研发绩效管理-《华为能,你也能》读书笔记
绩效管理读书笔记
绩效管理读书笔记绩效管理是现代企业管理中的一个重要环节，对于提升组织效率、激发员工潜能、实现战略目标具有至关重要的作用。
近期读了一些关于绩效管理的书籍，让我对这一领域有了更深入的理解和思考。
绩效管理的核心目标是通过一系列的管理手段和方法，确保员工的工作表现与组织的战略目标保持一致，并不断提升员工的绩效水平，从而为组织创造更大的价值。
这意味着绩效管理不仅仅是对员工工作结果的评估，更是一个持续的过程，包括目标设定、绩效评估、反馈与辅导、激励与奖惩等多个环节。
在目标设定阶段，明确、具体、可衡量、可实现、相关联且有时限的（SMART）目标至关重要。
一个清晰的目标能够为员工指明努力的方向，让他们清楚地知道自己需要做什么，以及做到什么程度才算合格。
同时，目标的设定应该是上下沟通、共同协商的结果，这样可以确保员工对目标的认同和理解，提高他们的积极性和主动性。
绩效评估是绩效管理中的关键环节。
评估的方法多种多样，如 360 度评估、关键绩效指标（KPI）评估、平衡计分卡（BSC）等。
每种方法都有其优缺点，企业需要根据自身的特点和需求选择合适的评估方法。
在进行绩效评估时，评估者应该保持客观、公正的态度，依据事先确定的标准和数据进行评价，避免主观偏见和个人情感的影响。
同时，评估过程应该透明，让员工清楚地了解评估的依据和结果。
反馈与辅导是绩效管理中容易被忽视但又非常重要的环节。
及时、准确的反馈能够让员工了解自己的工作表现，发现存在的问题和不足之处。
而有效的辅导则能够帮助员工提升能力，改进工作方法，从而提高绩效水平。
在反馈与辅导过程中，管理者应该以帮助员工成长为出发点，采用建设性的沟通方式，鼓励员工积极参与讨论，共同寻找解决方案。
激励与奖惩是绩效管理的重要手段。
合理的激励机制能够激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
激励的方式可以包括物质奖励（如奖金、晋升、福利等）和精神奖励（如表扬、认可、荣誉等）。
绩效管理读书笔记
绩效管理读书笔记最近读了一本关于绩效管理的书，真的是让我大开眼界，感触颇多。
这书里讲的绩效管理，可不像我之前想的那样简单，就是给员工打打分、评评级啥的。
它涉及到的东西那可真是方方面面，从如何设定目标，到怎么评估绩效，再到怎么根据绩效结果来激励员工，每一个环节都有大学问。
就拿设定目标来说吧，以前我觉得这有啥难的，不就是老板拍拍脑袋，给员工定个任务量嘛。
但书里告诉我，这可大错特错啦！目标得是具体、可衡量、可实现、相关联，还得有时限的，也就是传说中的“SMART 原则”。
比如说，如果一个销售团队的目标是“提高销售额”，这就太模糊啦。
应该是“在本季度末，将销售额提高 20%，通过开拓新客户和提高老客户的复购率来实现”，这样是不是就清晰多啦？我还读到一个特别有意思的案例，是关于一家小公司的。
这家公司呢，是做手工饰品的，员工也就十几个人。
一开始，他们的绩效管理那叫一个混乱。
老板根本没有明确的目标，员工们也是做一天和尚撞一天钟，干得好干得坏都一个样。
结果呢，公司的业绩是越来越差，眼看就要关门大吉啦。
后来，老板痛定思痛，决定好好搞搞绩效管理。
他先和每个员工坐下来，详细地聊了聊他们的想法和期望，然后根据公司的整体战略，给每个人都设定了清晰的目标。
比如说，负责设计的小姑娘，目标是每个月设计出三款新颖的饰品，而且要得到客户的好评率达到 80%以上；负责生产的大哥，目标是保证产品的合格率在 95%以上，并且按时完成订单。
设定好目标还不算完，老板还定期和员工们一起回顾目标的完成情况。
这可不是那种严肃的、让人紧张的会议哦，而是大家坐在一起，像朋友聊天一样，说说自己遇到的困难，分享一下成功的经验。
有一次，负责销售的小伙子愁眉苦脸地说，他这个月的销售额还差一大截呢，因为遇到了几个特别难缠的客户。
大家一听，纷纷给他出主意，有的说可以给客户送点小礼品，增加好感度；有的说可以从客户的需求出发，重新调整销售策略。
最后，这小伙子还真的在月底完成了任务，高兴得不行。
作文：华为绩效管理法读后感_2100字
华为绩效管理法读后感_2100字客观、科学的学习和总结是成长的法宝，去掉糟粕，吸收必要的精华，转化为自己的营养，开拓视野和思路。
下面是相关的华为绩效管理法读后感，欢迎欣赏与借鉴。
华为绩效管理法读后感【篇一】华为的人力资源管理是今日华为成功走向国际化的秘密武器，任正非认为“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，认为”华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置”，每次人力资源体系调整和改革，其实体现的都是在向职工的太平意识宣战，鞭策安于现状、不思进取、躺在功劳簿上睡大觉的员工。
末位淘汰、自由雇佣、轮岗等，都是让人动起来，活力起来，因为惰性和懈怠是大多数人的本性，只有通过一些合适的制度和方法，让公司内部始终保持活力，才是企业发展和成长的之道。
干部能上能下，人岗匹配，易岗易薪，这些原本就是现代企业制度建设的基本做法、常见做法。
反观咱国有企业三项制度改革，呼喊了N年，一直不能彻底实行，只在偶尔需要的时候出来亮一下相，无论领导者还是职工，都不会从心底里认可和尊重企业管理制度。
让谁离岗、让谁解职、给谁少些奖金，都会有声音冒出来，甚至会闹、无事生非。
干部人事制度改革，本就应该通过市场化竞聘、内部竞岗等方式，让真正有能力做，有意愿做的干部担当起来，任期期满或出现能力与目标差距较大时即解聘或劝辞。
劳动用工制度改革，现在随着《劳动合同法》及相关配套法规的日益完善，企业用工的形式唯一可以利用的劳务派遣的优势也会逐渐丧失殆尽，作为HR只能运用自己的专业知识去规范劳动关系模块，适当参考部分专家律师等给出的一些建议性意见，确保自己公司在规范的轨道上前行。
薪酬分配还是大有*可做。
原有的所谓档案工资制度早已寿终正寝，岗位工资是大势所趋，绩效工资适度调整，保持不同人员的薪酬水平有适度的市场竞争性和内在一致性，当然也需要有适当的考核方法。
作为HR六大模块最难做的绩效考核，是现代人力资源管理的重点，也是时下老板们乐于做的，因为老板想要知道自己花得钱值不值。
华为研发读书笔记
读书笔记（摘自张利华《华为研发》）做先驱不要做先烈：“领先一步是先驱,领先三步是先烈”。
小公司如何搞研发？切记不能贪大求快。
量力而行，先有市场需求，再有产品研发，确保研发出来就立即能转化成销售额。
理想最好，止步于竞争对手。
追踪最新的技术发展做产品规划，展开竞争对手产品信息的收集和分析。
企业家的远景、企业运营机制、人才激励机制在企业的发展后劲中起了至关重要的作用。
企业家的追求解决了企业的长远发展目标问题；企业内部运营机制解决了短期利益分配问题；具有正向激励政策的人才机制解决了企业发展驱动力问题。
在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体。
《华为基本法》第五条：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
没有先进的管理就没有先进的研发。
1995年华为成立中央研究部开始，华为研发就不断地通过建立和加强中研部的“大研发”技术支撑平台，加强研发的流程和管理制度建设，培养研发管理干部。
逐步形成集团军研发、纵横交错的矩阵式研发管理的先进组织。
华为中研部技术管理的内容：●建立研发公共技术平台。
●追踪相关核心技术。
●学习和实践技术管理的方法。
●制定产品及版本的总体规划。
●硬件设计技术研究和输出。
●软件开发技术研究和输出。
●预研下一步要发展的技术。
●开展对外合作。
●研究和参与技术标准工作。
●培养技术工程师队伍。
●对工程师专业水平进行定级。
中研部建设的最重要成果就是“新手也能做成事”如何较快地突破新产品研发华为中研部在项目组运作上是重型矩阵结构产品经理要负责向市场部、中试部提供本产品的所有技术文档，版本输出，开展市场技术支持等工作，为本产品在市场上取得的成败负责，同时要管理本产品涉及研发人员的考评、奖金等内容。
工程师日常培养受所在技术支撑或技术管理部门的领导，而在执行具体任务时则受该项任务的负责人领导一方面工程师日常工作安排、考核、奖金都属于产品组、项目组，产品成功了，项目成功了，研发人员的收益也增加，这样可以在工程师心目中树立以产品以项目为重心的集体工作观。
绩效管理读书笔记心得
绩效管理读书笔记心得绩效管理读书笔记心得篇1绩效管理培训也有一段时间，根据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法：绩效是一个体系，该体系包括个人绩效，部门绩效以及组织绩效，它们之间相互联系，其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实际用处在于：绩效管理促进组织和个人绩效的提高;绩效管理促进管理和业务流程优化;绩效管理保证组织管理目标的实现。
推行绩效管理，要讲究科学，企业需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。
考核应按企业、部门实际需要，重点解决一两个问题，而绩效管理是全方位的。
绩效考评、360 度评估，强制排名等方式方法的运用，都不是千篇一律的，适合的部门及工作实际不尽相同。
对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用。
绩效管理应是整个企业的大事，是“大合唱”而非“独角戏”，绩效管理需所有部门共同参与，而不是只有人力资源部唱独角戏;任何部门、任何员工都应该重视。
一、结合我局实际，我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够，两种指标之间的矛盾同时也无法避免。
我局自上而下统一推行了以KPI为核心的绩效管理，大部分部门及职工不能够充分理解何为KPI，就算知道这个名词的含义也无法将关键与非关键区分开来。
既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容，企业是一个整体，某一个部门的关键业绩，还在于别的部门的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩。
如果都考核，就会发现考核指标太多，不考核，又不全面。
在某种程度上就造成部门之间相互推诿责任、“事不关己高高挂起”的局面，出了问题不能统一协调，造成资源浪费，降低企业效率。
二、绩效考核暂时停留在只与奖金挂钩阶段，绩效管理单纯性的成为绩效考核。
与奖金挂钩合理性值得思考，还有考核维度需要进一步改进。
将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。
但是，在各个部门所指定的考核的指标中，有很大一部分会受到外部环境的影响。
华为工作法阅读笔记
华为工作法阅读笔记（2018.7-8）第一章：华为公司的目标管理法1.永远不能“先干起来再说”2.写下最初的梦想3.跳起来摘果子，而不是摘星星4.路要一步步去走5.对钱感兴趣，才能挣钱6.事前要开好务虚会7.清晰方向是在混沌中产生的第二章：高效的执行力才是最终的生产力1.“上层做势，基层做实”2.借口只会摧毁你3.你要做的就是服从4.“做过”并不意味着“做好”5.立即去做该做的事6.在老板发现问题之前就解决它7.高效执行力离不开专注的精神8.保持良好的纪律9.执行时不能追求差不多第三章：华为中的每个人既是工作者，也是管理者1.更聪明地进行工作2.关注并调动身边的资源3.做好自己的时间规划4.不要忽视了自己的决策能力5.及时做好自我反省6.对自己的工作岗位负责7.改变工作中的习惯性动作第四章：科学合理的华为工作原则1.先解决容易解决的问题2.先做那些重要的事3.集中处理那些琐碎的事情4.按流程进行工作很重要5.把工作变得简单一些6.用正确的方法去做对的事7.逆向思维总是不可或缺8.把握工作的韵律9.“压强原则”10.“整体产品”的营销思维第五章：态度有时候比能力更加重要1.“机会偏多于踏踏实实的工作者”2.时刻做好艰苦工作的准备3.像狼一样倾尽全力4.“板凳要坐十年冷”5.“只有不要脸的人，才能获得成功”6.“尽心与尽力是两回事”7.工作要专注于实践8.细节才是关键9.不要太崇拜技术10.最好的防御就是进攻第六章：华为的成功不是一个人的1.“胜则举杯相庆，败则拼死相救”2.“你的贡献就是做好分内工作”3.个人英雄主义要不得4.独裁管理是对效率最大的破坏5.首先是华为人，然后是自己6.保持开放和分享的姿态7.团结一切可以团结的人第七章：沟通与交流是一门技术1.懂得向别人说“不”第一，绝不会轻易在工作期间帮忙，因为在工作期间离开或者做其他事情，属于严重的渎职行为，这是一种不负责任的添堵。
而且在工作期间帮忙，很容易打乱自己的工作计划，浪费自己的工作时间。
研发绩效管理-《华为能,你也能》读书笔记
第八章，如何让研发人员充满激情1 理念1.1 研发绩效管理和员工激励的问题思考1）为什们不让主管或项目经理凭主观印象进行评价员工数量多、部门多，不同部门或项目之间的方法不一致，员工不公平感很强，这种往往表现出强激励，弱考核2）为什们进行科学管理，对研发工作进行量化衡量，根据衡量结果对员工量化考核这样的制度设计往往诱使员工为了达成高绩效，设置较低目标，最后表现出强考核，弱激励，如索尼1.2 如何能够做到强激励，强考核呢？（动力和压力都高处于平衡，组织高绩效，员工高成长）1.2.1 先明白研发工作的特点：1）不确定性：工作对象（技术或产品）的结果具有不确定性，导致难以量化，尤其是长周期项目2）信息不对称：主管本身也可能不知道具体应当做什么、如何做3）相互依赖：结果严重依赖个人能力及相互间协作1.2.2 研发管理也有相应特征1）需要用确定的规则来减少结果的不确定性2）任用合格的员工，并激发员工的积极性3）营造团队合作氛围，重视沟通1.2.2 研发人员的特征1）需求多样性，一般是个人成长、物质报酬、尊重与自我实现为主导需求2）不愿意或者不善于表达内心感受3）逻辑思维能力强，追求精确，强调量化4）技术导向，追求功能性能，忽视真正的客户需求5）成就导向，重视独立贡献，忽视合作6）工作本身就是激励，专业忠诚度超过雇主忠诚度1.2.3 因此要怎么做呢1）个人目标与公司目标有机结合，才能调动积极性员工本质上是为自己工作，而不是为了公司目标，比如“管理层抱怨员工不以公司大局为重，没有奉献精神，敬业度不够，一下班就准时回家，而员工抱怨待遇低，得不到成长、不是自己不想做事，而是做得多错的也多，最后考核结果更差”，不能粗暴地用自私、没有大局观来解释员工行为，必然是管理出了问题。
2）量化工具：数字97/92/91真的有意义吗？是不是沦为了一个数字游戏？3）是在做绩效考核，还是在做绩效管理？4）主管不能决定员工工资奖金，没有给员工升职的权利，就不能激励员工吗？有了这些权利就能激励员工吗？决定员工不离职的因素：出了薪酬外，还有公司提供的发展机会和工作环境；但是决定员工是否在岗上敬业的因素却没有一个与薪酬和福利相关：成长空间，工作本身，责任、成就感；研发员工在中国还是稀缺资源，如果对目前的待遇不满意会另谋高就的，留下来就是满意的；有的主管认为中国物质发展不如西方，主导需求还处于马斯洛需求层次中的低层次阶段，也就是生理需求和安全需求，所以物质激励是主要的，这个观点难以证实，也很难被证伪5）指标过多，抓不住重点：区分衡量指标与考核指标：衡量指标用于构建企业运行状况的仪表板，检测企业运作状况，越全面越好，但是考核指标是用来牵引员工的工作方向的，让员工抓住重点.1.3 核心理念1）绩效既是结果，也是过程，是表现即performance（高层对结果，中层既结果，又对过程负责，基层主要对过程负责，也不是绝对的）物理分解：比如销售额分解给不同销售化学分解：比如利润，分解成收入和成本，在进一步分解到普通员工,研发领域最终结果大多数只能通过“化学分解”2）绩效管理是一套完整的管理体系和方法根本目的是引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组合和个人的共同成长，他不是绩效考核，而是一个管理过程；绩效管理的最终目标并非仅是员工达到期望的绩效，而是使他们愿意付出超越职责的行为；但是绩效管理不是一个框，什么管理都可以往里装；宏观层面：绩效管理要构建目标体系，衡量指标体系，形成运营“仪表盘”，包括KPI衡量指标，这个工作与员工的绩效管理分别独立进行；微观层面：绩效管理就是上下级互动，通过绩效目标与计划、绩效辅导与执行、绩效考核与沟通、绩效结果应用等4个环节形成闭环，充分调动员工的积极性，达成公司和个人目标；3)激励就是要回答为什么要“拼命工作”的问题绩效管理必须是激励员工而不是压抑员工的积极性的，必须融合激励和个人成长，制度设计要考虑两个方面，一个从企业角度出发，一个从员工角度出发：从公司战略与年度计划出发->绩效计划：战略，年度计划，制定部门和个人绩效计划，更新岗位职责，通过绩效计划激励，个人成长计划；->辅导激励：观察与记录，经常性收集数据，经常性指导，定期回顾，通过绩效辅导激励，实施个人成长计划->考核反馈：季度考核和反馈，年终考核与反馈，正式面谈，通过绩效沟通激励，任职资格认证->结果运用：薪酬福利，职务调整，绩效改进计划，培训，任职资格调整3）五大核心理念a 目标协同：即组织目标和个人目标并重b 持续沟通：贯穿于绩效管理循环的始终（主管花时间，换来员工的绩效提升，所有下级员工的绩效就是主管的业绩）c 全程激励：在绩效管理过程中逐渐实现个人目标d 重点改进：堡垒要一个一个攻破（主管和员工的时间和精力都是有限的，要抓重点，季度3~5个指标，年度7个左右，不纳入考核的也不是不重要）e 适度量化：量化考核时双刃剑（如果量化，一定要基于结构化的流程把工作进行分解，否则量化数据没有客观依据，容易出问题，比如部门大量耗时收集甚至杜撰数据，为了提高量化分数，很多员工在制定评价标准时就夸大工作难度和工作所需时间）华为的实践：量化是保证评价公平公正的一种有效方法，但精确量化并不能明显提高评价的客观性；如果主管是不受感情或者个人偏见影响、公平地、基于可见的事实给出评价，那绩效评价就是客观的；基于事实的集体评议：比如基于关键事件是对量化考核的最有效补充（尤其是“劳动态度”和“价值观”，比如2002年任正非的劳动态度考核是C：太忙忘记答应要见的客户，说明责任心有问题，承诺要见客户，结果家里临时有事，没有陪客户，缺乏奉献精神）2 绩效管理流程（Performance）目标与计划制定，执行与辅导，绩效评价，绩效沟通，绩效结果的应用参与的角色：员工，直接上级，相关主管（如项目经理，提供数据和考核提议），上上级，绩效相关人，人力资源2.1 目标与计划制定上下共同确定绩效周期的目标，实现目标的计划，可能遇到的障碍和解决方案，绩效评价方法，并达成一致；目标不等同于指标，完成了指标不等于就达成了目标，关注指标的同时更要关注目标，比如客户需求，转化为指标就是一些列规格参数、功能性能指标，是不是这些指标达成了，客户需求就一定能满足了呢？实际上还取决于需求的收集和分析，系统设计和概要设计等工作，不同的方案对应的指标是不同的.要达到的目标是明确的，虽然不一定所有目标都可以精确量化（比如使用体验，客户满意度）。
研发绩效管理-《华为能,你也能》读书笔记
研发绩效管理-《华为能,你也能》读书笔记第八章，如何让研发人员充满激情1 理念1.1 研发绩效管理和员工激励的问题思考1）为什们不让主管或项目经理凭主观印象进行评价员工数量多、部门多，不同部门或项目之间的方法不一致，员工不公平感很强，这种往往表现出强激励，弱考核2）为什们进行科学管理，对研发工作进行量化衡量，根据衡量结果对员工量化考核这样的制度设计往往诱使员工为了达成高绩效，设置较低目标，最后表现出强考核，弱激励，如索尼1.2 如何能够做到强激励，强考核呢？（动力和压力都高处于平衡，组织高绩效，员工高成长）1.2.1 先明白研发工作的特点：1）不确定性：工作对象（技术或产品）的结果具有不确定性，导致难以量化，尤其是长周期项目2）信息不对称：主管本身也可能不知道具体应当做什么、如何做3）相互依赖：结果严重依赖个人能力及相互间协作1.2.2 研发管理也有相应特征1）需要用确定的规则来减少结果的不确定性2）任用合格的员工，并激发员工的积极性3）营造团队合作氛围，重视沟通1.2.2 研发人员的特征1）需求多样性，一般是个人成长、物质报酬、尊重与自我实现为主导需求2）不愿意或者不善于表达内心感受3）逻辑思维能力强，追求精确，强调量化4）技术导向，追求功能性能，忽视真正的客户需求5）成就导向，重视独立贡献，忽视合作6）工作本身就是激励，专业忠诚度超过雇主忠诚度1.2.3 因此要怎么做呢1）个人目标与公司目标有机结合，才能调动积极性员工本质上是为自己工作，而不是为了公司目标，比如“管理层抱怨员工不以公司大局为重，没有奉献精神，敬业度不够，一下班就准时回家，而员工抱怨待遇低，得不到成长、不是自己不想做事，而是做得多错的也多，最后考核结果更差”，不能粗暴地用自私、没有大局观来解释员工行为，必然是管理出了问题。
2）量化工具：数字97/92/91真的有意义吗？是不是沦为了一个数字游戏？3）是在做绩效考核，还是在做绩效管理？4）主管不能决定员工工资奖金，没有给员工升职的权利，就不能激励员工吗？有了这些权利就能激励员工吗？决定员工不离职的因素：出了薪酬外，还有公司提供的发展机会和工作环境；但是决定员工是否在岗上敬业的因素却没有一个与薪酬和福利相关：成长空间，工作本身，责任、成就感；研发员工在中国还是稀缺资源，如果对目前的待遇不满意会另谋高就的，留下来就是满意的；有的主管认为中国物质发展不如西方，主导需求还处于马斯洛需求层次中的低层次阶段，也就是生理需求和安全需求，所以物质激励是主要的，这个观点难以证实，也很难被证伪5）指标过多，抓不住重点：区分衡量指标与考核指标：衡量指标用于构建企业运行状况的仪表板，检测企业运作状况，越全面越好，但是考核指标是用来牵引员工的工作方向的，让员工抓住重点.1.3 核心理念1）绩效既是结果，也是过程，是表现即performance（高层对结果，中层既结果，又对过程负责，基层主要对过程负责，也不是绝对的）物理分解：比如销售额分解给不同销售化学分解：比如利润，分解成收入和成本，在进一步分解到普通员工,研发领域最终结果大多数只能通过“化学分解”2）绩效管理是一套完整的管理体系和方法根本目的是引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组合和个人的共同成长，他不是绩效考核，而是一个管理过程；绩效管理的最终目标并非仅是员工达到期望的绩效，而是使他们愿意付出超越职责的行为；但是绩效管理不是一个框，什么管理都可以往里装；宏观层面：绩效管理要构建目标体系，衡量指标体系，形成运营“仪表盘”，包括KPI衡量指标，这个工作与员工的绩效管理分别独立进行；微观层面：绩效管理就是上下级互动，通过绩效目标与计划、绩效辅导与执行、绩效考核与沟通、绩效结果应用等4个环节形成闭环，充分调动员工的积极性，达成公司和个人目标；3)激励就是要回答为什么要“拼命工作”的问题绩效管理必须是激励员工而不是压抑员工的积极性的，必须融合激励和个人成长，制度设计要考虑两个方面，一个从企业角度出发，一个从员工角度出发：从公司战略与年度计划出发->绩效计划：战略，年度计划，制定部门和个人绩效计划，更新岗位职责，通过绩效计划激励，个人成长计划；->辅导激励：观察与记录，经常性收集数据，经常性指导，定期回顾，通过绩效辅导激励，实施个人成长计划->考核反馈：季度考核和反馈，年终考核与反馈，正式面谈，通过绩效沟通激励，任职资格认证->结果运用：薪酬福利，职务调整，绩效改进计划，培训，任职资格调整3）五大核心理念a 目标协同：即组织目标和个人目标并重b 持续沟通：贯穿于绩效管理循环的始终（主管花时间，换来员工的绩效提升，所有下级员工的绩效就是主管的业绩）c 全程激励：在绩效管理过程中逐渐实现个人目标d 重点改进：堡垒要一个一个攻破（主管和员工的时间和精力都是有限的，要抓重点，季度3~5个指标，年度7个左右，不纳入考核的也不是不重要）e 适度量化：量化考核时双刃剑（如果量化，一定要基于结构化的流程把工作进行分解，否则量化数据没有客观依据，容易出问题，比如部门大量耗时收集甚至杜撰数据，为了提高量化分数，很多员工在制定评价标准时就夸大工作难度和工作所需时间）华为的实践：量化是保证评价公平公正的一种有效方法，但精确量化并不能明显提高评价的客观性；如果主管是不受感情或者个人偏见影响、公平地、基于可见的事实给出评价，那绩效评价就是客观的；基于事实的集体评议：比如基于关键事件是对量化考核的最有效补充（尤其是“劳动态度”和“价值观”，比如2002年任正非的劳动态度考核是C：太忙忘记答应要见的客户，说明责任心有问题，承诺要见客户，结果家里临时有事，没有陪客户，缺乏奉献精神）2 绩效管理流程（Performance）目标与计划制定，执行与辅导，绩效评价，绩效沟通，绩效结果的应用参与的角色：员工，直接上级，相关主管（如项目经理，提供数据和考核提议），上上级，绩效相关人，人力资源2.1 目标与计划制定上下共同确定绩效周期的目标，实现目标的计划，可能遇到的障碍和解决方案，绩效评价方法，并达成一致；目标不等同于指标，完成了指标不等于就达成了目标，关注指标的同时更要关注目标，比如客户需求，转化为指标就是一些列规格参数、功能性能指标，是不是这些指标达成了，客户需求就一定能满足了呢？实际上还取决于需求的收集和分析，系统设计和概要设计等工作，不同的方案对应的指标是不同的.要达到的目标是明确的，虽然不一定所有目标都可以精确量化（比如使用体验，客户满意度）。
《华为工作法》读书笔记（通用13篇）
《华为工作法》读书笔记《华为工作法》读书笔记（通用13篇）《华为工作法》读书笔记篇1刚拿到《华为工作法》这本书时，看到封面印着“华为绝不外传的内部培训教程”几个大字，内心想着既然“绝不外传”为何还公开出版？以为这本书又是一本鸡汤类的，但翻开书细读之后，发现书中确实别有洞天，作为著名的智能手机领军企业，华为的思考法则、工作准则，以及华为人的经验也确实值得我们认真学习揣摩。
看完这本书后，给我最深印象的就2个字：“效率”。
书中介绍的所有华为的思考法则和工作准则，想要达到的目标都体现在“效率”二字。
全书共9章，30余万字，围绕着如何提高工作效率，从自我定位、时间规划、工作方法、沟通艺术、执行力、目标追求和自我优化等方面陆续展开。
就我个人而言，比较有感触的是自我定位、执行力和自我优化三个部分。
第一点是自我定位。
对于一个大型企业而言，自己在企业中的定位是一名员工认清自己的第一步，只有正确给自己定位，才能确定自己的发展方向以及目标。
就像华为在培训员工时，都会让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点：做什么、如何做、做多少、在哪儿做、为什么做。
要有明确的目标导向，在华为永远不可能“先干起来再说”，而只有“先瞄准目标，再开枪。
”这对于企业管理者很重要，对于每一位员工更加重要，只有清楚了自己的实际位置，才能有清晰的目标，顺之而来也就有了工作方向和工作内容，然后按照目标一步步去行动。
同时，清晰的自我定位和目标的导向性也会约束员工的行为，激发员工的工作动力，从而引导员工自发地将工作做好。
第二点是执行力。
日本软银集团董事长孙正义说过，“三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好”。
这句话就说明了高效的执行力才是最终的生产力。
不管是工作还是生活，执行力都是很重要的，相反，老是给自己找借口会慢慢摧毁自己。
华为的董事长任正非也说过：“不要总是说‘做不到’，不去试一试怎么知道呢？”就是要求员工不要找借口，有了目标之后，先去做，去执行。
【读书笔记】《华为绩效管理》
奋斗者定当得到合理回报
➢ 华为始终秉持“绝不让‘雷锋’吃亏，奋斗者定当得到应得的合理回报”的分配理念。对最佳角色在最佳贡献时间 段给予最佳回报。
ERG 理论
【Existence（生存）、Relatedness（关系）、Growth（成 长）】ERG理论是在马斯洛需求层次论基础上提出的。
激励 机制
双因素 理论
管理团队实事求是地分 配利益
图：华为奋斗者申请——践行——评价——回报流程
融入团队，积极参与群体奋斗
➢ 任何时候都要以公司利益和效益为 重，个人服从集体。任何个人的利 益都必须服从集体的利益，将个人 努力融入集体奋斗中。
➢ 一个人要想在华为大有所为，就一 定要融入团队。“胜则举杯相庆，败 则拼死相救。”要学会取长补短，发 挥各自优势，就能所向披靡。
《华为绩效管理》
读书笔记
目录
CONTENT
第一章华为高绩效文化
第六章绩效评价与考核
第二章导向客户价值创造
第七章薪酬福利导向冲锋
第三章 绩效目标围绕战略达成
第八章 多元化的精神激励
第四章组织绩效过程管理
第九章2
第一章
华为高绩效文化
以客户为中心，以奋斗者为本
还给予充分的精神激励，从而使他们时刻保持战斗力。
围绕商业价值实现，技术与市场要拧麻花
围绕商业价值实现，技术与市场要拧麻花。什么意思呢？华为是以客户需求和技
6
术创新双轮驱动的，两者要像拧麻花一样，共同驱动企业发展。做“工程的商
人”，以商品化为导向，围绕客户需求创新，领先市场半步。以满足客户需求的
技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索这两个轮子，来推动公司的进步。
任正非提出：“我们要以 为客户提供有效服务，作 为我们工作的方向，作为 价值评价的标尺。“
华为绩效管理法读后感
华为绩效管理法读后感《华为绩效管理法》是一本研究华为公司绩效管理的图书。
由于华为在全球范围内的知名度和影响力，在业内享有盛誉。
因此，许多企业都以华为为榜样，尝试学习和领悟华为的经验和理念，来推动自身企业的发展。
因此，本书由华为的HR团队撰写，针对华为绩效管理方式提供了深入剖析和详细讲解，可以帮助其他企业了解华为的绩效管理理念和方法，并在此基础上不断完善自身绩效管理体系。
作为一名读者，我非常认真地阅读了这本书，全书将华为的经验从多个方面进行详细的阐述，内容丰富、细致入微，涵盖了企业绩效管理的方方面面，特别是在全球化竞争日益激烈的时代，对于企业绩效管理方法的创新思考和探究更为重要和必须。
在阅读本书的过程中，我深受启发，有很多知识和想法带给了我很大的启示。
这本书运用了丰富的数据和案例，详细剖析了华为的绩效管理方式，包括绩效目标的确定、绩效考核、奖惩措施、绩效反馈和执行监控等流程的具体实现。
同时，也给我的工作和生活带来了很大的帮助。
我从中深刻理解到，企业要做到高效运转，管理和绩效管理是不可或缺的。
本书对于企业和管理者来说，有着非常重要的意义。
它可以帮助企业和管理者了解和掌握华为的先进管理经验，从而提升企业的绩效表现、增强竞争力。
同时，本书强调了管理者对员工的关注和支持的重要性，以及建立有效的绩效激励机制的必要性，这对于企业的发展和员工的满足度都有着重要的意义。
此外，在阅读本书的过程中，我也思考了我的职业规划和个人能力的提升。
本书强调了企业需要建立完备的绩效管理体系，这意味着，每个员工都需要具有良好的职业素养、工作能力和合适的绩效考核标准。
因此，在职场发展中，我们需要不断提高自己的能力，向着企业的目标逐步前进，并在积累足够的能力的同时，通过制定明确的目标和个人的绩效考核标准，来实现自身的发展和至高目标的完成。
总之，作为一名读者，我认真阅读了这本书，对于它的价值和启示性深有感受。
我相信，在未来的职业生涯中，我会不断地学习、实践，将华为的这种优秀的绩效管理方式贯彻到我的职业生涯中，实现自己的目标和企业的发展。
《华为绩效管理：引爆组织活力的价值管理体系》读书笔记模板
5.4.1绩效辅导中的注意事项 5.4.2针对不同问题给予有针对性的辅导 5.4.3不同性格的员工绩效沟通与反馈策略
6.2效率优先，兼 顾公平
6.1绩效评价主体 责任
6.3绩效评价专注 于贡献
6.4分层分级的 绩效考核
6.5绩效考核结 果应用
6.1.1基于企业价值的评价体系 6.1.2直接主管是价值评价的第一责任人 6.1.3明确绩效评价各方的责任
读书笔记
框架性陈述过多，读完此本书，好像明白了一些道理，但是却不能为实际工作给予实质性指导意见。 繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特征，而是被繁荣包围的人的意识。
目录分析
1.2长期坚持艰苦 奋斗文化
1.1以客户为中心， 以奋斗者为本
1.3融入团队，积 极参与群体奋斗
1.4奋斗者定当 得到合理回报
华为绩效管理：引爆组织活力的价值 管理体系
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 精彩摘录
目录
02 内容摘要 04 目录分析 06 作者介绍
思维导图
本书关键字分析思维导图
导向
贡献
华为
绩效
客户
企业
责任
价值
华为
管理 绩效
第章
活力
员工
导向
价值
战略
组织
保障
内容摘要
本书基于使华为的绩效管理体系在不同类型企业内落地的目的，对于众多企业如何学习华为的绩效管理体系 进行了全面的分析，从华为高绩效文化、导向客户价值创造、绩效目标围绕战略达成、组织绩效过程管理、绩效 辅导与沟通、绩效评价与考核、薪酬福利导向冲锋、多元化的精神激励、用机会牵引和激活人才九个方面，全面 梳理了华为绩效管理的方法和案例，同时融合了咨询服务中的一些实践工具，是广大企业管理同行可以有效借鉴 的一本全面介绍华为绩效管理落地的指导用书。
《华为的绩效管理》读书笔记
一、编者导语：1.研究“管理”非“标杆企业”，目的是与中国企业管理现状相结合，有目的选择一般性、普遍性的管理思想、理念和方法，研究将是常态化工作。
2.广义的大管理概念：战略、运营、市场与管理分开，狭义的是内部管理。
3.不能割裂单独建设，精益管理孤岛，是得不偿失的系统失衡。
企业家有些不擅长系统思考，有经营管理者思维局限。
4.借鉴分析、实践导向。
5.中国管理真正问题不是硬条件建设，而是缺乏道路、理论、方法论自信。
崇洋媚外地西式学习，不考虑环境，经济时间代价很高。
6.第三方研究（客观、中立、是非分明），专家团队、研究方法：系统归纳、调查访谈、比较分析。
二、前言1.绩效管理：就是利益与贡献错综复杂的交互图景，企业和价值创造躯体之间的纽带。
2.绩效是组织的期望值，绩效管理是为达成组织目的，共同参与的绩效计划，从制定、沟通、考核、绩效评价、结果反馈与应用持续循环的过程。
3.绩效不单纯是人力的责任，是业务设计的领导者，人力只是支持单位。
4.价值闭环：价值创造-价值评价-价值分配。
宗旨：以客户为中心（目标方向）、以奋斗者为本（资本、活力源泉），长期坚持艰苦奋斗（方法和手段）。
5.战略导入：绩效为战略目标服务，将战略目标、成果需求引入，激活内部循环的过程。
6.内部治理：绩效管理是内部治理的一条核心线索，确立战略目标和价值闭环的动态链接。
第一章价值驱动组织1.1以客户为中心，绩效是引导员工创造价值，价值是驱动组织的原动力。
华为价值是以客户为中心，绩效导向客户，眼睛盯着客户，屁股对着老板。
1.2以奋斗者为本，华为狼性文化，有敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进去精神，群体奋斗。
成功人士三大条件：乐观、热情、勤奋，智商是非必要。
1.3持续创造价值，服务意识（物质不可持续，唯有文化生生不息），客户满意度（CSR）提升工作价值，客户期望值与体验的匹配度。
RATER：reliability可信度、assurance专业度、tangibles有形度、empathy同理度、responsirents反应度。
(完整版)学习华为管理心得体会
公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。
通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。
我的心得如下：作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。
要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。
作为中层干部，不能事事都等着领导交待，要把工作做到前头。
积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。
对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。
我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。
要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正；要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评；要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。
在领导面前不找借口，不可明哲保身。
在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。
问题面前找借口，那就根本说不上执行力。
不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。
中层干部作为一个团队的领导，对于团队内的成员，要给与充分的锻炼，要做到在各自的岗位独当一面。
在这个强调团队合作的时代，我们的团队成员要有良好的心理素质，要懂得沟通，要学会怎么做人，怎么做事。
华为增量绩效法读后感
华为增量绩效法读后感读完华为的增量绩效法，我就像是被打通了职场的任督二脉一样，不过是那种刚入门的小打通，还得慢慢修炼的感觉。
首先得说，这华为的增量绩效法可真像一把超级精准的手术刀，直接就切到企业管理的要害之处了。
以前老觉得公司的绩效评估就像是雾里看花，迷迷糊糊的，员工不知道自己干多少算好，老板也不知道怎么衡量员工到底有多努力。
但这增量绩效法就不一样了，它强调的是增量，就好比跑步比赛，不是看你从哪儿起跑的，而是看你比原来多跑了多远。
这一下子就把目标给明确了，员工知道自己要在原来的基础上做出多少新成绩才能算得上优秀，而不是天天纠结自己已经达到的那个基本水平。
我觉得这个方法最妙的地方在于它激发了人的斗志。
你想啊，在原来的绩效模式下，大家可能干到一定程度就觉得差不多了，反正达到基本要求就有工资拿。
但现在呢，增量就像一个闪闪发光的大目标在前面引诱着你。
就像是玩游戏，每过一关都有新的奖励，你就想不停地冲关。
这在企业里可不得了，大家都开始主动寻找能增加业绩的方法，不再是那种拨一下动一下的算盘珠子了。
而且啊，这增量绩效法还让团队合作变得更紧密了。
因为增量不是一个人能搞定的事儿，就像拔河比赛，得大家齐心协力朝着一个方向使劲儿。
比如说销售部门要增加业绩，那得有产品研发部门做出更好的产品，售后部门做好服务。
大家都为了这个增量的目标，你帮我，我帮你，关系变得老和谐了，整个企业就像一台上了润滑油的大机器，转得更顺溜了。
不过呢，这方法要真用起来也不是那么简单的事儿。
就像做一道超级复杂的菜，你光知道菜谱还不行，还得有好的食材（合适的员工）、好的厨具（企业的资源和制度）。
企业得有能力准确地衡量出这个增量，要是算错了，那可就麻烦了，员工得委屈死，积极性一下子就被打击没了。
而且在实施的过程中，还得不断调整，就像开汽车，你得根据路况时不时地打打方向盘。
总的来说，华为的增量绩效法给我打开了一个新的大门，让我看到企业管理原来还可以这么玩。
华为增量绩效法读后感
华为增量绩效法读后感读了华为的增量绩效法，真的就像被人敲了一闷棍，然后又突然给了一颗甜枣，整个人都不好了，但是又感觉收获满满。
这增量绩效法真的是个很“刚”的概念。
就好比我们平常老是说要努力工作，要进步，但是都是些模糊的口号。
华为这个增量绩效，就像是把这个模糊的东西一下子拎到太阳底下，给它照得清清楚楚。
它让我明白了，绩效不是在那算你干了多少活，而是看你比之前多干了多少有价值的活。
这就像是在跑步比赛，不是看你跑了多远，而是看你比别人或者比自己之前多跑了多远。
以前总觉得，在公司里只要按部就班完成任务就行了呗。
读了这个才知道，那就是在混日子。
华为的这个理念就是要激发员工的狼性，你得主动去寻找那些能让业绩增长的机会。
比如说，你不能光想着把眼前的一亩三分地种好，你得想着怎么去开垦新的土地，让粮食产量噌噌往上涨。
而且这个增量绩效法特别注重结果导向。
我就想到自己以前做事情，有时候忙得晕头转向，但是最后成果却不咋地。
华为就不一样，它只看你最终给公司带来了多少新的价值。
这就好比你钓鱼，不是看你在河边坐了多久，挥了多少次鱼竿，而是看你最后钓了多少鱼上岸。
这可太直接了，也让我意识到，在工作中一定要时刻盯着那个最终的目标，不能做无用功。
还有啊，它在激励员工这方面也很有一套。
它不是那种大锅饭式的奖励，而是根据你个人创造的增量来给奖励。
这就像是一群人在挖矿，不是说挖到多少大家平分，而是谁挖到的增量矿多，谁就拿得多。
这样大家就都有动力去拼了，谁也不想落后，毕竟谁会跟钱过不去呢？不过呢，这方法也不是说就能完全照搬过来的。
每个公司都有自己的小脾气，自己的文化和情况。
但是它里面的核心思想，就像一颗种子，可以种在很多公司的土壤里，然后根据自己的环境慢慢培育出适合自己的绩效模式。
读完华为增量绩效法，我就像是被打了一针鸡血，又像是被浇了一盆冷水让自己清醒。
它让我重新审视自己的工作态度和工作方式，也让我对公司的管理有了新的思考。
我想如果更多的公司能够借鉴这种理念，哪怕只是一部分，那公司和员工可能都会有一个不一样的未来呢。
向华为学习-如何通过绩效管理激励研发人员
向华为学习：如何通过绩效管理激励研发人员课程收益分享华为公司绩效管理及激励制度的发展历程掌握华为公司如何做到绩效管理和员工激励相结合绩效管理体系如何设计和实施才能被研发主管和员工接受能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能课程背景在咨询和培训工作中，我们发现国内大量企业研发人员达到数十人之后，研发管理尤其是研发绩效管理和员工激励就成为一个难题。
而在此同时，同样是中国企业，华为公司从1990年代初开始自主创新之路，研发队伍从数十、数百、到数千、发展到今天的5万多，他们是如何有效进行绩效管理的？在本课程中将作为重点案例进行分析研讨。
企业发展后，在很多企业不难看到这样的情形：1. 公司不做绩效管理/考核制度，研发人员工作积极性还不错，但一搞考核，研发人员积极性反倒降低了。
2. 人力资源和研发管理部门辛辛苦苦做出来的绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解；3. 公司制定了以市场为导向的绩效管理制度，却造成研发人员挑肥拣瘦，研发难度大、周期长的工作没人做；4. 对绩效管理的作用认识模糊，有些研发主管和员工认为是增加额外工作。
研发主管以太忙为由，不做绩效管理工作，或将其推给人力资源部门；5. 绩效管理的目的是为了调整工资和分配奖金，并没有起到提高绩效、提升员工能力和激励员工的作用；6. 很难对不确定性高的研究工作制定绩效目标和绩效计划；7. 考核指标对所有研发人员都一样，没有区分不同种类的研发工作；各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中很少考虑；8. 不适当的KPI和项目奖制度导致“各人自扫门前雪”，反倒造成员工合作性降低，尤其是跨部门合作；9. 一味追求量化考核，或者参照部分科研院所实行“工分制”，造成数据难以收集，或者重要但难以量化的工作没有纳入绩效管理体系；10. 忽视绩效计划和绩效辅导，考核演变为“秋后算帐”，造成负激励。
作文：华为绩效管理法读后感_2100字
华为绩效管理法读后感_2100字客观、科学的学习和总结是成长的法宝，去掉糟粕，吸收必要的精华，转化为自己的营养，开拓视野和思路。
下面是相关的华为绩效管理法读后感，欢迎欣赏与借鉴。
华为绩效管理法读后感【篇一】华为的人力资源管理是今日华为成功走向国际化的秘密武器，任正非认为“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，认为”华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置”，每次人力资源体系调整和改革，其实体现的都是在向职工的太平意识宣战，鞭策安于现状、不思进取、躺在功劳簿上睡大觉的员工。
末位淘汰、自由雇佣、轮岗等，都是让人动起来，活力起来，因为惰性和懈怠是大多数人的本性，只有通过一些合适的制度和方法，让公司内部始终保持活力，才是企业发展和成长的之道。
干部能上能下，人岗匹配，易岗易薪，这些原本就是现代企业制度建设的基本做法、常见做法。
反观咱国有企业三项制度改革，呼喊了N年，一直不能彻底实行，只在偶尔需要的时候出来亮一下相，无论领导者还是职工，都不会从心底里认可和尊重企业管理制度。
让谁离岗、让谁解职、给谁少些奖金，都会有声音冒出来，甚至会闹、无事生非。
干部人事制度改革，本就应该通过市场化竞聘、内部竞岗等方式，让真正有能力做，有意愿做的干部担当起来，任期期满或出现能力与目标差距较大时即解聘或劝辞。
劳动用工制度改革，现在随着《劳动合同法》及相关配套法规的日益完善，企业用工的形式唯一可以利用的劳务派遣的优势也会逐渐丧失殆尽，作为HR只能运用自己的专业知识去规范劳动关系模块，适当参考部分专家律师等给出的一些建议性意见，确保自己公司在规范的轨道上前行。
薪酬分配还是大有*可做。
原有的所谓档案工资制度早已寿终正寝，岗位工资是大势所趋，绩效工资适度调整，保持不同人员的薪酬水平有适度的市场竞争性和内在一致性，当然也需要有适当的考核方法。
作为HR六大模块最难做的绩效考核，是现代人力资源管理的重点，也是时下老板们乐于做的，因为老板想要知道自己花得钱值不值。
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第八章，如何让研发人员充满激情1 理念1.1 研发绩效管理和员工激励的问题思考1）为什们不让主管或项目经理凭主观印象进行评价员工数量多、部门多，不同部门或项目之间的方法不一致，员工不公平感很强，这种往往表现出强激励，弱考核2）为什们进行科学管理，对研发工作进行量化衡量，根据衡量结果对员工量化考核这样的制度设计往往诱使员工为了达成高绩效，设置较低目标，最后表现出强考核，弱激励，如索尼1.2 如何能够做到强激励，强考核呢？（动力和压力都高处于平衡，组织高绩效，员工高成长）1.2.1 先明白研发工作的特点：1）不确定性：工作对象（技术或产品）的结果具有不确定性，导致难以量化，尤其是长周期项目2）信息不对称：主管本身也可能不知道具体应当做什么、如何做3）相互依赖：结果严重依赖个人能力及相互间协作1.2.2 研发管理也有相应特征1）需要用确定的规则来减少结果的不确定性2）任用合格的员工，并激发员工的积极性3）营造团队合作氛围，重视沟通1.2.2 研发人员的特征1）需求多样性，一般是个人成长、物质报酬、尊重与自我实现为主导需求2）不愿意或者不善于表达内心感受3）逻辑思维能力强，追求精确，强调量化4）技术导向，追求功能性能，忽视真正的客户需求5）成就导向，重视独立贡献，忽视合作6）工作本身就是激励，专业忠诚度超过雇主忠诚度1.2.3 因此要怎么做呢1）个人目标与公司目标有机结合，才能调动积极性员工本质上是为自己工作，而不是为了公司目标，比如“管理层抱怨员工不以公司大局为重，没有奉献精神，敬业度不够，一下班就准时回家，而员工抱怨待遇低，得不到成长、不是自己不想做事，而是做得多错的也多，最后考核结果更差”，不能粗暴地用自私、没有大局观来解释员工行为，必然是管理出了问题。
2）量化工具：数字97/92/91真的有意义吗？是不是沦为了一个数字游戏？3）是在做绩效考核，还是在做绩效管理？4）主管不能决定员工工资奖金，没有给员工升职的权利，就不能激励员工吗？有了这些权利就能激励员工吗？决定员工不离职的因素：出了薪酬外，还有公司提供的发展机会和工作环境；但是决定员工是否在岗上敬业的因素却没有一个与薪酬和福利相关：成长空间，工作本身，责任、成就感；研发员工在中国还是稀缺资源，如果对目前的待遇不满意会另谋高就的，留下来就是满意的；有的主管认为中国物质发展不如西方，主导需求还处于马斯洛需求层次中的低层次阶段，也就是生理需求和安全需求，所以物质激励是主要的，这个观点难以证实，也很难被证伪5）指标过多，抓不住重点：区分衡量指标与考核指标：衡量指标用于构建企业运行状况的仪表板，检测企业运作状况，越全面越好，但是考核指标是用来牵引员工的工作方向的，让员工抓住重点.1.3 核心理念1）绩效既是结果，也是过程，是表现即performance（高层对结果，中层既结果，又对过程负责，基层主要对过程负责，也不是绝对的）物理分解：比如销售额分解给不同销售化学分解：比如利润，分解成收入和成本，在进一步分解到普通员工,研发领域最终结果大多数只能通过“化学分解”2）绩效管理是一套完整的管理体系和方法根本目的是引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组合和个人的共同成长，他不是绩效考核，而是一个管理过程；绩效管理的最终目标并非仅是员工达到期望的绩效，而是使他们愿意付出超越职责的行为；但是绩效管理不是一个框，什么管理都可以往里装；宏观层面：绩效管理要构建目标体系，衡量指标体系，形成运营“仪表盘”，包括KPI衡量指标，这个工作与员工的绩效管理分别独立进行；微观层面：绩效管理就是上下级互动，通过绩效目标与计划、绩效辅导与执行、绩效考核与沟通、绩效结果应用等4个环节形成闭环，充分调动员工的积极性，达成公司和个人目标；3)激励就是要回答为什么要“拼命工作”的问题绩效管理必须是激励员工而不是压抑员工的积极性的，必须融合激励和个人成长，制度设计要考虑两个方面，一个从企业角度出发，一个从员工角度出发：从公司战略与年度计划出发->绩效计划：战略，年度计划，制定部门和个人绩效计划，更新岗位职责，通过绩效计划激励，个人成长计划；->辅导激励：观察与记录，经常性收集数据，经常性指导，定期回顾，通过绩效辅导激励，实施个人成长计划->考核反馈：季度考核和反馈，年终考核与反馈，正式面谈，通过绩效沟通激励，任职资格认证->结果运用：薪酬福利，职务调整，绩效改进计划，培训，任职资格调整3）五大核心理念a 目标协同：即组织目标和个人目标并重b 持续沟通：贯穿于绩效管理循环的始终（主管花时间，换来员工的绩效提升，所有下级员工的绩效就是主管的业绩）c 全程激励：在绩效管理过程中逐渐实现个人目标d 重点改进：堡垒要一个一个攻破（主管和员工的时间和精力都是有限的，要抓重点，季度3~5个指标，年度7个左右，不纳入考核的也不是不重要）e 适度量化：量化考核时双刃剑（如果量化，一定要基于结构化的流程把工作进行分解，否则量化数据没有客观依据，容易出问题，比如部门大量耗时收集甚至杜撰数据，为了提高量化分数，很多员工在制定评价标准时就夸大工作难度和工作所需时间）华为的实践：量化是保证评价公平公正的一种有效方法，但精确量化并不能明显提高评价的客观性；如果主管是不受感情或者个人偏见影响、公平地、基于可见的事实给出评价，那绩效评价就是客观的；基于事实的集体评议：比如基于关键事件是对量化考核的最有效补充（尤其是“劳动态度”和“价值观”，比如2002年任正非的劳动态度考核是C：太忙忘记答应要见的客户，说明责任心有问题，承诺要见客户，结果家里临时有事，没有陪客户，缺乏奉献精神）2 绩效管理流程（Performance）目标与计划制定，执行与辅导，绩效评价，绩效沟通，绩效结果的应用参与的角色：员工，直接上级，相关主管（如项目经理，提供数据和考核提议），上上级，绩效相关人，人力资源2.1 目标与计划制定上下共同确定绩效周期的目标，实现目标的计划，可能遇到的障碍和解决方案，绩效评价方法，并达成一致；目标不等同于指标，完成了指标不等于就达成了目标，关注指标的同时更要关注目标，比如客户需求，转化为指标就是一些列规格参数、功能性能指标，是不是这些指标达成了，客户需求就一定能满足了呢？实际上还取决于需求的收集和分析，系统设计和概要设计等工作，不同的方案对应的指标是不同的.要达到的目标是明确的，虽然不一定所有目标都可以精确量化（比如使用体验，客户满意度）。
这个阶段完成后，上下级之间应当就一下内容达成一致：1）应该做什么工作？2）为什么做这些工作？3）应该做到什么程度？考核标准是什么？4）应该什么时候完成这些工作？5）为了完成这些工作，需要得到哪些支持？需要提高哪些知识、技能？需要得到什么样的培训？6）上级能为下级提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？关于目标的思考：1）是产品代码数量，新产品开发数量或专利数量等指标是目标，还是技术水平、产品开发能力、软件质量等的提高才是目标？实现目标的方案和计划不同，指标会一样吗？不同研发团队（PDT，TDT，TRT，PRT等）的目标不同，衡量指标能相同吗？目标量化为具体的指标，能确保两者之间不产偏差吗？如何处理好两者之间的关系呢？有计划，员工目标就好定吗？没有计划目标就不好定吗？2）什么时候可以用指标牵引，什么时候只能用目标牵引？3）研发人员是否倾向于制定较低的绩效标准？什么时候回倾向于制定较低的绩效标准，并和主管“讨价还价”？2.2 绩效执行与辅导在这个阶段，员工的任务是执行绩效计划，上级的任务是辅导员工达成绩效目标。
在绩效循环中，90%以上的时间都处在这个阶段，绩效也在这个阶段产生，是最有营养和最重要的环节。
这阶段，不同主管，针对不同的人，可以用各式的方法策略，如下是一些通用的管理手段： 1）阶段性回顾：可采取定期和不定期的方式持续观察和介入员工的工作如果采用书面报告，要用标准化、简化的表格，或工作日志和周记如果“一对一”交流，注意沟通技巧，多听，少说，发问，引导；如果采用会议，会前要充分准备，会中提高效率，会后跟踪落实；2）诊断绩效问题：使用如下绩效诊断和绩效辅导工具箱是否掌握相应的知识？是否具备完成工作所需要的经验和技能？是否有足够的意愿和信心？是否存在员工所不能控制的外部障碍？因为对于研发工作，常有临时任务加入，对原有计划产生冲击，导致计划变更，在绩效辅导和执行过程中，要记录这些变更，为以后的绩效评价提供输入。
其他注意方法策略：积累相关数据，为绩效考核做好准备；如果有必要，对计划做相应的调整；实现组织目标的同时，实现个人目标；2.3 绩效评价同义词：绩效考核，绩效考评，绩效评估1）为什么要进行绩效评价？扫除障碍，为提高下一个周期的绩效做好准备2）工作内容：上下级双方就考核周期内工作的完成情况，进行沟通，明确哪些做的好？哪些做的不好，如何改进？最后才是上级给员工的工作成果给出评价意见的过程3）评价标准，每个目标项，用三个等级就可以了，A是卓越，B是合格，C是待改进 ABC每年也是不一样的，因为这不是企业决定的，而是客户要求越来越高，技术不断发展和市场竞争不断加剧的结果;用10，9，8这种，人为的刻度将人进行划分等级不是目的，因为8分的员工就服9分的员工比自己强？每个人的工作都是不一样的A：卓越标准，用于牵引并激发员工不断挑战新目标，应比照业界最佳设定（如果不知道业界最佳，那么应该把去年的最佳标准基线提高30%作为标准）B：基于上年的达标水平，适当提高C: 不可接受标准，不是基于个人能力的高低，而是基于工作目标的要求，比如开发两次转测试不通过作为不合格关键：找出评价结果背后的原因4）评价策略：单个项目评价标准主要针对具体的“事情”，不涉及个人的评价，最终的个人评价结构要结合单项评价、外部环境、员工相对进步和其他员工表现等作出5）评价方法收集绩效评价数据，“不惊讶”原则，考核结果不能让员工感到惊讶；优秀员工要提前识别，准备好各种素材，为经验分析做好准备；不合格的提前警告；员工自我评价：有一个调查显示80%以上的员工自评都高于外界评价，将失败推卸给外部环境因素自评为A要给出足够的证据主管评价：注意，对人的评价不等与对具体工作的评价，对具体的工作评价是无情的，而对人的评价是有情的因为对人的评价确实要考虑如下因素：不可控外部因素，比如研发成果的最终市场和财务表现与行业环境相关，并不完全由员工的努力决定；内部原因造成的衡量结果不准确：比如流程不完善，工作量分配不均，导致大量工作的员工单项评价不如承担少量工作的员工；员工能力不同：设置统一的标准，有助于各项工作成果之间的匹配，也有助于员工之间业绩对比，但是现实是能力有强有弱，有的进步快，有的进步慢，新员工往往所有方面，暂时表现不如老员工。