
②成本预算
③成本控制
质量
（3个）
①质量规划
②质量保证
③质量控制
人力
资源
（4个）
①人力资源计划
②组建项目团队
③项目团队建设
④管理项目团队
沟通
（4个）
①沟通计划
②信息发布
③绩效报告
④项目干系人管理
风险
（6个）
①风险管理计划
②风险识别
③定性风险分析
④定量风险分析
采购
人员配备管理计划
环境和组织因素
虚拟团队
资源可用性
组织过程资产
项目人力资源管理—项目团队建设
项目人员分配
一般管理技能
团队绩效评估
人员配备管理计划
培训
团队建设活动
行为规则
同地（集中）办公
认可和奖励
项目人力资源管理—管理项目团队
项目人员分配
观察和对话
人员配备管理计划（更新）
角色和职责
项目绩效评估
变更请求
重新规划
WBS字典（更新）
项目范围管理计划
配置管理系统
范围基线（更新）
绩效报告
变更申请
工作绩效信息
推荐的纠正措施
批准的变更申请
组织过程资产（更新）
项目管理计划（更新）
项目时间管理--活动定义
输入
工具与技术
输出
企业环境因素
分解
项目活动清单
组织过程资产
模板
活动清单属性
项目范围说明书
滚动式规划
里程碑清单
WBS
项目范围说明书
成本总计
成本基准计划
WBS（工作分解结构）
管理储备
项目资金需求
WBS字典
参数模型
项目管理计划（更新）
活动成本估算
支出的合理化原则
变更请求
活动成本估算细节
项目进度计划
项目成本管理--成本控制
成本基准
成本变更控制系统
成本估算（更新）
项目资金需求
绩效测量
成本基线（更新）
成本绩效报告
预测技术
绩效衡量
活动属性（更新）
项目管理计划（更新）