目标成本下的动态成本管理模型构建(SAP-GL-20)汇总
SAP成本管理
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一、成本管理系统概述（续）
（四）成本管理系统涉及的一些设置
1、与之相关模块的设置 、 （1）与总账模块：定义帐套 、定义每日汇率和期间汇率 ）与总账模块： 定义每日汇率和期间汇率 定义组织参数、定义子库存、 （2）与库存模块：定义组织 、定义组织参数、定义子库存、定义 ）与库存模块： 类别、定义类别集、打开会计期、定义默认类别、定义物料 物料、 类别、定义类别集、打开会计期、定义默认类别、定义物料、 物料属性和控制、定义帐户别名 启动事务处理管理器 物料属性和控制、定义帐户别名 、启动事务处理管理器 接收选项和控制、 （3）与采购模块：定义接收选项和控制、定义采购选项 ）与采购模块：定义接收选项和控制 （4）与BOM模块：定义物料清单参数、定义资源、定义部门、为 ） 模块：定义物料清单参数、定义资源、定义部门、 模块 部门分配资源、定义制造费用并将其分配给部门、 部门分配资源、定义制造费用并将其分配给部门、定义 WIP 模块： （5）与WIP模块：工单类型和估价帐户、定义 WIP 参数 ） 模块 工单类型和估价帐户、
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目 录
一、成本管理系统概述 二、标准成本和平均成本 怎样“ 三、标准成本是 怎样“炼”成的 是什么呢？ 四、标准成本结构 五、成本卷积及其过程 六、成本更新和成本模拟 七、标准成本差异 八、成本报表 九、成本结果查询 十、标准成本事务处理有关会计信息讲解专题
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一、成本管理系统概述
（一）成本管理系统的功能
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四、标准成本结构（续）
（二）成本要素(续） 成本要素 续
物料：物料清单最低层的原材料或组件成本。 物料：物料清单最低层的原材料或组件成本。 物料管理费：物料的制造成本， 物料管理费：物料的制造成本，如：仓储费 资源：制造、成本和计划产品所需的任何有价值的事物（ 资源：制造、成本和计划产品所需的任何有价值的事物（物料和现 金除外）。资源包括人员、工具、设备、 ）。资源包括人员 金除外）。资源包括人员、工具、设备、外协供应商的人工以及 物理场地。 物理场地。 制造费用：在预算流程中分配给资源或部门的间接费用。 制造费用：在预算流程中分配给资源或部门的间接费用。您可以根 据资源值、资源单位数或在工序完成时计算间接制造成本。 据资源值、资源单位数或在工序完成时计算间接制造成本。制造 费用通常包含管理、设备、 费用通常包含管理、设备、折旧活动及不能直接计入自生产物料 的其它成本。它不包含物料间接费用。 的其它成本。它不包含物料间接费用。 外协加工：指从供应商处采购的外协处理成本。 外协加工：指从供应商处采购的外协处理成本。要实施外协处理成 您必须定义外协工序，并使用外协处理资源。 本，您必须定义外协工序，并使用外协处理资源。
SAP成本控制
SAP成本控制sap成本计算逻辑（原创）(2021-11-2122:48:28)sap目标成本计划价格标准成本计划成本计算变式粘毛承sap成本核算里面提到的4个成本概念：目标成本、标准成本、计划成本、实际成本。
本博文主要就是研究其排序逻辑，成本计算变式，粘毛变式的粘毛顺序，进行数量，进行时间点等的研究，但是一直时间的原因，没空重新整理，以下就是几年前研究的随笔记录使大家看上去比较吃力：同步成本核算-成本取价规则与时间点sap成本核算里面提及的4个成本概念：目标成本、标准成本、计划成本、实际成本。
按sap建议，原材料用移动平均价格体系，半成品、成品用标准价格体系，这里组件为移动平均价格。
根据成本管理市场需求的不能一样，管理方法也不一样，但是其目的都就是以一个相对明朗的平衡的成本（目标成本）做为来衡量杠杆回去掌控际虚成本。
目标成本：成本控制的参照物，它与实际成本有相同的成本核算项目，便于成本分项控制。
sap成本管理常用的目标成本版本okv6有三种：目标成本版本0：以目前标准成本估计为参考回去掌控实际成本；目标成本版本1：以计划成本/初步成本估计为参考回去掌控实际成本；目标成本版本2：以目前标准成本估计为参考回去掌控计划成本。
所以目标成本的计算实际上是按照订单实际收货的数量展开的，而目标收货的数量和金额是在订单差异计算后产生的，所以成本分析的时候特别注意。
计划成本：so的计划成本就是so建立时自动排序产生的成本；订单的计划成本就是订单留存或下发时自动排序产生的成本。
实际成本：实际领用的材料成本+订单确认或作业类型过帐ck21n产生的费用。
标准成本：按标准生产批量以当期标准成本估计为排序基准所获得的成本。
在这里存有必要解释一下，所谓当期成本估计为排序基准就是以最近一次公布标准价格所运转ck11n-ck24(ck40)时的组件价格和作业价格、数量结构日期进行的bom和途程计算所获得的成本。
当时的价格现在就在物料主档的成本计算2视图的目前价格，当然如果你原材料没公布或者不能每个月都公布，那么组件的成本计算2视图的目前价格就是没的，但是系统就是可以忘记当时（最近一次公布）的成品或半成品标准价格那时刻组件、作业的价格及数量。
SAP_关于标准成本、计划成本、目标成本、实际成本
SAP 关于标准成本、计划成本、目标成本、实际成本（1）标准成本=标准价* 标准量即根据物料主数据上的标准价S * BOM上的物料数量等到标准价，一般来讲我们是通过T-code CK24发布出来，即我们在物料主数据成本视图2看到的就是标准价。
（2）目标成本=标准价* 实际量，标准价同（1），实际量的来源于T-code CO11N 的报工后的工时得到。
所以如果你的目标成本有误，一定要去查一下是否没有报工。
（3）实际成本=实际价格* 实际量，因为你是采用标准价，所以出入库都是标准价格，系统本身并没有实际价格，但是在CO88结算后会结算出产品差异，即标准价+差异=实际价格。
（4）计划成本=计划价格*计划数量+作业价格*计划数量，计划成本为生产订单计划生产量*计划生产变式中定义的价格，计划成本同目标成本的差别是：目标成本是成本控制的需要，计划成本是企业全面预算和计划控制的需要，计划成本核算的时间为计划订单产生时，当你保存订单时已计划成本会自动计算，如果你做出的更改与成本核算有关，则在你保存订单时，会重新计算已计划的成本。
在生产订单中实际成本的计算如下：1、直接材料成本：是为生产订单直接领用的物料成本，等于本张订单领用物料的数量*此物料主数据中的价格，数据来源于MM模块；2、直接人工费：等于本张订单耗用的实际工时*本产品的单位小时人工费率，实际工时在订单确认时输入，单位小时人工费率来自于作业价格，通过工艺路线中的工作中心计算得出，其贷方为对应的成本中心；3、制造费用：等于本张订单耗用的实际工时*本产品的单位小时制造费费率，实际工时在订单确认时输入，单位小时制造费率来自于作业价格，通过工艺路线中的工作中心计算得出，其贷方为对应的成本中心；实际成本同目标成本对比计算差异，以进行成本控制。
假定下面的场景1. 成品A下面需要两个组件B（2个）、C（3个）；2. 原材料B的成本视图有三个价格：标准价格－2元；计划价格－1.5元；移动平均价－2.2元；3. 原材料C的成本视图也有三个价格：标准价格－3元；计划价格－2.6元；移动平均价－2.5元；注：根据核算变式中定义的存取顺序取价4. 成本中心对应的价格为：人工－3元/H; 机器－2元/H ;（KP26中的价格－计划作业价格）5. 工艺路线数据（只有一道工序）：人工－0.5小时；机器－0.6小时；6 .有生产订单要生成成品A50件；7. 月末成本中心分割、价格计算、生产订单价格重估后成本中心实际价格为：人工－6元/H; 机器－5元/H，实际工时人工0.2 机器0.3 8. 入库数量为20件标准成本＝50_ * ( 2*2+3*3 +0.5*3 +0.6*2) 这里标准成本的核算变式PPC1是取原材料的标准价计划成本＝50*( 2*1.5+3*2.6 +0.5*3 +0.6*2) 这里订单核算变式PPP1取的是原材料的计划价，这里可能修改订单组件目标成本＝20*( 2*2+3*3 +0.2*3 +0.3*2) 这里是用入库的数量* 每一个的成本实际成本＝20*( 2*2.2+3*2.5 +0.2*6 +0.3*5) 这里数量和价格都是实际数，原材料取价根据PPP2里面定义的取数逻辑。
深圳万科目标成本及动态成本管理
1流程总述本子流程包括目标成本的制定，目标成本的执行、分析和考核，目标成本的修订、项目成本的分析与总结四部分。
目标成本是指公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
◆目标成本制定是指公司根据对可研阶段项目定位和客户价值的分析结论，以经审批的项目规划和实施方案为依据，结合市场价格行情以及对未来风险的预估，所制定的管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管理文件；◆目标成本执行、分析和考核阶段主要是指在项目实施过程中以目标成本为指导、以责任成本为保障实现在设计、采购、项目管理、销售等各作业过程中成本的支出并准确反馈项目成本的动态情况，根据项目成本变化情况通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，进行成本管理考核等；◆目标成本确定后不得随意修订，但由于决策阶段不可预见或不可抗力的原因产生的变化可根据制度要求进行修订。
◆项目成本的分析与总结主要是指项目过程中针对无效成本的管理以及项目结束后对整个项目运行情况所作的项目结算总结分析。
1.1业务及相关系统介绍EAS: 财务核算及财务成本一体化；K3总账系统：财务核算，2007年10月逐步停止使用；K3成本系统：成本核算，2007年11月逐步被EAS代替；1.2组织结构及职责分工成本管理部：1、设定并控制成本目标2、准确反馈成本数据3、合理提升产品价值，实现利润最大化4、建立公司成本管理优势部门负责人：1. 确定成本部工作目标、计划、工作协调及安排；2. 进行部门内部人力资源调配和对外交流、内部指导及培训；3. 组织部门内制度、流程、操作指引的编制4. 负责各项目付款及合同等复核。
综合组：测算和方案评估、统筹相关的信息系统建设的规划和方案实施、总包预结算复审、部门制度建设招标组：按公司计划进行招投标配合、工程合同经济条款审核、参与招标经济方案的评审与评估；项目组：目标成本及目标成本控制责任书编制、项目成本信息管理、预结算管理、现场事物处理2流程描述2.1 目标成本的制定2.2 目标成本的执行、分析和考核2.3目标成本的修订2.4项目成本的分析与总结2.1目标成本的制定2.1.1可研成本的确定可研成本是公司对项目投资、土地获取之前的项目可行性研究的一部分，根据可研阶段确定的产品组合、设计方案等依据完成的成本核算成果。
《SAP成本管理》课件
# SAP成本管理 ## 概述 - 什么是SAP成本管理？ - SAP成本管理的优势 - SAP成本管理的应用场景
成本核算
1
基本概念
成本核算的基本概念是了解和记录企
方法
2
业在生产过程中发生的各项开支和费 用，并确保准确计算产品成本。
成本核算的方法包括作业成本法、过
程成本法和标准成本法等，可根据企
SAP成本分析的实现
SAP成本分析模块提供了多维度的成本分析 工具和报表，帮助企业进行灵活、深入的成 本分析。
成本管理案例分析
1
SAP成本管理应用
2
案例分析中介绍和讨论SAP成本管理 在具体企业案例中的应用情况和成效。
成功案例分享
分享一些成功应用SAP成本管理的企 业案例，展示其在成本控制、成本分 析等方面取得的成果。
业的需求和业务模型进行选择。
3
SAP成本核算的实现
SAP成本核算模块提供了功能强大的 工具和功能，以帮助企业实现准确、 高效的成本核算。
成本预算
1 意义
成本预算是为确定和控制企业期望实现的目标而制定的预先计划，可以帮助企业管理资 源和实现盈利。
2 SAP成本预算的实现
SAP成本预算模块提供了灵活的预算设置和分析功能，帮助企业制定、执行和监控成本 预算。
成本控制
意义
成本控制是确保企业在预算范围内合理使用资 源和控制开支的重要手段，有助于提高企业的 盈利能力。
SAP成本控制的实现
SAP成本控制模块提供了精确的成本核算和实 际成本对比功能，帮助企业实施严格的成本控 制措施。
成本分析
意义
成本分析是对企业各项成本的详细研究和评 估，帮助企业了解成本结构和分配，并制定 有效的成本管理策略。总结与展望Fra bibliotek前景展望
ERPSAP成本管理课件
示例
工作中心可以是下列的任一形式：
一个职员的工作中心
车床 7
工作中心组
车床车间
生产线
线9
单一职员
Bob Smith
人员组
库 12
ERPSAP成本管理
13
工艺路线
定义
工艺路线
工艺路线描述处理步骤的顺序并确定成本 中心会计中使用的作业数量。
示例
操作
10 准备... 20 预装配... 30 总装配... 40 检查... 50 交付...
物料移动 物料分类帐
结算
R
成本评估：标准成本
物料结算：
ERPSAP成本管理 实际成本
4
回顾－主数据
成本要素会计主数据 初级成本要素 次级成本要素
间接费用管理主数据 成本中心 内部订单 作业类型 统计指标
产品成本控制中的主数据 物料清单（BOM） 工作中心 工艺路线 生产订单 销售订单 运行计划标题 成本对象层次
目录
概览 产品成本计划 产品成本控制
期末结帐 报表
ERPSAP成本管理
1
概述
产品成本控制：(CO-PC)
l 产品成本计划 (PCP) l 成本对象控制 (OBJ) l 实际成本核算/物料分类帐 (ACT)
ERPSAP成本管理
2
概述-构成
产品成本计划
数量结构 PP 主数据
BOM 例程
$
$
$
$$
$
$$ $
获利会计主数据 特征 值字段 利润中心
ERPSAP成本管理
5
回顾－初级成本要素
CO主数据级别 初级成本要素
次级成本要素
FI 主数据级别
FI 总帐科目
SAP成本管理模块方案介绍
成本控制子模块一览
SD MM PP
FI
ECEIS CO IM ECPCA
CO
COCO-
COOPA
QA Client/Server PS ABAP/4 WF PM HR IS
R/3
CCA
COPA
ABC
COPC
CO模块:成本控制范围
(中石化– SINO)
CO模块:成本要素
总帐会计科目(损益类)
…….
• 632400 Car Rentals • 682100 Expensed Software 输入发票 • 632600 Hotel Exp • …….
成本中心 – 初级成本要 素 …….
• 632400 Car Rentals • 682100 Expensed Software • 632600 Hotel Exp • …….
练习
7.29 目的：掌握显示经营费用进行成本中心计划的方法和步骤 <题目内容>显示练习7.28 中所更改的经营费用进行成本中心计划 提示：<按路径进入SAP系统> 实际结果：〈将更改后的经营费用进行成本中心计划拷屏于此〉 7.30 目的：掌握测试运行成本分配循环的方法和步骤 <题目内容>在SAP系统中，测试运行成本分配循环 提示：<按路径进入SAP系统> 实际结果：〈将测试运行成本分配循环拷屏于此〉 7.31 目的：掌握执行成本分配循环的方法和步骤 <题目内容>SAP系统中，执行成本中心分配循环 提示：<按路径进入SAP系统> 实际结果：〈将执行成本中心分配循环拷屏于此〉 7.32 目的：掌握执行成本中心计划与实际比较报告的方法和步骤 <题目内容>在SAP系统中，执行成本中心计划与实际比较报告 提示：<按路径进入SAP系统> 实际结果：〈将执行成本中心计划与实际比较报告拷屏于此〉
SAP系统产品成本控制课程
SAP系统适用于各种服务行业 ，如医疗保健、物流、电信等 ，提高服务效率和客户满意度
。
02
SAP系统产品成本控制模块
产品成本构成
直接材料成本
直接人工成本
制造费用
指生产过程中消耗的原 材料、辅助材料等直接
成本。
指生产过程中直接从事 产品生产的工人的工资、
福利等。
指生产过程中发生的间 接费用，如设备折旧、
利用自动化工具和算法，实现快速、 准确的成本核算，减少人工干预和误 差。
精细化成本控制
01
02
03
精细化成本核算
通过精细化的成本核算方 法，将成本分解到更具体 的业务单元和产品线，提 高成本控制的精度。
精细化成本分析
对成本进行深入分析，识 别成本动因，发现潜在的 成本节约空间，为精细化 成本控制提供依据。
人力资源模块
提供人力资源管理功能，包括 员工招聘、培训、绩效评估等。
SAP系统的应用领域
制造业
SAP系统在制造业领域的应用 非常广泛，支持生产过程的计 划和控制，提高生产效率和产
品质量。
零售业
SAP系统能够实现零售业的数 字化转型，支持销售和库存管 理的自动化，提高销售业绩和 客户满意度。
金融业
SAP系统在金融业的应用也十 分广泛，支持银行业、保险业 和证券业的业务流程自动化和 风险管理。
04
SAP系统产品成本控制实践案例
案例一：某制造企业的产品成本控制
总结词
通过SAP系统实现精细化成本核算
详细描述
某制造企业利用SAP系统进行精细化成本核算，包括原材料采购、生产过程控制、人工成本分摊等环节，有效控 制产品成本，提高企业竞争力。
SAP系统成本核算情况
我司在SAP系统中成本核算情况一、SAP成本核算方法物料计价：物料收货平时按标准价格核算，采购订单价格与标准价的差异、发票结算价与采购订单价格的差异，记账到采购差异科目、物料；物料发货平时按标准价格核算，月末按加权平均计算物料的实际成本，实际价格计算如下：发出价格= （期初标准成本+期初差异）+（本期收入标准成本+本期形成的差异）期初数量+本期收入数量期末根据系统实际库存，按发出材料单价及期末库存数量应承担的标准成本、差异。
成本核算方法：分步法中的平行结转分步法辅之以分批法（主要是新产品试制阶段，缺少BOM 表采用向生产订单投料）结合，我司成本核算基于物料，按订单生产，生产订单生产过程中的全部的成本费用将归集到该物料。
按生产步骤分为结构下料→结构件油漆前→结构件油漆后→总装生产定单。
每步骤按生产订单完工入库，后一步骤需用时再投入，成本按平行结转方式。
二、SAP成本核算内容◆产品成本要素包括直接材料、直接人工、制造费用、折旧费用、下脚料、废品损失成本六项。
1、直接材料：制造产品而投入生产能直接归集到生产订单项下的原料；2、直接人工：直接参与订单生产作业的人工发生的劳工报酬（工资、福利、社保、公积金等应付职工薪酬核算的项目）可直接记入订单成本；3、制造费用：产品成本除直接材料、直接人工、折旧外的各项费用，包括制造分厂管理费用、间接人工、非BOM领料的辅助材料、折旧、水电费、修理费及其它费用；4、折旧费用：直接生产用的固定资产的折旧；5、下脚料：结构下料时产生的下脚料，售价与成本价的差异。
6、废品损失：归集生产过程中发生的材料费用（自制件）及工费。
◆费用归集核算我司按照企业组织结构设置了成本中心，对发生于各成本中心的成本费用进行核算和控制，成本中心分为制造费用、管理费用、销售费用类制造费用类：每项费用科目系统设置对应到相应的产品成本要素，月末对成本要素进行归集，按各成本要素的作业量计算出直接人工、折旧费用、制造费用的实际单位价格，将实际与计划作业价格差异记入到物料的成本中。
SAP关于标准成本、计划成本、目标成本、实际成本
SAP关于标准成本、计划成本、目标成本、实际成本
（1）标准成本=标准价*标准量即根据物料主数据上的标准价S*BOM上的物料数量等到标准价，一般来讲我们是通过T-codeCK24发布出来，即我们在物料主数据成本视图2看到的就是标准价。
（2）目标成本=标准价*实际量，标准价同（1），实际量的来源于T-codeCO11N的报工后的工时得到。
所以如果你的目标成本有误，一定要去查一下是否没有报工。
（3）实际成本=实际价格*实际量，因为你是采用标准价，所以出入库都是标准价格，系统本身并没有实际价格，但是在CO88结算后会结算出产品差异，即标准价差异=实际价格。
（4）计划成本=计划价格*计划数量作业价格*计划数量，计划成本为生产订单计划生产量*计划生产变式中定义的价格，计划成本同目标成本的差别是：目标成本是成本控制的需要，计划成本是企业全面预算和计划控制的需要，计划成本核算的时间为计划订单产生时，当你保存订单时已计划成本会自动计算，如果你做出的更改与成本核算有关，则在你保存订单时，会重新计算已计划的成本。
SAPPS模块的成本计划
SAP PS模块的成本计划项目成本计划在项目的不同阶段有不同的作用：在概念定义和粗略计划阶段，成本计划的作用是计算一个项目最初的成本估算；在审查阶段，成本计划是分配预算的基础；在项目运行时间，我们使用成本计划来控制实际成本和成本差异。
SAP成本计划有如下几种方式：简易成本计划简易成本计划的核心是成本模型（Costing Model）。
对于成本结构相似且经常重复出现的任务，我们可以定义成本模型。
在对WBS 元素计划成本时，只要提供相关的数量和参数，就可以计算出成本计划。
举例来说，假如我们的项目经常需要埋设管道，在不同项目里，埋设管道的直径以及沟渠的长宽深度各不相同，则我们可以设计出如下成本模型：只要某个项目含有埋设管道的WBS元素，我们就可以使用这个成本模型，提供沟渠的长，宽，深以及管道类型就可以计算出成本计划。
我们可以在两种情况下很好地利用简易成本计划：1. 关注成本控制的项目管理。
如果你使用项目作为成本控制的工具，对于成本项目计划的高效性，直观性和易用性特别看重，那么简易成本计划是很好的工具。
2. 复杂项目的初步成本计划。
如果我们使用项目系统来管理复杂的客户项目或成本投资项目，那么我们需要一个简单但高效的工具来作出初步成本计划，这种初步计划可以成为客户项目报价的基础。
当项目被批准或接受订单后，我们会使用网状图来做详细的成本计划。
初步计划将被保留在一个分开的计划版本里作分析比较使用。
WBS 的手工成本计划这种计划方法是指根据项目的WBS 结构，手工编制项目成本计划。
具体来说又有三种形式：1. 层次计划（Hierarchy Planning）。
这是最简单的形式，计划是不分成本要素的，也就是说对于WBS 元素的成本是总数的形式，而不考虑成本的构成。
计划者沿着WBS 的层次结构对整个项目和会计年度编制简单的成本计划。
2. 成本要素计划。
当我们获取关于项目成本更详细的信息时，可以编制成本要素计划。
这种计划涵盖初级成本要素，作业类型投入（从服务成本中心流入的次级成本要素）和统计指标的计划。
SAP成本核算原理
用实际价格对已分配的 作业类型和业务流程进行重估
Tgt Act. WIP
$ $ $
Var.
价格计算
更进一步的 成本对象
l
内部定单 销售定单行项目 一般的成本对象 CO production orders
作业价格
l l l
成本对象控制 – 实际作业价格重估
成本中心
4 230
产品成本收集器
作业类型 1421 计划价格的计算 成本 200.00
成本对象控制
成本分类计算
标准成本
= = =
标准价格 * 标准数量 + 作业价格 * 标准数量
计划价格 * 计划数量 + 作业价格 * 计划数量
计划成本
实际成本
实际价格 * 实际数量 + 作业价格 * 实际数量
目标成本
=
标准价格 * 实际数量 + 作业价格 * 实际数量
成本对象控制
产品成本控制
大于零
产品成本会计组成
产品成本计划 产品数量结构 成本对象控制 同步成本核算 订单 直接费用 物料 加工费用 间接费用 合计 实际成本核算 数量结构 材料移动
BOM 工艺流程 $ $ $
$ $
计划成本 实际成本
$
$
$
$
$ $ $ $ $
作业流程
价格结构 价格 - 按材料 - 按作业类型 间接费用单 期末成本结算 实际作业成本重估 在制品计算 废品、 差异分析 成本结算
价值结构 材料移动
物料明细账
成本估算 标准成本
R 物料明细账结算 实际成本
产品成本估算 - 目的
l
得到核算的结果：
n n
产品制造成本 产品销售成本
目标成本与动态成本管理讲义(PPT31张)
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1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其 实都是祝愿。
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目标成本下的动态成本管理模型构建
文/那仁高娃近年来,在竞争、资金双重压力下,地产企业普遍面临着“投入增加、收入降低、利润压缩”困境,因此房地产企业也愈加重视成本管理,并由简单的成本核算管理阶段步入专业化的目标体系管理阶段。
该阶段的管理环节是项目开发前期明确成本管控目标,以该目标成本作为项目成本管理的控制线,实时进行监控跟踪,反馈项目成本的动态情况,并在项目后期对目标成本的执行情况进行评估总结,形成管理闭环。
目标成本体系对企业提出了更为专业化的要求,其中,目标成本的动态管理环节因其复杂性、多变性而难以实施,因此,如何建立目标成本动态跟踪体系、搭建动态成本管理模型,成为企业共同关注的热点。
本文主要介绍目标成本下的动态管理模型管理原理及管理方式,并说明它们的利弊。
1.理解动态成本管理
动态成本,即项目实施过程中各个阶段体现的已发生成本和预期发生成本之和。
其中,已发生成本包括合同性成本及非合同性成本;预期发生成本包括未签约合同估价、预计变更签证估价。
动态成本管理,即在项目招标、合同签订、变更签证、项目结算等成本发生阶段,适时反映项目动态成本的构成,及时发现项目实际成本与目标成本的偏离状况,并通过预警、强控等措施使项目实际成本控制在目标成本的合理范围内。
动态成本管理的基础工具是动态成本管理模型。
动态成本管理模型实现了目标成本、动态成本的链接,通过一系列逻辑关系、数学公式构建出动态成本各个组成部分之间、目标成本与动态成本之间、合同成本与动态成本之间关联关系,进而实现对目标成本的动态监控。
当前行业内一般采用科目法动态成本管理模型和合约规划法动态成本管理模型。
2.科目法动态成本管理模型
目标体系管理中,企业会应用成本科目作为成本管理的基础工具,用于测算目标成本及归集成本数据。
科目法动态成本管理模型即指,基于项目目标成本,以成本科目对应的目标成本数据作为跟踪对象,对项目动态成本进行监控。
基本模型如表1:
表1:动态成本管理模型(科目法
新签合同时,根据成本科目费项说明,将合同归集至对应的成本科目中。
如新签总包合同,将总包合同中对应地基工程费费项的成本拆分出来,录入至“地基工程费”科目下的合同金额一栏。
同时,对预期发生成本进行预估,预估该合同可能产生的其他成本,如变更签证等,计入动态成本管理模型中该合同对应的“预期发生成本”一栏。
录入数据后,动态成本管理模型自动计算已发生成本合计、预期发生成本、当月动态成本等数值。
表2:动态成本管理模型(科目法–新签合同
变更签证发生当月,统一在某一时刻统计当月合同的变更签证金额,并将其归集到相应科目下相应合同中对应的“变更签证金额”。
同时,若该变更签证是已经预估的变更签证,则应调整“预期发生成本”栏内预估的成本值,直至其调整为“0”。
若该变更签证是未被预估的变更签证,则不应调整“预期发生成本”栏内预估的成本值。
当某合同对应的预期发生成本为“0”时,如继续发生变更签证,则该变更签证的成本将来源于整个科目的目标成本,即占用了科目下其他合同的成本。
但由于用科目法监控动态成本,预计发生成本没有进行合同间的细分,故在此情况下虽然单一合同的实际成本已经超出其预计成本,但并不进行预警或强控。
不过,如再签订新合同“土石方合同”,即便变更签证仅发生很小金额时,却可能出现动态成本超目标成本的情况,从而触发预警或强控。
表3:动态成本管理模型(科目法–触发预警或强控
动态成本管理模型(科目法易于理解,且由于其以科目目标的成本管控动态成本,无需进行目标成本的合同拆分,减少了工作量,因此较为方便易行。
但运用动态成本管理模型(科目法会导致前期签订合同的成本超支风险转嫁至后期签订的合同上,因而大多适合于成本科目费项所对应的合同不多、合同变更签证较少的企业。
3.合约规划法动态成本管理模型
目标体系管理中,行业内的一些企业会开展合约规划工作,事先规划项目的合同情况以合理安排招标工作。
合约规划法动态成本管理模型指基于项目目标成本及合约规划,将目标成本拆分至规划合同得到合同的目标成本,并以此目标成本作为跟踪对象,对成本进行监控。
基本模型如表5所示:
表4::动态成本管理模型(合约规划法
合约规划编制完成并将目标成本拆分至规划合同后,将目标成本、规划合同录入至动态成本管理模型(合约规划法。
如“地基工程费”科目下规划两个合同:总包合同(地基工程、土石方合同,则将该两项规划合同及科目目标成本、拆分至规划合同的目标成本录入至模型。
表5:动态成本管理模型(合约规划法-合约规划阶段
新签合同时,将合同与合约规划挂钩,对照规划合同的范围将范围一致的合同及相应金额录入至规划合同相对应的“已签约合同”栏及“已签约合同金额”栏中。
当所签合同无法涵盖规划合约的所有范围时,应将差额范围的金额预留,计入模型中“未签约合同金额”栏。
录入合同金额的同时,对预期发生成本进行预估,预估该合同可能产生的其他成本,如变更签证等,计入动态成本管理模型中“预计变更签证金额”一栏。
动态成本管理模型自动更新数据。
表6:动态成本管理模型(合约规划法–新签合同
变更签证发生当月,统一在某时刻统计当月合同的变更签证的金额,并将其归集到对应合同中,计入动态成本管理模型。
同时,若该变更签证是已经预估的变更签证,则应调整“预期发生成本”栏内预估的成本值,直至其调整为“0”。
若该变更签证是未被预估的变更签证,则不应调整“预期发生成本”栏内预估的成本值。
当合同对应的预期发生成本为“0”时,如继续发生变更签证,如表7:
表7:成本管理模型(合约规划法–-触发预警或强控
由此可见，虽然“地基工程费”科目的目标成本仍有剩余，但依据合约规划法动态成本管理模型的管控规则，当合同的实际成本高于其规划的目标成本时，即可触収预警或强控。
动态成本管理模型（合约规划法）的前提条件是输入合约规划及对应的目标成本信息，因而需进行目标成本的合同拆分，工作量、工作难度均有增加。
另外，该动态成本管理模型因不合约规划相关联，故如果企业的合约规划丌完善或丌准确，则直接导致动态成本管理的难度增加丏无效，因而适用于合约规划较完备、成本与业性较高的企业。
结语当然，动态成本管理模型丌完全如上述所示，根据企业的管理需求、管理特点差异，动态成本管理模型构建的逻辑还会有所差别。
例如，有些企业运用科目法动态成本管理模型，但引入规划控制余量的概念，将目标成本中分解一部分作为规划控制余量，当丏仅当得到授权时，该部分余量才能够得以使用，用以减少科目下先签合同对后签合同成本的占用。
再如，有些企业在科目法动态成本管理方式的基础上，构建出科目-合约规划双重管控模式对动态成本进行管理，实现其目标成本-合约规划-动态成本三方的联动管理。
因此，目标成本管理下动态成本管理模型的构建应针对丌同企业特点、管理需求来实现。