1 绩效管理读书笔记
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记摘要:1.许林芳绩效管理的构建与落地课程概述2.绩效管理的重要性3.绩效管理的构建4.绩效管理的落地5.课程总结正文:许林芳绩效管理的构建与落地课程概述许林芳老师的绩效管理课程旨在帮助学员掌握绩效管理的原理和方法,从而提高企业的绩效管理水平,提升企业的竞争力。
课程内容包括绩效管理的基本概念、绩效管理体系的构建、绩效目标的制定、绩效考核的方法、绩效结果的应用等方面。
绩效管理的重要性绩效管理是企业人力资源管理的核心环节,关系到企业的长远发展和员工的个人成长。
有效的绩效管理可以激发员工的积极性和创造力,提高企业的生产效率和质量,促进企业战略目标的实现。
绩效管理的构建绩效管理体系的构建应遵循以下原则:1.战略导向:绩效管理应与企业战略相结合,以推动企业战略的实施。
2.制度保障:绩效管理需要建立完善的制度体系,明确绩效管理的目标、流程和责任。
3.全员参与:绩效管理需要全体员工的参与,形成全员绩效管理的氛围。
4.持续改进:绩效管理应注重持续改进,及时调整绩效管理体系,以适应企业发展的需要。
绩效管理的落地绩效管理的落地需要以下几个方面的工作:1.制定明确的绩效目标:绩效目标应具有可衡量性、可追溯性和可达成性。
2.制定合理的绩效考核标准:绩效考核标准应符合企业的实际情况,体现员工的工作价值。
3.建立有效的绩效沟通机制:通过有效的沟通,确保员工对绩效目标和考核标准的理解和认同。
4.实施公正的绩效考核:绩效考核应遵循公正、公平、公开的原则,确保考核结果的真实性和客观性。
5.运用绩效结果:绩效结果应应用于员工的薪酬、晋升、培训等方面,激发员工的积极性和创造力。
课程总结许林芳老师的绩效管理课程从绩效管理的构建和落地两个方面,系统地介绍了绩效管理的原理和方法。
浅谈员工绩效管理(读书笔记)
浅谈员工绩效管理(读书笔记)从系统的角度看待绩效与绩效管理,可以看到绩效管理分为两个层次:即组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。
员工绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致的过程。
然而员工绩效管理现状的并不理想,虽然企业有绩效考核制度,部门也有相应的绩效考核细则,但在执行中,可能大部分人都觉得考核工作有问题,但对如何解决问题却不知从何做起。
本文的拟就员工绩效管理与大家交流。
首先探讨什么是绩效1.绩效的含义是非常广泛的,不同的时期、不同发展阶段、不同的对象,绩效有它不同的含义。
从下表可以对比:2.要明确绩效管理与绩效考核的区别。
绩效考核只是绩效管理中的一个程序。
绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作,是为了充分发挥绩效考核的作用,从而达到“管理”的目的。
二、再来看为什么要做绩效管理?绩效管理有什么作用?1.绩效管理是企业战略落地的载体,企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去,有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。
2.绩效管理是构建和强化企业文化的工具,企业文化和绩效管理是相互渗透,相互影响的,对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。
3.绩效管理是企业价值分配的基础,绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。
4 .绩效管理是提升管理的有效手段,这是当前对国企的特殊功效。
a)提高计划管理有效性,对于计划管理比较差的企业,绩效可以起到弥补和促进的作用。
b)提高各级管理者的管理水平。
c)暴露企业管理问题,在实施绩效的初期,可以暴露许多以前潜藏的问题,从而使企业有针对性地去解决问题。
三、如何实施绩效管理:现实中,人们往往容易将注意力集中在绩效评价上,想方设法地找出最佳评价方式和理想的评价方法,但绩效评价只是绩效管理的一个环节,它在绩效管理中投入的精力应该是最少的。
一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环,也可以理解为PDCA 循环。
绩效管理读书笔记(通用4篇)
绩效管理读书笔记(通用4篇)读书笔记是指读书时为了把自己的读书心得记录下来或为了把文中的精彩部分整理出来而做的笔记。
以下是小编整理的绩效管理读书笔记(通用4篇),欢迎阅读与收藏。
绩效管理读书笔记1通过网上学习“打造高绩效团队”,感悟如下:一、团队精神凝聚力的作用团结、协作是一个团队的灵魂,团结就是力量,人心齐泰山移。
无数的个人精神,凝聚成一种团队精神,医院才能兴旺发达,基业长青。
团队精神是看不见的堡垒。
大海航船,难免会遭到激流与逆风的袭击。
在激烈的市场竞争中,医院同样会有不测的风云,比如国家政策的变化,医院骨干力量的突然出走……都会给医院重重的一击。
两个单个的人团结起来创造的效益可以大于他们分别单独创造的效益之和。
医院的凝聚力可以通过对医院成员的劝导、激发每一个医院员工的工作积极性。
二、正确的角色定位在每一个团队中,人必须认清自己的职责定位,学会领导与被领导的权责体系意识!员工应具备守信道德品质,娴熟的处事及沟通技巧,与他人协作的态度,同时还要具有丰富的职业知识,医院员工只有具备这些素质,才能认同团队的文化,融入团队文化中,降低内耗。
如果不能具备这些能力,即使每个人都有能力,但方向不一致,最后产生的合力就很小,在市场竞争中将会显得很脆弱。
试想,在医院面临危难之时,如果医院没有强大的凝聚力,如果没有员工的共同参与,这种力挽狂澜的壮举是很难出现的。
而对于员工来说,医院的兴衰成败与自己是息息相关,医院员工认同与医院共同发展,在医院面临关键的时刻,齐心协力共渡难关。
三、有效的团队的打造管理者必须提前把团队成员团结在一起。
管理者应明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身,团队会更有效。
如果所有团队成员齐心协力,将取得有效的团队业绩。
授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。
一位优秀的团队管理者发现:“我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来,创造良好的环境,然后制定出解决问题的方案。
绩效管理读书笔记
绩效管理读书笔记绩效管理,这四个字听起来似乎有些严肃和专业,但当我深入阅读相关的书籍后,发现其中的门道还真是不少。
书里提到,绩效管理可不仅仅是给员工打个分、评个级那么简单。
它就像是一场精心策划的游戏,每个环节都需要精心设计,才能让参与者玩得尽兴,达成目标。
比如说,在设定绩效目标的时候,得像射箭瞄准靶心一样,清晰明确。
不能模模糊糊,让员工像无头苍蝇一样乱撞。
有个例子让我印象特别深刻,我曾经在一家小公司工作过,老板在年初给我们销售团队定的目标是“今年要提高销售额”。
这算什么目标呀?多高才算提高?没有具体数字,没有时间节点,大家都不知道该往哪儿使劲儿。
结果呢,到了年底,销售额确实有所增长,但远低于老板的预期,大家还都觉得挺委屈,因为根本不知道做到什么程度才算达标。
而一个好的绩效目标应该是具体的、可衡量的、可实现的、相关的以及有时限的,简称 SMART 原则。
就像有一次,我新加入的一个公司,老板说:“这个季度,咱们销售团队要完成 50 万的销售额,在三个月内,通过拓展新客户和维护老客户,将客户满意度提高到 90%以上。
”这样一来,大家心里都有了底,知道自己该怎么做,劲儿都往一处使。
再说绩效评估,这可真是个让人又爱又怕的环节。
做得好,能得到认可和奖励,心里美滋滋;做得不好,可能就得挨批评,甚至面临一些不太好的后果。
但有些公司的绩效评估就像走过场,领导随便看看,打个分,也不跟员工沟通为什么是这个分数。
这能有什么效果呢?我记得有个同事,他平时工作特别努力,经常加班,为了一个项目付出了很多心血。
可到了绩效评估的时候,领导给他的分数并不高,也没说清楚原因。
这可把他委屈坏了,差点就想辞职走人。
后来经过沟通才知道,领导觉得他虽然努力,但在团队协作和沟通方面还有所欠缺,影响了整个项目的推进。
如果一开始就能把这些问题指出来,给他改进的机会,也不至于让他这么失落。
还有绩效反馈,这就像是老师给学生批改作业后的评语,得有针对性,能帮助员工成长。
绩效管理实践与考核工具
一、激励机制的价值 二、绩效激励趋势
精彩摘录
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作者介绍
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谢谢观看
一、360度反馈的理念 二、360度反馈的应用
一、PS的底蕴 二、PS实施方式
一、PBC内涵 二、PBC的实施
一、KSF的应用 二、PK机制 三、绩效管理工具对比
第一节绩效沟通实 践
第三节绩效改进实 践
第二节绩效激励实 践
一、组织绩效改进 二、个人绩效改进 三、绩效管理偏误
一、绩效沟通 二、绩效沟通CFR
第一节工作分析实 践
第三节流程再造实 践
第四节绩效 管理实践
第五节绩效 计分方法
一、工作分析侧重点 二、工作分析基础
一、流程价值再造 二、流程管理逻辑
一、绩效管理规则 二、绩效管理合同
第二节标杆管理 (BM)应用实践
第一节目标管理 (MBO)应用实践
第三节平衡计分卡 (BSC)应用实践
第四节目标与 关键成果
绩效管理实践与考核工具
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 精彩摘录
目录
02 内容摘要 04 目录分析 06 作者介绍
思维导图
关键字分析思维导图
员工
工具
管理工具
管理
目标
管理
工作
考核
绩效
企业 应用
分析
工具
实践
发展
价值
激Hale Waihona Puke 机制绩效诊断内容摘要
作为人力资源管理的六大模块之一,绩效管理的目的在于使管理者与员工针对业绩目标达成共识,通过激励 手段激发员工的工作热情,提高员工能力,改善企业绩效水平,合理调整员工岗位和薪酬结构。《绩效管理实践 与考核工具》作者基于其20多年的世界500强、国内100强上市企业的绩效管理实践经验,在书中详细介绍了企业 的绩效管理实践及相关理论精髓,分享了MBO、PBC、BSC、OKR等绩效考核工具的操作技巧,以帮助读者快速掌握 绩效管理的相关知识。
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记导读:许林芳在《绩效管理的构建与落地》一书中深入探讨了绩效管理的核心原理和实施方法。
本文以《绩效管理的构建与落地》为基础,从简单到复杂,从理论到实践,全面评估和总结许林芳关于绩效管理的观点,并分享个人的理解和看法。
一、绩效管理的重要性1.1 绩效管理的定义绩效管理是指组织为了实现战略目标,通过利用各种手段和工具对员工的工作表现进行评估、激励和改进的过程。
1.2 绩效管理的意义优秀的绩效管理可以帮助组织更好地达成战略目标,激励员工的动力和创造力,并提高整体组织绩效。
而糟糕的绩效管理则可能导致员工不满、团队间的冲突以及战略目标无法实现。
二、绩效管理的构建2.1 设定明确的目标绩效管理的第一步是设定明确的目标。
明确的目标能够为员工提供明确的方向和目标,并将其与组织的战略目标相对应。
2.2 定义绩效指标绩效指标是衡量员工工作的标准。
这些指标应该具体、可衡量,并与员工的工作任务密切相关。
2.3 指定评估周期评估周期的确定是绩效管理的重要部分。
适当的评估周期可以帮助员工更好地了解自己的工作表现,并及时进行调整和改进。
三、绩效管理的落地3.1 培养正向反馈文化激励和认可是绩效管理的关键。
一个有利于绩效管理的文化可以促使员工更加努力地工作,并积极参与到绩效管理系统中来。
3.2 提供及时和准确的反馈向员工提供及时和准确的反馈是绩效管理的核心。
通过反馈,员工可以了解自己的优势和不足,并及时调整自己的工作方式。
3.3 鼓励目标分享和学习成长绩效管理的目的是帮助员工不断成长和发展。
组织应该鼓励员工分享自己的目标和学习成果,并提供学习和发展的机会。
四、个人观点和理解4.1 绩效管理是组织发展的重要工具在我看来,绩效管理是组织发展的重要工具。
通过合理的绩效管理,组织可以有效地激励员工,提高员工的工作积极性和效率。
4.2 绩效管理需要灵活性和个性化每个员工的工作习惯和能力都是不同的,绩效管理需要具备灵活性和个性化的特点。
绩效管理读书笔记
绩效管理读书笔记绩效管理,这四个字在现代企业管理中已经成为了一个热门话题。
最近读了一些关于绩效管理的书籍,让我对这一领域有了更深的认识和思考。
绩效管理,简单来说,就是通过一系列的方法和手段,对员工的工作表现进行评估和管理,以达到提高员工绩效、实现企业目标的目的。
然而,真正要做好绩效管理,却并非易事。
首先,绩效管理的目的要明确。
很多企业在实施绩效管理时,往往只是为了评估而评估,而忽略了其真正的目的——促进员工的发展和企业的成长。
绩效管理应该是一个持续的过程,而不是一次性的活动。
通过定期的评估和反馈,让员工清楚地了解自己的工作表现,找到自己的优点和不足,从而有针对性地进行改进和提升。
在绩效管理中,指标的设定至关重要。
指标要具体、可衡量、可实现、相关且有时限。
如果指标过于模糊或者不合理,不仅无法准确评估员工的工作表现,还可能会让员工感到迷茫和无所适从。
比如,对于销售人员,如果仅仅设定“提高销售业绩”这样的指标,就过于笼统。
而应该具体到“在本季度内,将销售额提高20%”,这样的指标才具有明确的指导意义。
绩效评估的方法也多种多样,常见的有 360 度评估、关键绩效指标法(KPI)、目标管理法(MBO)等。
每种方法都有其优缺点,企业需要根据自身的特点和需求选择合适的方法。
360 度评估能够从多个角度对员工进行评价,比较全面,但可能会受到人际关系等因素的影响;KPI 则重点关注关键指标的完成情况,具有较强的针对性,但可能会导致员工过于关注指标而忽视其他重要工作;MBO 强调员工与管理者共同制定目标,能够提高员工的参与度和积极性,但目标的设定和分解需要一定的技巧和经验。
在绩效评估的过程中,要确保公平公正。
评估者应该客观地评价员工的工作表现,避免主观偏见和个人情感的影响。
同时,要给予员工充分的申诉机会,如果员工对评估结果有异议,应该能够通过合理的渠道进行申诉和解释。
绩效反馈也是绩效管理中不可或缺的环节。
及时、有效的反馈能够让员工知道自己的工作表现如何,哪些方面做得好,哪些方面需要改进。
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记
【实用版】
目录
1.绩效管理的概念与重要性
2.绩效管理的构建
3.绩效管理的落地
4.总结
正文
一、绩效管理的概念与重要性
绩效管理是企业管理的重要组成部分,它是指通过对员工的工作绩效进行科学、合理的评价和反馈,以提高员工的工作效率和满意度,促进企业目标的实现。
绩效管理不仅能够帮助企业优化人力资源配置,提高员工的工作积极性,还能够促进企业与员工之间的沟通与协作,提升企业的整体竞争力。
二、绩效管理的构建
1.制定明确的绩效目标:绩效目标的制定应遵循 SMART 原则,即具体、可衡量、可达成、与企业战略相关、有时间限制。
2.建立科学的绩效评价体系:绩效评价体系应包括定量评价和定性评价,以全面、客观地反映员工的工作绩效。
3.制定合理的绩效反馈机制:企业应定期向员工反馈绩效评价结果,并针对员工的不足之处提出改进建议,以帮助员工提高工作绩效。
4.设立有效的绩效激励机制:企业应根据员工的绩效评价结果,给予优秀员工相应的奖励和激励,以提高员工的工作积极性。
三、绩效管理的落地
1.加强绩效管理意识的培训:企业应定期开展绩效管理培训,以提高员工对绩效管理的认识和重视程度。
2.制定详细的绩效管理实施计划:企业应制定详细的绩效管理实施计划,明确绩效管理的具体流程和时间节点。
3.建立健全的绩效管理制度:企业应建立健全的绩效管理制度,确保绩效管理的公平、公正、公开。
4.加强绩效管理的监督与反馈:企业应加强对绩效管理的监督与反馈,及时发现并解决绩效管理过程中出现的问题。
研发绩效管理-《华为能,你也能》读书笔记
第八章,如何让研发人员充满激情1 理念1.1 研发绩效管理和员工激励的问题思考1)为什们不让主管或项目经理凭主观印象进行评价员工数量多、部门多,不同部门或项目之间的方法不一致,员工不公平感很强,这种往往表现出强激励,弱考核2)为什们进行科学管理,对研发工作进行量化衡量,根据衡量结果对员工量化考核这样的制度设计往往诱使员工为了达成高绩效,设置较低目标,最后表现出强考核,弱激励,如索尼1.2 如何能够做到强激励,强考核呢?(动力和压力都高处于平衡,组织高绩效,员工高成长)1.2.1 先明白研发工作的特点:1)不确定性:工作对象(技术或产品)的结果具有不确定性,导致难以量化,尤其是长周期项目2)信息不对称:主管本身也可能不知道具体应当做什么、如何做3)相互依赖:结果严重依赖个人能力及相互间协作1.2.2 研发管理也有相应特征1)需要用确定的规则来减少结果的不确定性2)任用合格的员工,并激发员工的积极性3)营造团队合作氛围,重视沟通1.2.2 研发人员的特征1)需求多样性,一般是个人成长、物质报酬、尊重与自我实现为主导需求2)不愿意或者不善于表达内心感受3)逻辑思维能力强,追求精确,强调量化4)技术导向,追求功能性能,忽视真正的客户需求5)成就导向,重视独立贡献,忽视合作6)工作本身就是激励,专业忠诚度超过雇主忠诚度1.2.3 因此要怎么做呢1)个人目标与公司目标有机结合,才能调动积极性员工本质上是为自己工作,而不是为了公司目标,比如“管理层抱怨员工不以公司大局为重,没有奉献精神,敬业度不够,一下班就准时回家,而员工抱怨待遇低,得不到成长、不是自己不想做事,而是做得多错的也多,最后考核结果更差”,不能粗暴地用自私、没有大局观来解释员工行为,必然是管理出了问题。
2)量化工具:数字97/92/91真的有意义吗?是不是沦为了一个数字游戏?3)是在做绩效考核,还是在做绩效管理?4)主管不能决定员工工资奖金,没有给员工升职的权利,就不能激励员工吗?有了这些权利就能激励员工吗?决定员工不离职的因素:出了薪酬外,还有公司提供的发展机会和工作环境;但是决定员工是否在岗上敬业的因素却没有一个与薪酬和福利相关:成长空间,工作本身,责任、成就感;研发员工在中国还是稀缺资源,如果对目前的待遇不满意会另谋高就的,留下来就是满意的;有的主管认为中国物质发展不如西方,主导需求还处于马斯洛需求层次中的低层次阶段,也就是生理需求和安全需求,所以物质激励是主要的,这个观点难以证实,也很难被证伪5)指标过多,抓不住重点:区分衡量指标与考核指标:衡量指标用于构建企业运行状况的仪表板,检测企业运作状况,越全面越好,但是考核指标是用来牵引员工的工作方向的,让员工抓住重点.1.3 核心理念1)绩效既是结果,也是过程,是表现即performance(高层对结果,中层既结果,又对过程负责,基层主要对过程负责,也不是绝对的)物理分解:比如销售额分解给不同销售化学分解:比如利润,分解成收入和成本,在进一步分解到普通员工,研发领域最终结果大多数只能通过“化学分解”2)绩效管理是一套完整的管理体系和方法根本目的是引导并激励员工贡献于组织的战略目标,同时实现组合和个人的共同成长,他不是绩效考核,而是一个管理过程;绩效管理的最终目标并非仅是员工达到期望的绩效,而是使他们愿意付出超越职责的行为;但是绩效管理不是一个框,什么管理都可以往里装;宏观层面:绩效管理要构建目标体系,衡量指标体系,形成运营“仪表盘”,包括KPI衡量指标,这个工作与员工的绩效管理分别独立进行;微观层面:绩效管理就是上下级互动,通过绩效目标与计划、绩效辅导与执行、绩效考核与沟通、绩效结果应用等4个环节形成闭环,充分调动员工的积极性,达成公司和个人目标;3)激励就是要回答为什么要“拼命工作”的问题绩效管理必须是激励员工而不是压抑员工的积极性的,必须融合激励和个人成长,制度设计要考虑两个方面,一个从企业角度出发,一个从员工角度出发:从公司战略与年度计划出发->绩效计划:战略,年度计划,制定部门和个人绩效计划,更新岗位职责,通过绩效计划激励,个人成长计划;->辅导激励:观察与记录,经常性收集数据,经常性指导,定期回顾,通过绩效辅导激励,实施个人成长计划->考核反馈:季度考核和反馈,年终考核与反馈,正式面谈,通过绩效沟通激励,任职资格认证->结果运用:薪酬福利,职务调整,绩效改进计划,培训,任职资格调整3)五大核心理念a 目标协同:即组织目标和个人目标并重b 持续沟通:贯穿于绩效管理循环的始终(主管花时间,换来员工的绩效提升,所有下级员工的绩效就是主管的业绩)c 全程激励:在绩效管理过程中逐渐实现个人目标d 重点改进:堡垒要一个一个攻破(主管和员工的时间和精力都是有限的,要抓重点,季度3~5个指标,年度7个左右,不纳入考核的也不是不重要)e 适度量化:量化考核时双刃剑(如果量化,一定要基于结构化的流程把工作进行分解,否则量化数据没有客观依据,容易出问题,比如部门大量耗时收集甚至杜撰数据,为了提高量化分数,很多员工在制定评价标准时就夸大工作难度和工作所需时间)华为的实践:量化是保证评价公平公正的一种有效方法,但精确量化并不能明显提高评价的客观性;如果主管是不受感情或者个人偏见影响、公平地、基于可见的事实给出评价,那绩效评价就是客观的;基于事实的集体评议:比如基于关键事件是对量化考核的最有效补充(尤其是“劳动态度”和“价值观”,比如2002年任正非的劳动态度考核是C:太忙忘记答应要见的客户,说明责任心有问题,承诺要见客户,结果家里临时有事,没有陪客户,缺乏奉献精神)2 绩效管理流程(Performance)目标与计划制定,执行与辅导,绩效评价,绩效沟通,绩效结果的应用参与的角色:员工,直接上级,相关主管(如项目经理,提供数据和考核提议),上上级,绩效相关人,人力资源2.1 目标与计划制定上下共同确定绩效周期的目标,实现目标的计划,可能遇到的障碍和解决方案,绩效评价方法,并达成一致;目标不等同于指标,完成了指标不等于就达成了目标,关注指标的同时更要关注目标,比如客户需求,转化为指标就是一些列规格参数、功能性能指标,是不是这些指标达成了,客户需求就一定能满足了呢?实际上还取决于需求的收集和分析,系统设计和概要设计等工作,不同的方案对应的指标是不同的.要达到的目标是明确的,虽然不一定所有目标都可以精确量化(比如使用体验,客户满意度)。
人与绩效读书笔记
人与绩效读书笔记
以下是一份关于《人与绩效》的读书笔记:
书名:《人与绩效》
作者:彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)
出版时间:1995 年
主要观点:
1. 知识工作者的崛起:随着社会的发展,知识工作者已经成为组织中最重要的资源。
他们需要具备专业知识和技能,并且能够不断学习和更新。
2. 自我管理:有效的自我管理是知识工作者取得成功的关键。
他们需要明确自己的目标和价值观,并通过有效的时间管理和任务分配来实现这些目标。
3. 有效的沟通:沟通是组织中最为重要的技能之一。
知识工作者需要具备良好的沟通能力,包括书面和口头表达、倾听和理解等方面。
4. 绩效管理:绩效管理不仅仅是对员工工作成果的评估,更重要的是通过反馈和指导来帮助员工不断提高自己的绩效水平。
5. 创新与变革:组织需要不断创新和变革才能适应外部环境的变化。
知识工作者需要具备创新精神和变革能力,以推动组织的发展。
读书笔记:
1. 这本书强调了知识工作者在现代组织中的重要性,以及他们所需具备的技能和素质。
对于个人和组织的发展都具有重要的指导意义。
2. 自我管理和有效的沟通是知识工作者成功的关键,这需要我们不断反思和学习,提高自己的能力。
3. 绩效管理应该是一个持续的过程,通过反馈和指导来帮助员工提高绩效水平,而不是仅仅关注结果。
4. 创新和变革是组织发展的必然趋势,我们需要具备创新精神和变革能力,以适应外部环境的变化。
《人与绩效》为我们提供了关于个人和组织发展的深入思考和实用建议。
无论是管理者还是普通员工,都可以从中获得启发和收益。
《绩效管理》读书笔记
《绩效管理》读书笔记《绩效管理》读书笔记1《绩效管理》一书是方振邦所著,出版于中国人民大学出版社。
绩效管理是随着市场经济的发展而发展的,绩效管理的对象主要是人力资源。
在西方发达国家,绩效管理已经发展得相对完善,而我国的绩效管理离世界先进水平尚需时日。
人力资源无论是对于一个企业还是一个国家来说都是最重要的资源之一。
绩效管理就是为了最大限度的发挥人力资源的优势,提高工作效率,产生更大的经济价值。
本书从绩效计划、绩效沟通、绩效评价、以及如何选择绩效评价方法多个角度讲述了绩效管理的方法。
看罢本书,我也清晰的认识到绩效管理的重要性,对企业而言,做好绩效管理能刺激员工的积极性,从而提高生产效率,提高企业的经济利益;对国家机构而言,绩效管理是提高公务人员办事效率,减少财政开支,提高办事效率的有效方法。
如今,我们国家也逐渐认识到绩效管理的重要性,比如在教师和医疗行业,对在编制人员都采取绩效工资的管理方法。
面对外部环境的变换、市场经济越来越发展,内部管理成为提升国际竞争的一个重要环节,而绩效管理就是内部管理的一个十分重要的方法。
还值得一提的是,方振邦所著的.《绩效管理》还注重了结合中国的具体实际,称得上是一本具有中国国情的绩效管理方法,具有很大的现实意义。
《绩效管理》读书笔记2初次接触“绩效管理”这个名词,应该是总公司2017年引进的人力资源项目。
从项目落地到自运营,已经有了半年时间。
通过读《绩效管理》这本电子书,结合我们的实际运营情况,来谈一下自己的学习心得。
一、正确理解关于绩效的内涵。
通常对于绩效的理解,有三种观点:第一种是把绩效看作结果;第二种则是把绩效看作个体行为;第三种把绩效看作是素质。
从管理实践的历程来看,对于绩效的认识是不断发展的。
从单纯地强调结果绩效到强调行为绩效,从强调绩效是过去历史的反映发展到强调绩效在未来的潜力。
综上所述,绩效是员工在一定时期内以个人知识、技能等的投入,通过某种方式、方法实现某种结果的过程。
绩效管理读书笔记
绩效管理读书笔记篇一20XX.8.10-11日在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。
让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。
本次培训收益得到绩效管理的理念,认识绩效管理的重要性,学习绩效管理的方法和工具,进行实际安全演练,实践绩效管理的方法和技巧。
特别是对绩效客理制订方面,老师用了大量的安例进行说明,通过smart原则,对于绩效制订的明确具体事项;是否具有可衡量性,比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订;是否具有可行性挑战性;是否有相关性;是否有时间性;在绩效制订过程中和绩效考核过程中,绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。
通过辅导和沟通,让员工和管理者之间就绩效本身达成一致,比如对于绩效面谈的技术方面,就讲述了,作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。
关键是在绩效管理过程中,通过对员工个人绩效的管理,展示员工对本职工作的认识,对不足之处进行改进,找出班组优秀人员,以此为榜样,调动全体员工的工作积极性和工作责任心。
从此,通过绩效管理培训课程的了解,改变了以前对绩效管理认识,绩效不中为了考核而做,不是为了考核员工而作;而是企业为了发展,面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。
才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。
篇二绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式,其目的在于使人的行为量化而达到帮助企业实现战略目的和管理目的。
在绩效管理中,各级管理者是实施的主体,发挥着桥梁作用,上对公司的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责,其素质的高低直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。
为此,日照供电公司把提高各级管理者对绩效管理全过程的认识和理解摆到突出位置,以当好五个角色,提高五种能力为重点,夯实绩效管理工作基矗当好宣传员,提高向员工灌输绩效管理认知的能力。
绩效管理的主体是管理者和员工,首先要引导全体员工转变观念,统一思想,增强对绩效管理重要性的认识,使全体员工真正领会集团公司党委的决策,全面理解绩效管理的内涵和战略意义。
绩效管理读书笔记
绩效管理读书笔记绩效管理,在当今的企业管理中占据着举足轻重的地位。
通过阅读相关书籍,我对绩效管理有了更深入、更全面的认识。
绩效管理的核心目的在于提升组织和个人的绩效,实现组织的战略目标。
它并非仅仅是对员工工作结果的评估,而是一个涵盖目标设定、绩效辅导、绩效评估和绩效反馈的完整过程。
目标设定是绩效管理的起点。
明确、具体、可衡量、可实现、相关联且有时限的目标(即SMART 原则),能够为员工指明努力的方向。
一个好的目标应该与组织的战略规划紧密结合,同时也要考虑员工的能力和资源。
如果目标过高,员工可能会感到挫败;目标过低,则无法激发员工的潜力。
例如,一家销售公司将年度销售额增长 20%作为目标,同时将其分解到每个季度和每个销售人员身上,这样每个员工都清楚自己的具体任务和时间节点。
绩效辅导是绩效管理过程中的关键环节。
管理者需要与员工保持密切沟通,了解他们的工作进展,及时提供支持和指导。
这不仅能够帮助员工解决工作中遇到的问题,还能增强员工的归属感和忠诚度。
在辅导过程中,管理者要善于倾听员工的想法和意见,给予积极的反馈和鼓励。
比如,一位项目经理发现某个员工在项目执行过程中遇到了技术难题,便组织相关培训,并安排经验丰富的同事给予帮助,最终该员工顺利完成任务。
绩效评估是对员工工作表现的衡量和评价。
评估的方法多种多样,包括 360 度评估、关键绩效指标(KPI)评估、平衡计分卡等。
无论采用哪种方法,都要确保评估的公正性和客观性。
评估结果不仅要反映员工的工作成果,还要考虑工作过程中的态度、能力和潜力。
同时,评估结果应该及时反馈给员工,让他们清楚自己的优点和不足。
假设一家制造企业采用 KPI 评估法,对生产线上员工的产量、质量、废品率等指标进行评估,根据评估结果给予相应的奖励或惩罚。
绩效反馈是绩效管理的重要组成部分。
通过绩效反馈,员工能够了解自己的工作表现与组织期望之间的差距,明确改进的方向。
管理者在反馈时应采用建设性的方式,既要指出问题,也要提出改进的建议和措施。
管理类读书笔记500字(通用20篇)
管理类读书笔记管理类读书笔记500字(通用20篇)读完一本书以后,想必你有不少可以分享的东西,现在就让我们写一篇走心的读书笔记吧。
可是读书笔记怎么写才合适呢?下面是小编精心整理的管理类读书笔记500字,欢迎阅读与收藏。
管理类读书笔记篇1通过《人性管理》本书的阅读,我将结合自己的感悟,阐述我的观点。
管理是包罗万象的。
我认为,管理甚至可以用在我们个人的人生规划上,把自己当作一间公司那样经营自己的人生。
自己就是公司的总经理,执行计划、领导、控制、决策四种职能。
对自己进行SWOT 分析,分析自己的优势和劣势,尽全力去经营自己的长处,按照自己的目标不断地培养自己,运用市场营销的勇气和魄力推销自己,管理好自己的财务,人际关系等。
并且,每个人都要有自己做人生管理者的意识,只有这样,我们才能更好地过我们想要过的生活。
那么管理是什么呢?仁者见仁、智者见智,我对管理的理解是:管理就象人的神经中枢一样。
它不像腿会跑,不象手会劳动,不象眼睛会看,更不像嘴巴会说话,但它却能把它们有效地组织起来,构成一个整体,使各部分的功能发挥最大的效用,正因为有了神经中枢我们才能活动自如,身体才能健康地运行。
我认为管理就是推动社会进步的神经中枢。
教科书上说,管理是一种协调活动的过程,以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
现在,看这个结论看似很简单,我是在看完着本书之后才真正对这个概念有了深入的了解,我从管理思想的演变中可以看到,这简单的十几个字凝聚了几代人的辛勤探索的智慧的结晶。
管理类读书笔记篇2最近认真看了科学管理之父——泰勒的《科学管理原理》,总觉得要写写自己的感想,哪怕只是个人小小看法。
其实静不下来读书是一件很痛苦的事情,更多的时候我是在想办法让自己静下心来。
以前有所接触泰勒制,所以还不至于十分陌生。
泰勒的科学管理主张用科学的方法代替原来经验的方法,对工人进行科学选择和教育培训,要求管理者和工人紧密合作,主要目的在于追求劳动生产率的最大化,实质即追求财富(利润)的最大化。
《华为绩效管理:引爆组织活力的价值管理体系》读书笔记模板
5.4.1绩效辅导中的注意事项 5.4.2针对不同问题给予有针对性的辅导 5.4.3不同性格的员工绩效沟通与反馈策略
6.2效率优先,兼 顾公平
6.1绩效评价主体 责任
6.3绩效评价专注 于贡献
6.4分层分级的 绩效考核
6.5绩效考核结 果应用
6.1.1基于企业价值的评价体系 6.1.2直接主管是价值评价的第一责任人 6.1.3明确绩效评价各方的责任
读书笔记
框架性陈述过多,读完此本书,好像明白了一些道理,但是却不能为实际工作给予实质性指导意见。 繁荣的背后,都充满危机,这个危机不是繁荣本身必然的特征,而是被繁荣包围的人的意识。
目录分析
1.2长期坚持艰苦 奋斗文化
1.1以客户为中心, 以奋斗者为本
1.3融入团队,积 极参与群体奋斗
1.4奋斗者定当 得到合理回报
华为绩效管理:引爆组织活力的价值 管理体系
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 精彩摘录
目录
02 内容摘要 04 目录分析 06 作者介绍
思维导图
本书关键字分析思维导图
导向
贡献
华为
绩效
客户
企业
责任
价值
华为
管理 绩效
第章
活力
员工
导向
价值
战略
组织
保障
内容摘要
本书基于使华为的绩效管理体系在不同类型企业内落地的目的,对于众多企业如何学习华为的绩效管理体系 进行了全面的分析,从华为高绩效文化、导向客户价值创造、绩效目标围绕战略达成、组织绩效过程管理、绩效 辅导与沟通、绩效评价与考核、薪酬福利导向冲锋、多元化的精神激励、用机会牵引和激活人才九个方面,全面 梳理了华为绩效管理的方法和案例,同时融合了咨询服务中的一些实践工具,是广大企业管理同行可以有效借鉴 的一本全面介绍华为绩效管理落地的指导用书。
绩效管理读书笔记
绩效管理要点梳理第1讲重新认识绩效管理1.1.绩效管理是给人力资源部门打工么【读书笔记】•直线经理的第一角色是人力资源经理。
一个好的CEO就是一个好的人力资源管理者!•绩效管理不仅仅是领导和人力资源部门的事情,更是所有直线经理和全体员工的事情。
•企业管理问题,归根结底是绩效管理问题。
•绩效管理就是要在团队内树立“不用扬鞭自奋蹄”的文化。
•绩效管理的16字意义:传递压力、激发活力、培育文化、共同成长!•谁在现场让谁考核!离现场最近的人才是考核最准确的人!•绩效管理成本的投入最终可以降低公司更大的成本支出。
•全员绩效管理:人人有指标、压力一起背、责任一起担!1.2.肥田与廋地:该如何评估绩效【读书笔记】•绩效是结果和行为的综合。
•绩效考核要做两道数学题:先做加法,再做除法。
——加法:绩效表现=结果+行为。
——除法:考核结果=绩效表现÷绩效目标•没有好的绩效管理,只有最适合的绩效管理!•绩效目标的设定要考虑3个因素:——组织的战略;——长期绩效与短期绩效平衡;——目标的调整机制。
1.3.秘书与打字员:是否高职级员工绩效就一定好【读书笔记】•绩效和绩效工资是两个概念:——绩效的英文是performance,表现;——绩效工资是薪酬的组成部分;——绩效不是发的,是干出来的;绩效工资才是钱。
•薪酬高的岗位不一定绩效好:——绩效是当期表现和岗位目标的比较;——薪酬代表了岗位间的相对价值;——不要认为薪酬高、职级高的岗位,绩效一定好;——没有目标不要谈绩效问题!•同一部门不同岗位如何进行比较?——先和目标比,再来和人比!——先和自己比,再和别人比!•绩效的本质是表现的波动。
1.4.为什么考核排在末位都是新员工和请假员工?【读书笔记】•全员绩效管理:人人有指标、压力一起背、责任一起担;•绩效管理不应该只是对新员工、低职级员工的绩效管理;•绩效制度要适时打补丁,对“弱势”群体要有保护策略。
1.5.中国式绩效管理的核心是什么?【读书笔记】•考核中的三不:不愿、不敢、不会!•考核得罪人,不考核也得罪人;管理者想什么人都不得罪,最好不要当管理者!•中国文化讲“和”,西方绩效思想讲“区分”,中国式绩效管理要“和而不同”!•“和”,我们可以做到不同,而不加任何区分的“同”一定导致“不和”。
《华为的绩效管理》读书笔记
一、编者导语:1.研究“管理”非“标杆企业”,目的是与中国企业管理现状相结合,有目的选择一般性、普遍性的管理思想、理念和方法,研究将是常态化工作。
2.广义的大管理概念:战略、运营、市场与管理分开,狭义的是内部管理。
3.不能割裂单独建设,精益管理孤岛,是得不偿失的系统失衡。
企业家有些不擅长系统思考,有经营管理者思维局限。
4.借鉴分析、实践导向。
5.中国管理真正问题不是硬条件建设,而是缺乏道路、理论、方法论自信。
崇洋媚外地西式学习,不考虑环境,经济时间代价很高。
6.第三方研究(客观、中立、是非分明),专家团队、研究方法:系统归纳、调查访谈、比较分析。
二、前言1.绩效管理:就是利益与贡献错综复杂的交互图景,企业和价值创造躯体之间的纽带。
2.绩效是组织的期望值,绩效管理是为达成组织目的,共同参与的绩效计划,从制定、沟通、考核、绩效评价、结果反馈与应用持续循环的过程。
3.绩效不单纯是人力的责任,是业务设计的领导者,人力只是支持单位。
4.价值闭环:价值创造-价值评价-价值分配。
宗旨:以客户为中心(目标方向)、以奋斗者为本(资本、活力源泉),长期坚持艰苦奋斗(方法和手段)。
5.战略导入:绩效为战略目标服务,将战略目标、成果需求引入,激活内部循环的过程。
6.内部治理:绩效管理是内部治理的一条核心线索,确立战略目标和价值闭环的动态链接。
第一章价值驱动组织1.1以客户为中心,绩效是引导员工创造价值,价值是驱动组织的原动力。
华为价值是以客户为中心,绩效导向客户,眼睛盯着客户,屁股对着老板。
1.2以奋斗者为本,华为狼性文化,有敏锐的嗅觉,不屈不挠、奋不顾身的进去精神,群体奋斗。
成功人士三大条件:乐观、热情、勤奋,智商是非必要。
1.3持续创造价值,服务意识(物质不可持续,唯有文化生生不息),客户满意度(CSR)提升工作价值,客户期望值与体验的匹配度。
RATER:reliability可信度、assurance专业度、tangibles有形度、empathy同理度、responsirents反应度。
绩效管理:理论、方法与案例
精彩摘录
绩效管理(Performance Management,PM)是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下,为 达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价及绩效反馈的循环过程,其目的是为了确保组织成 员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致,通过持续提升个人、部门及组织的绩效水平,最终实现组 织的战略目标。
第一节绩效评价概 述
01
第二节绩效 评价中常见 的问题
02
第三节评价 主体
03
第四节评价 周期
04
第五节评价 方法
05
本章小结
06
综合练习题
01
【学习目标】
02
【引导案例】
03
第一节绩效 反馈概述
04
第二节绩效 反馈面谈
06
第四节绩效 改进
05
第三节绩效 申诉
本章小结
第五节评价结果的 运用
综合练习题
读书笔记
符合中式思维逻辑,明确的系统化体系化,深入浅出,简明扼要,通俗易懂。 讲述方法有严密的逻辑结构,理论与问题结合,是一本不错的绩效管理教材。 很务实的一本书,但是如果工具表格多一点,再增加战略目标和成功领域确定的说明就更好了。 研究一个问题,看教科书是起点,可以全面的建立底层逻辑和理论框架。 初中级人员建议查看对绩效管理工具介绍的比较详细绩效管理整体框架完整,绩效工具全面绩效管理方向是 针对企业主管级以上人员制订的。 这是一本标准的绩效管理教材。 绩效管理(Performance Management,PM)是指组织管理者为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩 效监控、绩效评价及绩效反馈的循环过程。四、绩效反馈管理者和下属成一定的角度(在方桌的情况下即成90°) 而坐,能够避免目光的直视,缓和心理紧张,同时也有利于观察和接收对方表达的信息,营造出良好的沟通氛围。 阅读百年管理思想史的发展,不难发现,尽管管理流派纷呈,但各学派的出发点和落脚点无不最终指向组织 绩效、部门绩效以及个人绩效。 2、两个最终表现形式:工作行为和结果。
《人与绩效 德鲁克管理精华》读书笔记思维导图
第三部分 什么是企业
01
第10章 什 么是企业
02
第11章 企 业现实
04
第13章 利 润的错觉
06
第15章 管 理公共服务 机构
03
第12章 目 标的力量和 企图
05
第14章 管 理资本生产 力
第四部分 为绩效而组织和管 理
第17章 组织的 基石
第16章 创新型 组织
第18章 怎样把 它们 织和管理
06
第五部分 管理者如何 用人所长
目录
07 第六部分 根植于社会 与文化中的管理
09 译后记 大道至简
08 术语表
在飞速变化的时代,德鲁克的传奇智慧比过去更为切题,它超越传统思路,提出了具有持久价值的见解。 《人与绩效》浅显易懂,其概念和主题都以德鲁克多年来为大型企业、初创企业、政府、非营利机构和公共事业 机构提供咨询所得的一手经验和知识为基础。它们至今仍极具实用性,能在当今独当一面迎接挑战的管理者中掀 起深刻的共鸣。本书清晰地指出了广义文化背景中管理复杂而又不断变化的维度与任务,提出了诸多开创性意见: “社会生态”;领导精神与负责的风险管理;新的组织模式;生产力挑战;人事决策和人力资源;大企业和国家 的目标;创新;强化优势,缩小弱点;营销革命;利润的社会责任;以及其他普遍认为是管理人员“金科玉律” 的精华主题。对每一家组织来说,《人与绩效》都是论述管理、基本原则的优秀思想宝库;对每一个关注企业发 展和负责任的管理者来说,它提出的观点都随着时间的推移而愈发显得重要。
推荐序 学管理,讲德语
第一部分 什么是管理
第1章 为什 1
么是管理者
第2章 管理: 2
根源及兴起
3 第3章 管理:
回顾与展望
赢在绩效读后感
赢在绩效读后感
《赢在绩效》是一本极具启发性的管理书籍,作者以简洁清晰的语言,深入浅出地阐述了绩效管理的重要性以及如何通过科学的方法来提高绩效。
在阅读本书的过程中,我深刻地意识到了绩效管理对于企业的重要性。
作者指出,绩效管理不仅仅是对员工工作表现的评价,更是一种管理方式和文化。
通过建立科学的绩效评价体系,可以激励员工的积极性,提高工作效率,从而推动企业的发展。
除此之外,书中还提到了许多实用的管理技巧和方法,例如目标设定、激励机制、员工培训等。
这些方法都可以帮助企业建立起高效的绩效管理体系,从而实现持续的发展和成功。
通过阅读本书,我深刻地认识到了绩效管理的重要性,也学到了许多实用的管理技巧。
我相信这些知识和方法对于我的工作和生活都会产生积极的影响。
我会努力将这些理念融入到我的工作中,不断提升自己的绩效,为企业的发展贡献自己的力量。
同时,我也会将这些知识分享给身边的同事和朋友,帮助他们提高工作绩效,共同成长。
总的来说,这本书对我产生了深远的影响,让我重新认识了绩效管理的重要性,也为我提供了许多实用的管理技巧。
我会将这些知识付诸实践,不断提升自己的绩效,实现个人和企业的双赢。
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《绩效管理》①读书笔记赫尔曼·阿吉斯的《绩效管理》这本书条理清晰,框架明了,内容全面,关于绩效管理的知识基本有所涉及,但我觉得关于绩效管理更多细节没有提到,比如我也比较感兴趣的KPI,平衡记分卡,是不是因为这几大块不是他所提出,所以没有涉及?看完这本书后,将知识以提问的形式进行梳理。
一、什么是绩效管理?它与绩效评价是什么关系?在书中的定义:绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队,并且使这些与组织战略目标保持一致的一个持续性过程。
根据定义,可以发现绩效管理有两个关键词需要注意,第一个是持续性过程,这说明绩效管理在企业的不是阶段性的,而是循环反复,从前期的前提条件,到绩效计划,到绩效实施,到绩效评价,到绩效反馈,最后到绩效的更新与重新制定,在一个成功的企业中此绩效管理过程是一个永不停止的过程;第二是与战略目标保持一致,企业里面的任何管理都是与企业的战略目标为基础的,绩效管理也不例外,绩效管理体系的建立必须以组织战略目标为基础,以完成组织战略目标为目的。
一个好的绩效管理体系会将组织的战略目标层层分解到员工层面,通过将组织战略目标分解成部门目标,再将部门目标分解成岗位目标,这样就在员工绩效与组织目标之间建立起了一个直接的联系。
由此可见绩效管理不是时间点上的静态过程,而是动态永不停止的过程,同时绩效管理的实施需要将高层意图与员工岗位职责联系起来,绩效管理不只是人力资源部门一个部门的事,百是企业全员人的事。
绩效管理是一个持续的过程,是持续提升个人、部门和组织绩效,完成战略目标,与绩效评价是不一样的,绩效评价是绩效管理中的一个环节,是绩效管理的一种手段,它的目的是绩效考评的成绩或者结果。
如果一个企业一年对员工绩效只进行一次评价,而不进行后续的反馈和辅导来帮助员工改进绩效,则这个组织中没有绩效管理体系,只有绩效评价体系,一个完整的绩效管理体系,不仅仅是绩效评价,也包括后续的绩效反馈与绩效更新和重新制定,帮助员工取得个人发展,从而实现组织战略目标。
①《绩效管理》赫尔曼·阿吉斯著,刘昕,曹仰锋译﹒中国人民大学出版社,2008。
二、为什么要进行绩效管理?组织为什么一定要进行绩效管理,可以从组织层面、管理者层面、员工层面三个方面去理解:组织的存在和持续发展需要绩效管理。
从整个组织的角度来看,组织的存在就是为了实现一些即定的目标。
组织的目标被分解为各个部门的目标以及部门内各个岗位上的每个员工的目标;而个人目标的达成构成了部门目标的达成,组织的整体目标是由各部门的绩效目标来支持的,最终是由每个员工的绩效目标来支持的。
绩效管理对于组织的重要性体现在以下两方面:1、组织需要将目标有效的分解给各个部门和各个员工,并使各个部门和员工都积极向着共同的企业目标努力。
2、组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况,了解各个环节上的工作结果,监控绩效完成的过程,及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。
管理者实现组织的经营目标需要绩效管理。
管理者承担着组织赋予的目标,而每个管理者都是通过自己的部门或者团队来实现自己的目标。
管理者都渴望在管理上取得成功,因此需要通过绩效管理达成以下目的:1、管理者需要将组织的目标传递给团队中的员工,并取得他们对目标的认同,以便团队成员能够共同朝着目标努力。
2、管理者通过告诉员工自己对他们的工作期望,使员工了解哪些工作最重要,哪些工作是员工需要去做的,做的好坏的衡量标准是什么,让员工知道什么样的业绩有什么样的奖惩对应。
3、管理者需要及时发现哪些目标没有实现,及时采取应对措施。
员工为了体现个人价值需要绩效管理。
当理解了员工对工作的内在需要之后,会发现绩效评估与管理也是普通员工所需要的。
表现在以下几个方面:1、每个员工内心都希望能够了解自己究竟取得了什么样的业绩,了解自己的工作做的怎么样,了解组织、上级、他人对自己的评价。
2、员工希望自己取得的工作绩效能够得到他人的认可和尊重,能够得到公平的衡量和回报,能够“多劳多得,不劳不得”,能够“以业绩论英雄”。
三、绩效管理与组织的战略是如何匹配的?前面提到绩效管理必须与组织战略目标保持一致,通过下图来看绩效管理与组织战略目标是如何连接。
通过下图可以清晰明了二者的关系,在此图中。
组织战略的制定需要各级管理人员广泛参与,同时组织的高层管理者要随时与下属各部门或各业务单元的负责人一起沟通,必须确保每一部门的使命、愿意、目标及战略目标与组织的使命、愿意、目标及战略目标相一致,然后对职位描述进行重新审定,以确保它们与部门及组织的重点任务保持一致,最后根据前面来构建绩效管理体系。
这一连串过程就将组织战略细化到绩效管理中,实现组织战略与绩效管理的匹配。
图1 将组织和部门的战略规划、职位描述以及个人和团队绩效联系起来四、绩效管理与人力资源管理其他模块的联系?绩效管理体系是其他人力资源管理和开发活动的一个重要支持者。
首先,绩效管理体系为人力规划提供了关键信息。
然后,绩效管理体系为员工培训与开发提供了信息。
通过绩效评价,可以知晓员工现有能力与岗位胜任能力之间的缺口,从而有针对性的对员工进行培训,组织就能将最有效的资源用在关键领域,提升培训效益。
其次,绩效管理体系对组织薪酬体系的建立提供了决策基础。
实践结论得出,将绩效结果应用于员工薪酬的岗位级别划分,同时通过一定的时间跨度与薪酬挂钩,既可以促进员工改善工作,提高或保持较好的绩效,又可以减弱员工将结果换算成工作的想法。
另一方面,以战略为导向的薪酬体系要求部门收益与公司效益挂钩、团队收益与部门收益挂钩、个人收益与团队收益挂钩,建立一个利益共同体,达到一损俱损、一荣俱荣的效果。
以战略为导向的绩效管理体系要求部门绩效与公司绩效挂钩、团队绩效与部门绩效挂钩、个人绩效与团队绩效挂钩,形成一个个绩效合作伙伴关系,促进大家围绕企业战略目标,努力工作,既关注个人绩效,也关注团队绩效。
通常采取的做法是,根据公司整体业绩表现确定当期公司整体薪酬发放总额,根据部门业绩表现确定部门当期整体可供分配的薪酬总额,根据个人绩效表现确定当期个人岗位浮动薪酬系数。
此外,个人在岗位上的绩效表现也是确定个人年度奖金和长期激励的重要参考因素。
构建岗位薪酬与岗位绩效挂钩机制,既在企业付出与企业收益之间建立一种动态平衡关系,又在员工付出与员工收益之间建立一种动态平衡关系,同时还促进员工关注企业战略目标的有效达成。
最后,绩效管理为员工职业生涯的提供了重要信息。
员工职业生涯是组织绩效管理的重要目标,绩效管理的目标是以人为本,以员工职业生涯发展作为企业家绩效管理的最终目标,在辅助员工实现个人目标的同时,也营造一种以人为本的企业文化,最终带来组织绩效的提高和组织目标的实现。
五、绩效管理的过程是什么?每个过程里面又包含了哪些内容?绩效管理是一个连续的过程,包括以下6个紧密相关的组成部分:(1)前提条件;(2)绩效计划;(3)绩效执行;(4)绩效评价;(5)绩效反馈;(6)绩效更新与重新签订,各部分之间的关系如图2所示,由图二可以看到绩效管理体系是一个循环反复的过程,永不停止。
图2 绩效管理过程前担条件内容包括:第一是对组织的使命和战略目标一定要有清楚的了解;第二是对涉及的职位有清楚的了解;在每一个绩效周期,上级和下级应当会面讨论,就需要做什么及如何去做达成共识,而关于绩效计划的讨论不仅仅要包括结果,而且也应该包括行为,同时还要包括开发计划;在绩效执行阶段,员工要对达成目标做承诺,有持续性的绩效反馈和指导,和上级交流的时间,收集和分享信息,并为绩效反馈做好准备,而管理者需要在执行阶段观察并记录、更新、反馈及强化绩效结果;绩效评价此阶段包括绩效评价表,绩效评价等级的确定,绩效评价对象,绩效评价周期;绩效反馈阶段需要员工及其上级面对面坐下来,共同对员工的绩效进行审议,也称之为绩效面谈,绩效面谈既要包括对现有状况的面谈,也要关注将来;绩效更新与重新签订,是根据绩效反馈中收集的信息,对计划做必要的调整,内容与绩效计划阶段相同。
六、衡量绩效的方法有哪些?员工是在一个环境中工作,不同环境人的绩效会有较大差别,依据此可以用三种方法来衡量绩效,第一为特征法,第二为行为法,第三为结果法。
对于特征法,它强调的是个体绩效完成者的情况,忽略特定的情景,行为以及结果,此种方法会遇到的问题有第一,特征是不受控制的;第二,某个人具备某种特征,而这种特征并不能导出组织所期望的那些结果和行为,也因为此在大多数企业并不使用特征法进行绩效衡量,而是采用行为法和结果法。
对于行为法,它强调员工在工作中做了什么,而不考虑员工的个人特征和行业产生了什么结果,其最适用的情况第一,行为和结果之间的关系不是很明显;第二,结果发生在遥远的未来;第三,造成不良后果的原因不在被评价者的控制范围之内。
对于结果法,它强调员工工作的产出和结果,它不考虑员工所具有的个人特征,也不考虑员工是如何完成工作的,其最适用的情况第一,员工很熟练在做出工作所需的行为;第二,行为和结果之间存在明显的联系;第三,结果会随时间的推移而得到不断改进;第四,正确完成工作的方式有多种。
这三种方法虽然有各自的适用情况,但是在实际的工作中,并不是将三者割裂开的,而是根据实际环境结合行为法和结果法来共同衡量绩效。
而对于不同类型的员工,也会采用不同的衡量方法?比如某家企业对于管理人员的绩效衡量由两部分组成,第一为经营结果,第二为针对管理人员开发的管理领导力,这样来做使绩效衡量更关注结果是如何达成的,而不是仅仅重视达成了什么样的结果。
用结果法来衡量绩效,步骤为:第一界定岗位职责,第二确定目标,第三确定绩效标准,第四绩效评价,在这些过程中,岗位职责要界定清楚,不能模棱两可,目标要具体且清晰,可衡量,有时间限制,可实现和相关性,即所谓的SMART 原则。
用行为法来衡量绩效,需要弄清楚胜任能力,衡量绩效的行为法也包括对胜任能力的评价,胜任能力是一些可衡量的知识、技能和能力族,它包括客户服务能力、书面或口头沟通能力、创造性思维能力以及可靠性等。
相对评价体系和绝对评价体系可以用来对胜任能力进行评价,相对评价体系的方法有简单排序法、配对比较法和强制分布法;绝对评价体系的方法有评语法、行为核查清单法和关键事件评价法。
七、绩效管理中,企业的各部门比如公司一把手、高管、人力资源部、基层员工在绩效管理中扮演的角色分别是什么?绩效管理是企业一把手、高管、直线经理、人力资源部、基层员工等所有人的事,每个人都在其中扮演相应的角色,各级员工之间持续的互动沟通才能确保绩效管理获得成功。
首先,绩效管理是企业一把手的责任。
企业一把手在绩效管理中主要责任可以界定为两条,一是支持,一是推动。
所谓支持,就是一把手要鼓励人力资源部门从公司整体视角思考和设计绩效管理体系,当绩效管理体系设计遇到困难的时候,一把手要给予支持,帮助人力资源部度过难关。