万科集团目标成本管理实施细则

A集团目标成本管理实施细则（第二版）

1目的

1.1提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。

1.2为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。

2范围

2.1本实施细则适用于A集团所属各地产公司。

3职责

3.1集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。

3.2A集团所属各地产公司负责贯彻实施。

4方法与过程控制

4.1目标成本释义

4.1.1目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润

进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性

最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

4.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、

《动态成本月评估》。

4.1.3《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总

目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括

各专业工程造价指标及各种费用指标。

4.1.4《目标成本测算文件》包括：

4.1.4.1《目标成本测算表》，见附件一；

4.1.4.2《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊

并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。

4.1.4.3《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，

未经公司审批，不允许改变。

4.1.5《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制

内容、控制要点。

4.1.6《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成

本控制建议。

4.2目标成本管理原则

4.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。

4.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目

标成本的权威性。

4.2.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制

为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

4.2.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保

建设项目总成本在目标成本控制范围内。

4.2.5可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房

地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依

据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。

4.3目标成本科目分类：详附件《目标成本科目分类》

4.4目标成本文件制订步骤及时间要求

4.4.1项目可研阶段：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能

够较为准确地测算项目收益情况。进行经济测算时，成本估算主要依据类似项

目的成本数据或者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。可研阶段应了

解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测

算提供参考。

4.4.2项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、

设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成《项目前

期成本控制要点》。确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主

体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工

作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施

或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的成本控制。

4.4.3实施方案阶段：实施方案确定后十五个工作日内，对《项目成本测算表》进行

细化和修订，形成《项目目标成本测算表》，编制完成《目标成本控制责任书》，并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。结

合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等)，形成《施

工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院

作为施工图设计阶段造价控制的依据。

4.4.4各阶段的成本测算的相关资料在定稿后，在五个工作日内将相关数据录入成本

管理软件。

4.5目标成本测算表的编制

4.5.1目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标成本以各建筑产品类

型的目标成本体现，一个开发期只能编制一个目标成本。

4.5.2目标成本测算必须应用集团统一测算表格(见附件一)，并体现量价分离的原则。

4.5.3目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标

准、销售交楼标准为基础，目标成本测算表须附详细的产品建造及材料部品标

准说明及主要材料设备的目标成本分析。

4.5.4成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出

的关联系数，由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)

推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。依据施

工图预算完成对目标成本修订后，《项目目标成本测算表》中的工程量，应是按

图实际计算的结果。

4.5.5成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计

算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的

来源和依据。

4.5.6产品定位和目标成本测算是互动的决策过程，必须与设计、工程、营销、成本

反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。

4.5.7投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结

算工程的经验直接填写建筑面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。

4.5.8各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地

方应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明，形成书面文件并上传成

本管理软件。

4.5.9《项目目标成本测算表》编制完成后，在正式报公司审批前，须经集团成本审

算中心审核。

4.6《目标成本控制责任书》的编制

4.6.1《目标成本控制责任书》是目标成本管理的配套实施文件，通过成本责任的划

分和过程管理，确保成本目标得以控制。

4.6.2《目标成本控制责任书》包括两部分内容：①总体文件：编制依据及说明、项

目开发总目标(项目概况(总体规划指标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目标。②各部

门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、成本目标(作业成本与牵头控制成

本)、控制要点、资金计划。(具体的要求及做法见《目标成本控制责任书》示

范文件，各成本项目的具体控制指标详见《责任成本管理体系指引》)

4.6.3作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活动，而独自花费的成

本支出，这部分成本不构成产品的实体性成本。作业时间成本是为控制各责任

部门占用的关键线路时间，而将作业时间成本化，可体现为资本化利息的分配，衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作业时间的比例。

4.6.4牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本，如地价、

主体建安、社区管网工程等。确定牵头控制成本的原则：对哪些项目成本具有