目标成本管理细则
目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)
目标成本管理实施细则1. 目的提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
2. 范围本实施细则适用于集团所属各地产公司。
为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
3. 职责3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。
3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。
4. 方法与过程控制4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
4.2 目标成本管理原则4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。
项目目标成本管理制度
项目目标成本管理制度第一条为保证利润目标的实现以及为编制切实可行的成本计划提供依据，特制定本要则。
第二条项目部应在正式编制成本计划之前，确定计划项目目标成本和成本降低目标，进行目标成本预测。
第三条目标成本确定的原则（一）可行性原则目标成本必须是本项目成员经过主观努力可以达到的。
（二）激励性原则目标成本应有激发项目成员积极性的功能。
（三）定量化原则目标成本应可以用数量或质量指标表示，其结果可以衡量。
（四）科学性原则目标成本不能主观臆断，必须广泛收集和整理一切必要的资料,以相关的数据作为根据，用现行会计方法测算确定。
（五）统一性原则目标成本要与项目实施总目标以及其他目标协调一致。
（六）适应性原则目标成本要有一定的弹性，便于分解。
第四条对每种产品要设立目标生产成本卡。
目标成本卡应于生产开始和进行之际，分送各有关人员。
第五条目标成本管理应是全过程的、全员的、综合性的。
第六条项目管理人员要认识到推行目标成本管理的有利条件和识别对目标成本管理产生阻碍作用的不利因素。
第七条本要则所指目标成本控制分为成本事前控制和成本事中控制。
第八条成本事前控制的职责1.掌握项目各项任务可能发生的实际支出。
2.分析项目增产、降耗、节支的潜力。
3.制定降低成本、节约费用的具体措施,制定合理的成本目标。
第九条成本事中控制的职责1.掌握成本的实际情况。
2.将实际成本与目标、计划、预算进行比较，揭示差异。
3.分析差异产生的具体原因，追究成本责任。
4.依据成本分析结果实施奖惩，并制定措施，改进成本工作。
第十条本要则自颁布之日起施行。
工程目标成本管理制度
工程目标成本管理制度一、总则1. 目的：确立工程项目的成本管理目标，通过科学的方法控制和降低工程成本，提高经济效益。
2. 范围：适用于公司承接的所有工程项目，从项目启动到竣工验收的全过程。
3. 原则：坚持预算约束、精细管理、过程控制、持续改进的原则。
二、组织机构与职责1. 成本管理部门负责制定和修订成本管理制度，监督执行情况。
2. 项目经理负责具体项目的成本控制工作，包括成本预算、成本计划的制定与执行。
3. 财务部门负责审核成本支出，确保成本控制在预算范围内。
三、成本预算1. 成本预算应根据工程量清单、设计图纸和相关市场价格编制。
2. 成本预算应包含直接成本和间接成本，确保全面性和准确性。
3. 成本预算需经过相关部门审核批准后，方可作为成本控制的依据。
四、成本计划1. 根据成本预算，项目经理需制定详细的成本控制计划。
2. 成本计划应明确各阶段的成本控制目标和措施。
3. 成本计划应定期更新，以适应项目进展和市场变化。
五、成本控制1. 成本控制应贯穿于工程项目的每个阶段，包括设计、采购、施工等。
2. 采用动态管理和偏差分析方法，及时发现成本偏差并采取措施纠正。
3. 强化变更管理，任何设计变更或施工变更都应进行成本影响评估。
六、成本核算与分析1. 建立严格的成本核算体系，确保成本数据的真实性和准确性。
2. 定期进行成本分析，评估成本控制效果，找出成本节约和超支的原因。
3. 成本分析结果应用于后续项目的预算编制和成本控制策略调整。
七、考核与激励1. 建立成本考核机制，对项目团队的成本控制绩效进行评价。
2. 对于成本控制表现优秀的团队和个人给予奖励，激发成本管理的积极性。
3. 对于成本超支的项目，应进行责任追究和原因分析，防止类似问题再次发生。
八、附则1. 本制度自发布之日起实施，由成本管理部门负责解释。
2. 本制度如有更新，应及时通知各相关部门和人员。
成本管理制度 成本管理制度实施细则(优秀8篇)
成本管理制度成本管理制度实施细则（优秀8篇）（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如总结报告、合同协议、规章制度、条据文书、策划方案、心得体会、演讲致辞、教学资料、作文大全、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!Moreover, our store provides various types of classic sample essays, such as summary reports, contract agreements, rules and regulations, doctrinal documents, planning plans, insights, speeches, teaching materials, complete essays, and other sample essays. If you want to learn about different sample formats and writing methods, please pay attention!成本管理制度成本管理制度实施细则（优秀8篇）在社会一步步向前发展的今天，制度的使用频率呈上升趋势，制度是各种行政法规、章程、制度、公约的总称。
目标成本管理实施细则
xx集团目标成本管理实施细则（试行）第一章总则第一条为进一步规范xx集团有限公司（以下简称“集团公司”）以及所属公司项目建设成本管理，加强项目建设成本分解、控制分析、考核评价，特制定本细则。
第二条本细则作为集团公司内部成本管理制度，集团公司全额投资或投资控股或投资占主导地位的出资企业的建设项目均应遵守本细则，其他项目参照执行。
第三条集团公司所属出资企业负责各项目成本计划的编制、贯彻和实施。
集团公司负责对集团公司内各出资企业的目标成本进行监督管理。
第二章目标成本管理的原则第四条目标成本是各出资企业基于市场状况，结合各出资企业投资目标,根据预期收益和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
第五条目标成本管理以市场为导向,确保目标收益或利润的实现。
目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，通过加强项目建设可研分析、方案设计、施工图设计等阶段的成本分解与控制，建立集团项目建设以事前控制为主,事中事后控制为辅管控模式。
第六条建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目总成本在目标成本控制范围内。
第三章目标成本的确定第七条目标成本按开发进度的不同阶段逐步调整和确定，原则上，每一个阶段的制订都是在上一阶段的指导下进行的。
第八条可研阶段目标成本估算,根据可行性研究报告,以及确定的项目定位，结合同类项目的成本数据，选用较为合理的估算指标进行成本估算,完成可研阶段的《目标成本测算表》，并应向集团公司报备。
第九条方案设计阶段的目标成本概算,设计方案确定后五个工作日内,对《目标成本测算表》进行细化和修订，作为施工图设计阶段造价控制的依据。
该阶段的《目标成本测算表》须在各出资企业内经过设计、工程、成本及财务等责任部门初审后报集团公司，由集团公司会同相关部门组织专家进行审核，审核通过后报集团公司领导审批。
第十条施工图设计阶段的目标成本预算，施工图完成后十五个工作日内,对《目标成本测算表》全面进行细化和调整，最终确定项目建设目标成本。
万科集团目标成本管理实施细则
A集团目标成本管理实施细则（第二版）1目标1.1提升集团成本管理水平，建立优异合理目标成本管理体系。
1.2为各地产企业制订目标成本和实施目标成本管理提供对应依据和规范。
2范围2.1本实施细则适适用于A集团所属各地产企业。
3职责3.1集团成本审算中心负责本实施细则制订、修订、解释、监督和检验。
3.2A集团所属各地产企业负责落实实施。
4方法和过程控制4.1目标成本释义4.1.1目标成本是企业基于市场情况，结合企业经营计划，依据预期售价和目标利润进行预先确定，经过努力所要实现成本指标。
应表现集团“以经济合理性最大成本提升产品竞争力，并形成行业成本优势”成本管理宗旨。
4.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评定》。
4.1.3《目标成本测算文件》反应项目标总目标成本和分项目标成本金额。
项目总目标成本是项目成本控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包含各专业工程造价指标及多种费用指标。
4.1.4《目标成本测算文件》包含：4.1.4.1《目标成本测算表》，见附件一；4.1.4.2《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定分摊标准，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经企业审批，不许可改变。
4.1.4.3《跨期成本分摊标准说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊标准，未经企业审批，不许可改变。
4.1.5《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门成本控制责任范围，包含控制内容、控制关键点。
4.1.6《动态成本月评定汇报》反应各成本项目标动态改变情况，分析原因，提出成本控制提议。
4.2目标成本管理标准4.2.1市场导向标准：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润实现。
4.2.2正确严谨标准：目标成本指标应科学正确，每项起源全部要有充足依据，确保目标成本权威性。
4.2.3事前控制标准：目标成本管理贯穿于建设项目标每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发觉问题，降低无效成本。
成本管理制度成本管理制度实施细则
成本管理制度成本管理制度实施细则一、总则1.本细则是根据公司整体管理体制和成本管理目标制定的，具有指导性、强制性和可操作性。
2.本细则适用于所有与公司有经济关系的部门和个人，包括但不限于财务部门、行政部门、生产部门等。
二、成本核算1.成本核算应以现实、准确、公正、合理的原则进行。
2.成本核算按照事前、事中和事后的原则进行，包括预算成本核算、实际成本核算、成本分析核算。
3.各部门应负责自己的成本核算工作，财务部门负责监督其工作的准确性和合规性。
三、成本控制1.成本控制应以预算控制和实际控制相结合，实行动态管理。
2.各部门负责部门成本的控制，应按照相关预算控制指标进行。
3.对超出预算的成本，需及时采取纠正措施。
四、成本分析1.成本分析应坚持量价分析和时间分析相结合的原则。
2.成本分析结果应形成相关报告，提供给管理者参考，并及时纠正存在的问题。
3.成本分析可以参考以往经验和行业标准，有针对性地进行成本控制和效益改善。
五、奖惩机制1.公司根据成本控制和效益改善的情况，建立奖惩机制，激励和约束各部门和个人。
2.对于成本控制和效益改善突出的部门和个人，给予相应的奖励和荣誉。
3.对于成本控制和效益改善不达标或存在严重问题的部门和个人，采取相应的纠正和惩罚措施。
六、监督与评估1.公司成本管理制度由财务部门负责监督和评估。
2.定期对各部门的成本管理情况进行评估和绩效考核，纳入综合评价体系，影响部门和个人的晋升和薪酬调整。
3.监督和评估应定期形成报告，向公司领导层汇报。
七、制度修订1.本细则在实施中发现的问题和不足，应及时修订和完善。
2.修订和完善应由财务部门负责，征求相关部门意见后，经公司领导层批准后正式生效。
以上是成本管理制度的一些实施细则的示范，企业可以根据自身情况进行适当调整和完善。
制定和实施成本管理制度需要全员参与，形成全员成本意识，才能更好地实现成本控制和效益提升的目标。
项目部目标成本管理制度
项目部目标成本管理制度一、工程项目目标成本管理制度，实行项目经理责任制，项目经理对其管理的项目的经济盈亏负完全的经济责任。
二、项目经理领导下的各项目人员，采取项目目标成本岗位责任制，各岗位上的负责人员，对其管理的岗位子目经济盈亏负完全责任。
三、项目安全生产采取项目经理责任负责制，专职安全员在项目经理的领导下，共同抓好本工程的安全生产，对各自岗位上的安全责任负安全经济责任。
四、目标成本管理的材料控制制度。
1、材料采购人员、材料保管人员、材料保卫人员，在各自的岗位上，认真负责，共同协调地履行好自己的岗位责任。
2、在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理采购、保管、使用材料，建立健全的采购、领料、保管、保卫制度，有利的控制材料成本的不正当消耗。
3、材料采购人员在材料采购和构件加工过程中，择优选择。
进场材料认真验收，降低采购成本和采购过程中的管理损耗，合理安排材料储存，减少资金占用。
4、根据项目部的施工进度计划和材料供应计划，及时组织材料供应，确保工程项目顺利进展，杜绝停工待料现象的出现。
5、材料保管人员严格执行限额领料制度，控制非正常消耗，保证好余料回收和利用。
6、建立材料采购、入库、保管、领料登记签名责任制，并且按月进行分类，呈报项目经理核查，再由项目经理上报公司备查。
7、材料进行统一保管、守卫，保卫人员采取轮流值班责任制。
谁值班，谁负责。
上下转班必须交割清楚。
五、目标成本管理的质量控制制度。
1、项目经理、项目技术员、施工员、测量员、安全员、预算员等以及各班组负责人员，必须在各自的岗位上认真负责，相互协调地履行好自己的岗位责任。
2、合理安排进度计划，按图施工。
严格执行技术规范、验收标准，严格控制轴线位移、位置、构件垂直度和平整度均在规范允许范围内，确保工程质量，消灭质量事故，降低质量成本。
3、根据设计要求与工程特点，运用自身技术优势，采用实用的有效技术措施和合理方案，走经济和技术相结合的道路，为降低工程成本提高经济效益开拓途径。
目标成本管理实施细则
目标成本管理实施细则编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人成本管理流程论证、策划阶段设计阶段工程阶段项目后阶段工程部财务管理部成本部城市公司分管副总城市公司总经理城市公司决策委员会集团决策委员会运营管理部成本主管副总裁支持性文件总裁研发设计部营销策划部成本管理部可研阶段市场调研项目定位报告（初稿）规划设计草案成本估算审批项目定位报告（初稿）概念设计成果成本测算完成方案设计项目定位报告成本匡算编制方案阶段成本分析报告编制扩初阶段成本控制建议完成扩初设计成本概算审核组织分项修正测算营销费用修正测算土地费用修正计算设计和勘查费用修正测算管理费用修正测算工程管理费、监理费测算、报批报建费用修正测算形成项目目标成本（讨论）组织评审参与评审参与评审参与评审参与评审参与评审参与评审参与评审参与评审参与评审形成项目目标成本（正式）审批编制施工图阶段成本控制建议审核完成施工图设计成本预算及成本分析报告备案审批工程开工设计变更成本评审设计变更管理流程项目后期评估作业指引工程预结算编制及审核作业指引审批审批目标成本变动（整体超3%,单项合同超过5%或单项合同绝对值超过200万）审批审核审批审核审批审批审核审批审批竣工结算审核审批审核审核审批审核成本后评估审核审批结束备案编制签证目标成本编制作业指引金额≤1万1万~50万50万＜金额≤100万金额＞100万总价超 200万的项目结算或总额超过5%的单项合同结算审批审核工程管理费、监理费测算、报批报建费用测算营销费用测算土地费用计算设计和勘查费用测算管理费用测算组织分项测算1.目的确保所有开发项目的成本控制在成本目标之内。
2.适用范围适用于集团所有开发项目的成本控制工作。
3.定义3.1超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该进度时的目标成本。
3.2结算资料：进行竣工结算所必须的所有资料包括合同（含补充协议）、招投标文件、标前承诺、询标纪要、工程质量评定表、报审结算书、报审计算书、施工组织设计、隐蔽工程验收资料、开工报告、竣工报告、中标通知书、图纸会审纪要、竣工图、施工图、设计变更、现场签证、甲购材料通知单、甲定乙购材料通知单、乙购材料定价单、开箱验货单、材料入库单。
目标成本管理制度范本
目标成本管理制度范本第一章总则第一条为了加强公司目标成本管理，提高成本控制效果，实现公司经济效益的最大化，根据《企业会计准则》和国家有关法律法规，制定本制度。
第二条本制度所称目标成本，是指公司在产品生产或服务提供过程中，根据市场情况和公司战略，预先设定的产品成本或服务成本。
第三条本制度适用于公司各生产部门、销售部门和相关部门。
第二章目标成本的制定第四条目标成本的制定应遵循以下原则：（一）科学合理原则：根据产品特点、生产工艺和市场情况，科学合理地确定目标成本。
（二）挑战性原则：目标成本应具有一定的挑战性，以推动公司不断改进工艺、提高效率。
（三）可实现原则：目标成本应符合公司实际能力，可通过努力实现。
第五条目标成本的制定应按照以下程序进行：（一）市场调研：了解市场需求、竞争对手情况和行业动态，为制定目标成本提供依据。
（二）产品策划：根据市场调研结果，确定产品定位、功能和性能要求。
（三）工艺路线设计：根据产品策划，设计合理的生产工艺和流程。
（四）成本测算：根据工艺路线，测算产品生产成本。
（五）目标成本确定：在成本测算基础上，结合公司战略和市场情况，确定目标成本。
第三章目标成本的控制第六条目标成本控制应遵循以下原则：（一）全过程控制原则：从产品设计、生产、销售到售后服务，全过程实施成本控制。
（二）动态调整原则：根据市场变化和公司实际情况，适时调整目标成本。
（三）责任制原则：明确各部门和员工的成本控制责任，实施责任制。
第七条目标成本控制应采取以下措施：（一）成本核算：建立健全成本核算体系，确保成本数据准确可靠。
（二）成本分析：定期进行成本分析，找出成本控制的薄弱环节，采取措施改进。
（三）成本考核：设立成本考核指标，对各部门和员工的成本控制绩效进行考核。
（四）激励机制：建立激励机制，鼓励员工积极参与成本控制。
第四章目标成本的监督与检查第八条设立目标成本管理委员会，负责对公司目标成本管理的监督与检查。
第九条目标成本管理委员会应定期对公司目标成本管理情况进行检查，对发现的问题提出整改要求。
成本管理实施细则
成本管理实施细则在企业管理中，成本管理是一个非常重要的环节。
通过有效的成本管理，企业可以更好地控制成本，提高效益，增强竞争力。
本文将从成本管理的实施细则方面进行探讨。
一、明确成本管理的目标1.1 确定成本管理的核心目标成本管理的核心目标是通过合理的成本控制和优化，实现企业的长期发展和盈利能力提升。
1.2 制定具体的成本管理目标根据企业的实际情况，制定具体的成本管理目标，如降低生产成本、提高产品质量、提高生产效率等。
1.3 确定成本管理的时间节点明确成本管理的时间节点，制定具体的计划和措施，确保目标按时完成。
二、建立完善的成本管理体系2.1 设立成本管理部门建立专门的成本管理部门或成本管理团队，负责成本数据的收集、分析和报告。
2.2 制定成本管理制度和流程建立完善的成本管理制度和流程，规范成本数据的采集、处理和分析流程，确保数据的准确性和及时性。
2.3 引入成本管理软件系统借助成本管理软件系统，实现成本数据的自动化采集和分析，提高成本管理的效率和准确性。
三、加强成本控制和分析3.1 制定成本控制措施根据成本管理的目标和实际情况，制定具体的成本控制措施，如降低人工成本、优化供应链成本等。
3.2 进行成本分析对成本数据进行深入分析，找出成本的主要影响因素和变化趋势，为成本控制和优化提供依据。
3.3 定期进行成本对比定期对比实际成本和预算成本，及时发现成本偏差和问题，采取相应的措施进行调整。
四、激励和奖惩机制4.1 设立成本绩效考核制度建立与成本管理目标和绩效挂钩的考核制度，激励员工积极参与成本管理活动，提高成本管理的效果。
4.2 建立奖惩机制根据成本管理的实际情况，建立奖惩机制，对成本管理绩效突出的员工给予奖励，对成本管理不力的员工进行惩罚。
4.3 定期评估和调整定期评估成本管理的效果和绩效考核制度的执行情况，根据评估结果进行调整和改进，确保成本管理的有效实施。
五、持续改进和优化5.1 定期评估成本管理效果定期评估成本管理的效果和绩效，发现问题和不足之处，及时进行改进和优化。
@@项目部目标成本实施细则
**项目部全员目标成本管理实施办法为了加强北京项目所承揽工程的经营核算,采取切实有效可行的管理措施和施工措施，通过全面推行精细化管理，加强全员化的施工过程控制，真正做到“干前先算、事前控制、过程分析纠偏、责任到人、全员管理”以降低工程实际的制造成本。
根据公司成本控制软件及目标成本考核办法文件精神，结合我项目部的目前所承揽工程实际，按照计划、控制、核算、审核、分析纠偏和考核的程序原则，制定如下实施办法：一、成立目标成本管理组1.组织体系（目标成本组织分解）项目部成立目标成本管理组，管理组设在项目部合约计统核算组。
组长：执行组长：副组长：过程监督：项目部民主监督组成员成员：（合约计统核算组组长）；（财务组长）（材料组组长）；（劳资组组长）；（技术组组长）；（水暖通专业技术员）；（电气专业技术员）；（设备管理员）以及各工地的主管工长、分项技术兼工长、预算员、材料员、设备管理员、劳动力管理员、质安员；2.目标成本管理组的职责：成本管理小组负责对项目部承揽工程成本进行全面的分析,针对各工程制定对策和措施 ,编制责任成本降低计划，依据成本降低计划制定各管理岗位责任,对公司下达的成本进行分解,具体落实到岗位、到人员；编制考核办法对各岗位进行责任成本考核,制定岗位责任奖罚兑现标准；以此编制成本策划方案,并负责各个方案的实施,确保项目成本管理体系在该项目上的有效运行，对岗位成本进行考核，并实行奖罚，编制岗位责任书并与每个人签订目标成本责任状。
3.组织体系人员职责：项目经理目标成本管理职责（1）领导组织编制项目成本策划和成本实施计划，并予以审查认可后上报公司审批。
在施工过程中分段组织实施，控制成本消耗，每月25日组织召开上月的成本分析会议，检查执行情况，并对今后的成本管理工作提出布置与要求。
（2）组织项目部管理人员认真学习，领会总（分）包合同文件的内在涵义，增强对合同管理的责任心。
全面履行公司与甲方及公司下达的各项经济技术指标。
成本控制实施细则范例
成本控制实施细则范例引言概述：成本控制是企业管理中至关重要的一环，它涉及到企业的盈利能力和竞争优势。
为了确保成本控制的有效实施，制定和执行成本控制实施细则至关重要。
本文将为您介绍一个成本控制实施细则的范例，以帮助企业更好地管理成本。
一、明确成本控制目标1.1 设定成本目标：企业应根据市场需求和竞争环境，制定合理的成本目标。
例如，降低生产成本、提高利润率或降低销售成本等。
1.2 制定具体指标：为了实现成本目标，企业需要制定具体的成本控制指标，如人工成本占比、原材料成本占比、运营成本占比等，以便对成本进行监控和分析。
1.3 确定时间周期：成本控制需要有明确的时间周期，例如每月、每季度或每年进行成本分析和评估，以及及时调整成本控制策略。
二、优化供应链管理2.1 供应商评估与选择：企业应对供应商进行评估，包括产品质量、价格、交货时间等方面，以选择性价比最高的供应商，降低采购成本。
2.2 建立供应链合作关系：与供应商建立长期合作关系，可以获得更好的采购价格和服务，同时减少供应链中的中间环节，降低运输和仓储成本。
2.3 优化库存管理：合理控制库存水平，避免过高的库存积压，减少资金占用和仓储成本。
同时，通过精细化的需求预测和供应链协同，减少缺货风险。
三、提高生产效率3.1 流程优化：通过对生产流程进行优化和改进，减少生产环节和等待时间，提高生产效率，降低人工和能源成本。
3.2 技术升级：引入新的生产技术和设备，提高生产效率和产品质量，降低生产成本。
3.3 培训和激励员工：加强员工培训，提高员工技能水平和工作效率，同时通过激励机制激发员工的积极性和创造力。
四、控制费用支出4.1 精细化预算管理：制定详细的预算计划，并进行严格的预算执行和监控，确保费用支出在预算范围内。
4.2 费用审批流程：建立费用审批流程，对各项费用进行审批和监控，避免不必要的费用支出。
4.3 费用分析与优化：定期对各项费用进行分析和评估，找出费用支出的潜在问题和优化空间，采取相应的措施进行成本优化。
成本管理实施细则
成本管理实施细则引言：成本管理是企业管理中至关重要的一环，它可以匡助企业合理控制成本、提高盈利能力。
为了更好地实施成本管理，本文将从五个方面介绍成本管理的实施细则。
一、成本管理的目标1.1 确定成本控制目标：企业需要明确成本控制的目标，例如降低生产成本、提高产品质量等。
1.2 制定成本控制指标：根据企业实际情况，制定合理的成本控制指标，如成本占比、成本效益等。
1.3 确定成本控制周期：根据企业的经营特点，确定成本控制的周期，如月度、季度或者年度。
二、成本管理的方法2.1 成本分类管理：将企业的成本按照不同的分类进行管理，如直接成本、间接成本、可变成本和固定成本等。
2.2 成本核算体系：建立完善的成本核算体系，确保成本的准确计算和分配。
2.3 成本分析方法：采用不同的成本分析方法，如差异分析、比较分析和趋势分析等，匡助企业找出成本控制的关键点。
三、成本管理的工具3.1 预算管理工具：通过编制预算，匡助企业合理安排资源和控制成本。
3.2 成本控制工具：使用成本控制工具，如成本控制表、成本控制图等，匡助企业实时监控成本情况。
3.3 绩效评估工具：建立绩效评估体系，对成本管理的效果进行评估和反馈，及时调整管理策略。
四、成本管理的流程4.1 成本预测与计划：根据市场需求和企业发展战略，进行成本预测和制定成本计划。
4.2 成本执行与控制：执行成本计划，监控成本执行情况，并及时采取控制措施。
4.3 成本分析与优化：对成本进行分析，找出成本过高的原因，并采取相应的优化措施。
五、成本管理的优势5.1 提高企业竞争力：通过成本管理，企业可以降低成本，提高产品价格竞争力。
5.2 提升企业利润率：通过有效的成本管理，企业可以提高利润率，增加盈利空间。
5.3 优化资源配置：成本管理可以匡助企业合理配置资源，提高资源利用效率。
结论：成本管理的实施细则对企业的发展至关重要。
企业应根据自身情况，制定适合的成本管理目标和方法，并运用成本管理工具和流程，以实现成本的有效控制和优化管理，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
1.目标成本管理细则
第一章目标成本编制第一条、定义目标成本测算表：指集团房产管理公司统一颁布的，各项目公司用于项目目标成本测算的标准表单。
第二条、目的指导和规范目标成本的编制，明确目标成本编制的要求。
第三条、适用范围适用于按照远洲集团模式运作的项目的目标成本编制。
第四条、责任归属4.1项目公司成本部：负责组织编制、上报、调整目标成本测算表。
4.2 集团房产管理公司成本部：负责组织编制重要项目的目标成本测算表，审核项目公司上报的目标成本测算表。
第五条、编制程序5.1目标成本编制必须在集团房产管理公司成本部提供的测算表上进行，测算表填写说明如下：5.1.1本表适用于可研阶段新项目成本测算、项目定位成本测算、实施方案阶段目标成本测算的统一格式；5.1.2本测算表填报的主要责任部门为成本部，且需公司其他部门及项目部紧密配合，建造标准按公司讨论结果确定；5.1.3成本测算时应根据量价分离的原则进行计算，并注明量、价的计算思路；新项目或项目定位时的成本测算如无法细分时，可根据当地已结算的同类工程直接填写总价和单价，但应注明参考项目的成本情况；5.1.4 B规划指标表中的数据是由规划设计部提供的，数据来源包括规划图纸和纸质文件；5.1.5 B规划指标表中备注栏‘可分析业态’是指后面有此业态的目标成本明细表，如果想对无明细表的业态进行分析，则把此业态的数据写入有成本明细表的业态行中，并删除原先本业态的行数据；5.1.6 E*目标成本明细表中的标记说明：■一级科目/★二级科目/▼三级科目/△四级科目/↑五级科目，上级科目是直接下级科目之和；5.1.7 E全项目目标成本表中六项成本[ABCFGH]均以当期分析的项目全部内容作为计算基础，而主体建安成本[DE]是各个分业态的明细表中相应主体建安成本[DE]的总和；开发间接费中只分析‘项目营销设施建设费’，其他费用由财务部确定；5.1.8 F业态成本分析表/G税费及利润分析表只用作进行经济指标测算，不列入本表中；5.1.9 可销售的商业网点为独立的核算对象时，应作为一种产品类型单独计算其主体建安成本和收益情况；5.1.10 地下车库有产权可销售时应作为独立的核算对象，单独计算其主体建安成本，如其不售时，其建安成本应作为配套费全部摊销；5.2 科目拆分：在项目实施过程中，目标成本是一个从粗到细的持续的细化过程，即科目要根据合约分类进行拆分，并作为招标控制的依据。
目标成本管理制度范文
目标成本管理制度范文目标成本管理制度范文第一章总则第一条为了规范企业的目标成本管理行为，降低经营成本，提高企业综合竞争力，根据《公司法》和《目标成本管理办法》，制定本制度。
第二条目标成本管理是指企业根据产品或服务的特性和市场需求，科学制定合理的目标成本，通过不断优化资源配置和提高生产效率，实现目标成本的预测、控制和实施的一种管理方法。
第三条目标成本的制定应充分考虑市场需求、资源约束、技术水平和竞争环境等因素，确保合理、科学、可行，并与企业发展战略相衔接。
第四条目标成本管理涉及的主要职责部门有：市场部、研发部、采购部、生产部、质量部、成本管理部等，各部门应密切配合，形成合力，实现目标成本的预测、控制和实施。
第二章目标成本的制定第五条目标成本的制定应以市场需求为导向，确保产品或服务质量符合客户期望值，并具有一定的竞争力和可销售性。
第六条目标成本的制定过程中，应综合考虑各方面因素，如：工艺流程、材料成本、人力成本、设备投资和折旧、能源消耗等，确保目标成本的合理性和可实现性。
第七条目标成本的制定应考虑产品或服务的生命周期，分阶段制定目标成本，并随着产品或服务的市场推广，不断优化目标成本。
第八条目标成本的制定应与企业发展战略相衔接，确保目标成本的实现与企业的战略目标相一致。
第三章目标成本的预测第九条目标成本的预测应通过市场调研、竞争对手分析、需求预测等手段，确定产品或服务的市场价格，从而逆向推导出目标成本。
第十条目标成本的预测过程中，应考虑产品或服务的价值链，确定各个环节的成本，从而确保目标成本的科学性和合理性。
第十一条目标成本的预测应参考历史数据、市场需求、行业平均利润率等信息，提高预测的准确性和可靠性。
第十二条目标成本的预测应结合企业的财务预算和投资计划，统筹考虑资源投入和产出的平衡，并与企业的经营目标相匹配。
第四章目标成本的控制第十三条目标成本的控制应通过制定合理的成本管理措施和监控指标，确保目标成本的实现。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
目标成本第一章总则第一条为进一步规范地产集团目标成本的管理，促进目标成本管理标准化，根据集团《工程成本管理办法》，特制定本规定。
第二条本规定作为集团内部成本管理制度，地产集团总部及下属全资或控股公司均必须遵守。
第二章基本管理规定第三条目标成本主要用于项目成本核算及在建工程的成本控制，不作为项目未建工程的成本控制依据，未建部分成本发生原则上按基准价控制，超基准价的应在发生前办理超基准价审批手续。
第四条目标成本分新项目目标成本及年度目标成本。
第五条编制目标成本的数据必须真实、准确、完整、依据充分。
第六条新项目目标成本的编制原则上以集团基准价为指导，部分参考市场价格情况，结合同类型、相似规模及特征的项目成本数据，由地区审核部根据项目工程设计部门提供的已批复总规数据进行编制。
第七条新项目目标成本编制完成后，组织项目公司及地区公司财务、工程、开发及营销部门会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。
未有目标成本前，如确需发生成本的，按基准价控制。
第八条年度目标成本根据结算数据、合同金额（包含非合同付款）、预算造价、基准价及估算金额，结合市场价格情况及相关的政府文件规定由项目公司工程部及财务部协同进行修编。
第九条修编结果经项目公司总经理确认后，地区审核部组织工程、财务、开发及营销部门进行会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。
第十条目标成本在编制过程中，项目公司及地区公司各中心须积极配合，并对相应专业问题进行解释、提供依据。
第十一条目标成本在以下情况进行编制：(一)下年度目标成本在每年的11月10日开始修编，12月30日前下发执行；(二)新项目目标成本在总规批复后编制；(三)在规划发生重大修改时由项目申请修编。
第三章新项目目标成本编制基本条件第一节单位工程与期区划分第十二条新项目在总规经批复后应明确项目单位工程划分。
批复后2天内由项目工程部会同地区工程设计中心及地区审核部划分，由地区工程设计中心管线总审批，报集团工程设计管理中心和经营财务管理中心备案。
第十三条单位工程划分应遵循以下原则：(一)原则上每一个单栋工程、独立别墅、联体别墅划分为一个单位工程。
若同一区（同一组团）内的同产品独立别墅或同产品联体别墅，如果年度责任书工程进度节点（开工、±0.00、预售、封顶、完工、竣工）都已明确相同，则可按实际情况划分为一个或若干个单位工程；(二)如果一个裙楼上面有多栋单体工程，则该裙楼与上面的多栋单体工程划分为一个单位工程；(三)如果一个地下室上面有多个裙楼，则该地下室以每一个裙楼之间的变形缝进行划分，如没有变形缝，原则上以两个裙楼的外墙面之间的中点进行划分，由每段地下室与其上面的裙楼组成为一个单位工程；(四)如果地下室为独立的地下室，则该地下室与最近的单位工程合并划分为一个单位工程；(五)如项目后期开发暂未明确，可以一个期区作为一个单位工程，待明确后另行划分。
(六)同一期区年度内未有开工计划的工程可作为一个单位工程，待明确开工年度计划后再另行划分。
第十四条各管线对单位工程的划分需保持统一。
第十五条项目期区划分在审核部完成新项目整盘目标成本编制、项目或地区财务部完成整盘利润及投入产出测算结果后，由项目总经理牵头，组织项目设计代表、项目工程部、项目财务部、地区工程部、地区营销中心、地区开发中心会审，地区总经理审定，报集团工程设计管理中心和经营财务管理中心备案。
第十六条期区划分需以项目第一次投入产出平衡为指导，结合项目总规、组团安排、工期等，做到开发、工程、营销统一协调。
具体参考以下原则：(一)开盘耗时最短；(二)投入产出平衡耗时最短；(三)项目总投入控制在公司要求范围内；(四)兼顾平衡项目期区间整体税负，保证项目整盘的动态税负最小；第十七条会所、学校等公共配套工程原则上按开发分划区域就近、就同一片区归入相应期区，不作为一个独立期区分划。
酒店原则上作为一个独立期区分划。
第十八条期区划分确定，原则上不得随意调整。
确有需要修改，按第十五条规定执行。
第二节成本分摊原则第十九条成本的归集应按照集团成本科目体系规定的核算内容进行。
第二十条成本分摊总体遵循按受益对象分摊原则，能直接记入核算对象的成本直接记入，属于多个核算对象共同受益的公共成本应按占地面积、建筑面积、可售面积或指定金额在各核算对象之间分摊。
具体采用标准详见附件《开发成本分摊原则》。
第二十一条新增加或调整的目标成本分摊原则，如只在本期区受益的在本期区摊分；跨期区受益的，按受益的期区摊分，但期区销售率达到80%的不再接受摊分。
具体由财务部门对销售率达到80%及以上的项目期、区设定为不能分摊成本对象，并上报集团经营财务管理中心审核确认。
第四章年度目标成本编制基本条件第二十二条每年10月20日，已下发年度目标成本项目需系统修订下年度的目标成本。
第二十三条已下发年度目标成本项目目标成本的修编必备条件为：项目财务部提供的本年度实际执行成本，项目工程部提供的未发生工程估算成本，项目工程部、地区开发中心提供未履行完毕须终结合同的清单、地区开发中心提供的项目尚需发生土地类成本及开发报建类成本、审核部提供的结算、预算数据、面积报表等。
第五章项目目标成本编制第一节新项目目标成本编制第二十四条新项目目标成本的编制原则上以集团当年或最近的基准价为指导。
第二十五条单位工程划分完毕，地区审核部收到总规批复及相关资料3天内完成项目整盘目标成本编制，形成《——项目目标成本编制表》，交项目财务部2天内完成整盘利润等相关测算。
第二十六条项目整盘利润测算结果出来后，项目公司3天内组织项目期区划分及目标成本的评审工作。
第二十七条项目期区划分完成后，设计代表2天内完成填写《——项目面积及分区一览表》中的期区划分部分、各期区园建绿化及道路面积，交地区审核部拆分、编制项目分期区的目标成本，2天内完成，并立即将完整资料办理审批手续，经地区总经理确认后送集团审核。
项目总规批复后15天内必须将新项目目标成本报集团审批。
第二十八条集团审核部收到完整的目标成本编制资料（含电子版）后，3天内会同工程设计管理中心进行评审，地区审核部根据集团评审意见进行修整，2天内完成后送回集团审核部。
集团审核部经复核后3天内形成报告报集团经营班子审批，审批完成后马上下发给项目公司使用、控制。
项目公司财务部同时根据该下发目标成本建立动态成本控制台帐。
第二节年度目标成本编制第二十九条项目财务部在每年10月20日将截止到10月15日的实际执行成本整理完毕，确认后提交给项目工程部、地区开发中心及地区审核部。
第三十条项目工程部根据财务提供的执行成本对尚未签订合同的工程成本进行估算，按《——项目目标成本编制表》的填表要求编制估算成本，于10月27日交地区审核部汇总。
第三十一条项目工程部、地区开发中心提供未履行完毕须终结合同的清单，于10月27日交地区审核部汇总。
第三十二条地区开发部门提供项目尚需发生土地类成本及开发报建类成本，按《——项目目标成本编制表》的填表要求编制，于10月27日交地区审核部汇总。
第三十三条各相关部门须对提供资料的准确性负责，审核部对综合汇总负责。
第三十四条地区审核部根据各相关部门提供的资料，结合结算数据、预算数据及10月份面积报表资料，于10月28日开始对项目目标成本进行正式修编。
第三十五条下一年度目标成本的填报要求，具体详见《——项目目标成本编制表》的填表说明。
第三十六条下一年度目标成本的修编，在11月12日前完成。
第三十七条地区审核部对目标成本修编结果进行分析，从本年目标成本、实际执行成本及下一年目标成本三方面进行对比。
差异分析表填报见《地区目标成本汇总对比分析表》，相关部门配合分析工作，要求在11月15日完成。
第三十八条地区审核部组织项目公司及地区各中心对下一年度目标成本进行会审。
第三十九条地区公司于11月19日完成目标成本会审，最终形成《---项目目标成本审批表》，经地区各中心负责人签名确认，于11月21日送集团审核部。
第四十条集团审核部会同工程设计管理中心及开发管理中心对各地区上报目标成本进行评审，于11月30日完成。
地区审核部根据集团对目标成本的评审意见进行修整，经地区公司总经理确认后报集团审核部，于12月05日完成。
集团审核部汇总各地区公司目标成本后形成报告，于12月15日报集团经营班子审批。
审批结果于12月31日前下发。
第六章成本超标管理第一节成本超标基本规定第四十一条实际必须发生、目标成本中没有编制成本的为成本漏项，可办理补充立项审批，参照《补充立项管理实施细则》执行。
凡补充立项成本审批通过，视作估算目标控制成本下发。
第四十二条目标成本中无确定成本参考依据的为估算成本，估算部分加“★”号表示。
第四十三条拟发生成本（包括合同、非合同会签成本）和已发生成本累计超出目标成本的为成本超标，如发生成本超目标成本，按成本超标审批流程报批。
第四十四条已发生成本包括合同性成本和非合同性成本。
合同性成本按合同金额计算，包括已进入合同会签阶段的合同、已签订的合同、终止合同的已执行部分。
合同金额按合同发生的过程分为会签价、签订价、结算价。
非合同性成本指无合同的开发成本类付款。
第四十五条新增合同金额如已在目标成本中估算预留（加“★”号部分），但实际发生如超目标成本的，应按成本超标审批权限管理规定办理审批手续；实际发生如未超目标成本的，合同会签时，必须附上相关造价依据或实施方案审批。
第四十六条新增合同成本如通过补充立项形成，且合同金额小于补充立项金额，补充立项审批通过视同成本超标审批通过；如合同金额大于补充立项金额，则按原补充立项审批流程重新报批。
第四十七条总裁80元/m2授权额度及使用范围根据《工程管理办法》规定执行。
第二节成本超标审批权限规定第四十八条成本发生超标，应按以下原则上报审批：由于预测条件发生改变或预测本身不合理而导致实施过程中成本超标的，超标部分发生前（合同签订前）按以下权限上报审批：(一)单项超标金额＜50万元的，地区公司总经理审批后，报集团工程设计管理中心\开发管理中心及总裁备案。
(二)50万元≤单项超标金额＜100万元的，地区公司总经理确认后，报集团工程设计管理中心\开发管理中心审核，集团主管工程副总裁、常务副总裁审批，报总裁备案。
(三)单项超标金额≥100万元的，地区公司总经理确认后，报集团工程设计管理中心\开发管理中心审核，集团主管工程副总裁、常务副总裁会审，集团总裁审批。
(四)超基准价项目按超基准价审批流程执行。
(五)本章中的“单项超标金额”指项目某明细成本科目的超标金额。
(六)“单项超标金额”指累计超标金额。
第三节成本超标审批流程规定第四十九条项目公司在进行合同会签时，项目工程部及财务部须判断该合同金额是否超基准价及目标成本等信息。