万科成本控制分析

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万科房地产项目成本控制研究--毕业论文

万科房地产项目成本控制研究摘要 (2)Abstract (2)第1章绪论 (4)1.1研究背景及研究意义 (4)1.2 国内、外相关研究综述 (5)第2章房地产项目成本控制相关理论 (7)2.1房地产项目成本控制概述 (7)2.2房地产项目成本控制方法 (7)2.2.1 投标、签约阶段成本控制 (7)2.2.2 施工准备阶段成本控制 (8)2.2.3 人工、材料、机械及现场管理费控制 (8)第3章万科房地产项目的成本控制概况 (8)3.1万科八阶段成本控制 (8)3.1.1立项成本控制 (8)3.1.2 规划环节 (9)3.1.3 招投标环节 (9)3.1.4 施工环节 (10)3.1.5 材料及设备采购环节 (10)3.1.6 销售环节 (10)3.1.7 工程预决算 (10)3.1.8 物业管理成本 (11)3.2 万科各个管理部门在成本控制中的作用 (11)3.2.1项目发展部 (11)3.2.2设计部 (11)3.2.3工程管理部 (11)3.2.4项目部 (12)3.2.5营销中心 (12)3.2.6 财务管理部 (12)第4章结论与展望 (12)致谢 (12)参考文献 (12)摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。

在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。

随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。

在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。

从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。

本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。

在理论意义方面：本文系统的梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。

并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。

同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。

万科企业股份有限公司成本控制分析

万科企业股份有限公司成本控制分析作者：唐佳群来源：《财讯》2019年第03期摘要：由于国家对房地产市场的宏观调控，房地产行业已不再被视为一个利润丰厚的行业，行业的利润也在渐渐回到社会的正常水平。

在这样的大背景下，房地产开发企业的竞争变得异常激烈，其投资收益空间越发缩小，通过前期、设计、招标、施工、结算等过程的成本控制，降低项目成本，最大限度提高企业的开发收益和利润，这是很多房地产开发企业必须重视的问题，也是工作的难点和重点。

关键词：房地产;成本控制;管理问题;现状及措施一、万科企业股份有限公司介绍万科企业股份有限公司成立于1984年，于1988年进入房地产行业，经过三十余年的发展，成为国内领先的房地产公司，目前主营业务包括房地产开发和物业服务。

至2015年底，公司进入中国大陆66个城市，此外，公司自2013年起开始尝试海外投资，目前已经进入香港、新加坡、旧金山、纽约、伦敦等5个海外城市，参与数10个房地产开发项目。

2015年公司实现销售面积2067.1万平米，销售金额2614.7亿元同比分别增长14.3%和20.7%，在全国的市场占有率上升至3.00%。

公司物业服务业务以万科物业发展有限公司为主体展开。

截至2015年底，公司物业服务覆盖中国大陆64个大中城市，服务项目近千个，合同管理面积2.1亿平方米。

二、万科企业股份有限公司成本控制现状（1）专设成本管理部万科原来没有成本管理部，只有预决算部。

2007年，万科正式成立成本管理部，负责管理整个公司的成本分析、管理及监控工作。

它的运行有助于提高企业员工的成本意识，保障了成本控制计划的执行。

同时，成本管理部贯穿整个项目，规范所有部门工作，组织和负责项目成本总体控制，成为公司降低成本费用、提高市场竞争力的核心力量。

（2）建立并实施目标成本动态管理控制体系万科结合目标成本管理、动态成本管理，建立了目标成本动态管控体系，按会计科目编制成本目标，或者按各部门职能划分目标成本。

万科成本控制要点说明

规划成本控制示意图
控制要点
控制什么
怎么控制
谁来控制
1、规划方案
（1）可行性规划设计（2）方案评审（3）设计成果
市场信息搜集和分析
市政状况信息分析
设计部负责，项
规划要点确立
目、审算、销售部
可行性研究设计任务书配合
可行性设计变更
组成可行性规划评审委员会，对方案进行评审、确定。未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。
案和设备选型、实体研设计部与工程部负
究、环境方案等因素对总责
成本作出概算
制订经营指导书
审算部负责
（3）扩初设计图
根据扩初设计要求招标专家评审内部评审
招投标评审委员会
设计调整
设计部负责
（1）地质勘察
4、桩基设计（2）设计方案评审
搜集权威地质资料自己专业人员勘察桩基设计 2 种以上形式设计部负责，工程由专家进行桩基形式和桩部协助基结构评审
见，设计洽商
协助，知会销售部
. 学习参考 .
专业.专注
（6）面积测算
设计图纸测算与实际施工设计部负责，工程
时检验相结合
部协助
6、销售包装设计
结合营销费用控制施工招投标
（1）方案设计要求
根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求
设计部负责，销售部协助
7、装修方案
（2）材料设备选型
项目部负责
（3）环境方案设计
根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额
设计部负责，项目部协助
招投标
招投标评审委员会
（4）智能化设计（5）销售承诺

万科集团设计阶段成本控制

条强条万科集团设计阶段：控制成本的65建筑专业第一部分总评布置.造成回填过高1.室外场地竖向标高不合理,非常重要的一点，控制每一款户型的数量总量，及总平楼型的适当复制，是2.规划与设计上降低前期费用的主要手段。

.走线不合理3.总平上变配电间等机房与服务的区域距离过长,米）内为主，可部（即结构计算按平均1.54.地下顶板上覆土建筑为1~1.5m 米左右覆土区域应做轻质构造（土建构筑物、分缓坡适当升高，但该区域>1.5景观设计反馈建筑设计单位；一般为控制造空盒子或泡沫板、假山塑石）过渡,及以上要方案阶段论4m左右,个别高3m价及土方，起坡最高点区域也控制在以上景墙（从地面起）等重型元素也要作2m证；景观中泳池、亭子、廊架、为条件反馈。

消防车道、登高场地或车行道近可能在一跨地库柱网内。

大树布置在柱点。

5.当然消防通道、登高场地或车行道尽量不在地下室顶板上。

:建筑平面功能.防火分区过多,造成楼梯、门、设备增加1..--防护面积过少造成单元增多人防设计2.:.相邻单元未连接造成临空墙过长---)部分可用临战封堵替代---一框二门的人防门过多(级人员掩蔽所主要室外出入口的楼---进人防前的防倒塌范围过大(按现规范6),坡道及走道做即可梯页1．)应尽量将人防做在建筑投影范围下室外顶板下的人防面积过大(---同.,所以除主要通道上外尽量做混凝土人防门---人防门型号不合理(钢门造价高)时尽量避免汽车通道坡道上做双开的钢防火门)如争取做部分物资库人防功能不合理(----人防主要.,---平战转换方案不合理应尽量平时通风系统与战时系统、用房合用有条件时防爆波电井可与出入口外的人防污水洗消井可与消防电梯集水井合用. .平时电缆井合用即利用局部夹层或室内非人防区域、人防顶板上无直接管线的可取消夹层.----.管沟覆土每厚3~4KG/m2,地下室钢筋增10cm,3.地下室层高及埋深过大(每埋深增大乔用局部堆,1200mm左右10CM,地下室钢筋增1.5~2KG/m2,故覆土原则上地下室面积过4.2m.机械车库 3.6M,有人防3.8m,土、树池处理)；层高无人防尽可能增加车位利用率，相关设备辅助用房先考虑利用主楼空间；多层尽大--，.了解各地的汽车库尺寸、通道的要求（必须写入设计任务书）量不做全地下室查询其地方规范或参用的市、省或国标，杜绝浪费。

万科集团设计阶段成本控制

万科集团设计阶段：控制成本的65条强条■部分建筑专业总评布置1.室外场地竖向标高不合理，造成回填过高.2.非常重要的一点，控制每一款户型的数量总量，及总平楼型的适当复制，是规划与设计上降低前期费用的主要手段。

3•总平上变配电间等机房与服务的区域距离过长，走线不合理.4.地下顶板上覆土建筑为1〜1.5m （即结构计算按平均1・5米）内为主，可部分缓坡适当升高，但该区域＞1.5米左右覆土区域应做轻质构造（土建构筑物、空盒子或泡沫板、假山塑石）过渡，景观设计反馈建筑设计单位；一般为控制造价及土方，起坡最高点区域也控制在3m左右，个别高4m及以上要方案阶段论证；景观中泳池、亭子、廊架、2m以上景墙（从地面起）等重型元素也要作为条件反馈。

5.消防车道、登高场地或车行道近可能在一跨地库柱网内。

大树布置在柱点。

当然消防通道、登高场地或车行道尽量不在地下室顶板上。

建筑平面功能:1.防火分区过多，造成楼梯、门、设备增加.2.人防设计:一防护面积过少造成单元增多.-- 相邻单元未连接造成临空墙过长.—-一框二门的人防门过多（部分可用临战封堵替代）---进人防前的防倒塌范围过大（按现规范6级人员掩蔽所主要室外出入口的楼梯，坡道及走道做即可）-一室外顶板下的人防面积过大（应尽量将人防做在建筑投影范围下）---人防门型号不合理（钢门造价高，所以除主要通道上外尽量做混凝土人防门•同时尽量避免汽车通道坡道上做双开的钢防火门）----人防功能不合理（如争取做部分物资库）-一平战转换方案不合理，应尽量平时通风系统与战时系统、用房合用•人防主要出入口外的人防污水洗消井可与消防电梯集水井合用•有条件时防爆波电井可与平时电缆井合用•——室内非人防区域、人防顶板上无直接管线的可取消夹层•即利用局部夹层或管沟•3•地下室层高及埋深过大（每埋深增10cm,地下室钢筋增3〜4KG/m2,覆土每厚10CM,地下室钢筋增1. 5、2KG/m2,故覆土原则上1200mm左右，大乔用局部堆土、树池处理）；层高无人防3. 6M,有人防3. 8m,机械车库4. 2m.地下室面积过大- -尽可能增加车位利用率，相关设备辅助用房先考虑利用主楼空间；多层尽量不做全地下室•了解各地的汽车库尺寸、通道的要求（必须写入设计任务书），查询其地方规范或参用的市、省或国标，杜绝浪费。

万科房地产目标成本控制方法

项目目标成本控制责任书万科房地产目标目标成本控制责任书万科房地产精华编制依据及说明1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细；2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准；3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划；4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准；5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划；6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。

本责任书已与相关部门讨论并达成一致。

执行过程中，由成本管理部整体负责。

各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。

成本管理部《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。

现予以发布，请相关部门遵照执行。

签发人：签发日期：年月日主送：公司管理层一、项目开发总目标：1.项目概况1) 总体规划指标2.成本目标项目目标成本确定为 3920 元/m2，按成本科目具体构成如下：注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。

3。

成本项目责任部门划分一览表责任部门责任范围责任人项目发展部1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费设计部1、设计费、晒图及模型制作2、主体建安工程部品3、环境绿化费4、配套公建5、设计变更工程管理部1、勘察、测绘、沉降观测2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费3、除部品以外的主体建安工程费4、管线综合设计费用5、工程监理费、工程质量监督费西青项目部1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整2、临时围墙、围板3、现场签证4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化5、项目部行政管理费用营销中心1、接待厅装修装饰费、样板间费用2、销售费用成本管理部1、预结算编审费财务管理部1、资本化利息2、管理费用4. 成本分摊计划成本跨期分摊表营销费用分期计划表整体营销费用比例 = 营销费用总和∕销售收入总和总额（万元）示范区一期二期三期可售面积（M2）292086259707534210992280853土地2772724657152104357675会所1163103300438322幼儿园40036103151111销售大厅185********游泳池989253727羽毛球场3038118物业及社区服务用房317288211988地下车库97387251366269人工湿地494131814资本化利息30002677741129830管理费用1883167486709521合计3582531859241134829917项目名称跨期分摊（万元）分期销售收入（万元）营销费用比例（%）营销费用（万元）示范区 11,742.94 3.29% 386.89一期 35,463.98 3.29% 1,168.43二期 52,777.19 3.29% 1,738.85三期 37,885.90 3.29% 1,248.23合计137,8703.29%4,542.40机密项目（项目发展部）目标成本控制责任书二OO五年四月十五日经与公司研究确定，部将按照本责任书中所列主要成本目标的要求，指导本部门完成项目各项工作，确保顺利实现公司经营目标，并同意据此作为公司对本部门 05 年度季（年）度考核标准。

万科项目开发环节的成本控制

项目开发环节的成本控制第一节立项环节的成本控制4.1.1新项目立项时必须提交《立项价示》和详细的《可行性研究报告》，并经立项听证会讨论通过。

《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节目及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：υ成本费用估算和控制目标及措施；投资及效益测算、利润体现安排；税务环境及其影响；资金计划；υ《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；投资风险田信及相应的对策；项目综合评价意见。

4.1.2 《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交。

4.1.3若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因是发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新提交《立项申请》。

4.1.4招标或拍卖项目的竞价不得突破批准的最高限阶；合作建房项目要充分考虑地价款的支平才方式及相应的资金成本；4.1.5招标、拍卖合同或合你开发合同应经律师审核后正式签署。

第二节规划设计环节的成本控制4.2.1规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：能由内部完成的规划设计工作，应由内部自行完成；需委托设计院进行的规划设计工作，应采取地标方式，择优确定。

4.2.2总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团公司领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。

每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

4.2.3施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4.2.4设计、工程、成本管理人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

《万科成本控制分析》课件

分析一些因成本控制不善导致企业失败的案例。
成本控制对企业的影响
讨论成本控制对企业盈利能力和长期发展的重要性。
行业比较分析与趋势预测
通过对行业内不同公司的成本控制策略和表现进行比较分析，预测未来的趋势。
万科成本控制分析
本PPT课件将深入探讨万科公司的成本控制策略及实践，为您带来精彩的分析和独到的见解。
万科公司介绍
了解万科公司的背景和业务范围，探究其成本控制的现状及挑战。
成本控制的意义与必要性
分析成本控制对企业经营的重要性，并探讨成本控制在业务决策中的作用。
成本控制的目标与策略
探究成本控制的核心目标，并介绍实施成本控制的有效策略。
成本结构分析
直接成本
分析产品或服务的直接成本构成，揭示成本关键因素。
间接成本
详细研究企业经营活动中的各项间接成本。
固定成本与变动成本
比较固定成本和变动成本的特点及其对企业的影响。
成本控制的方法和技巧
1 预算控制
探讨如何制定和执行预算，以实现成本的有效控制。
2 过程优化
介绍流程改进和效率提升的关键技巧。
3 供应链管理
探索如何优化供应链，减少成本并提高效率。
成本核算方法和流程
1
数据收集
2
介绍收集成本数据的关键步骤和技巧。
3
成本分类
详细讨论成本的分类方法和核算流程。
成本分析
分析成本数据以识别潜在的成本节省机会。
成本控制的实践案例分享
成功案例
分享一些企业在成本控制方面

万科地产成本控制分析

工程部
工程部财务部财务部
主
要
要素概
内容（
括）
1 ——
项目
反馈指标
土地获得成本
每平米地价土地获得时间
主体建造成本社区建造成本
规划设计规划设计周期
结构安装设计
每平米钢筋含量每平米含砼量
招标及签约
招标比率最低价定标比率
项目
反馈指标
报建费用节减率
开发前期准备费
每平米设计费每平米三通费用
责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。
责任成本管理体系要素：
1. 责任范围；（2）责任人 2. 评价标准；（4）评价人
责任成本体系建立目的：
1. 令全员实施自觉的成本管理行为
01
项目经理部：工程进度、质量；
时间限制原则 ○ 多级审核原则、完工确认原
则 ○ 需求文件：《设计变更、现
场签证管理办法》
3.6 结算成本控制
控制要点：严格审核结算工程量
合理确定结算单价控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则准确高效原则、可复查性原则需求文件：《工程预结算管理办法》
房地产E网
3.7 销售承诺及物业管理成本控制
单击此处添加正文。
03 单方钢筯含量
04 单方砼含量
单击此处添加正文。
单击此处添加正文。
05 窗地比
06 建筑周长面积比
单击此处添加正文。
……
招标成本控制
控制要点：获取竞争性低价成本尽量采用工程量清单方式集中采购控制原则：全面招标原则合理低价中标原则透明公正原则需求文件：《工程及材料招标管理办法》

万科成本管理分析

实施要点
总经理
牵头组织
︽责任成本管理办法︾
成本部
主体部门讨形论成普及
配合部门
责任成本管理办法制定成本阶段性目标
责任成本考核报告
执行
实现
定期考核
公布
2) 目标成本管理
基本概念：
目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内
和经过努力所要实现的成本目标；是项目成
需求文件：《工程预结算管理办法》
3.7 销售承诺及物业管理成本控制
控制要点：销售承诺（销售合同、广告、售楼书）物业管理亏损控制原则：独立、健康运营，不产生经营负担。
需求文件：《销售管理制度》
《物业管理制度》
三、房地产成本核算
1、成本核算的概念、任务、原则和步骤
1) 概念：
成本核算是根据产品成本计算对象，采用适当的成本计算方法，按规定的成本项目，汇集和分配生产费用，从而计算出产品的实际总成本和实际单位成本。成本核算既是对产品的实际生产耗费进行如实反映的过程，也是对生产费用实际支出的控制过程。
本的控制线。动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本
结果。
管理原则：体现目标成本的先进性
目标成本的严肃性(纳入绩效考核)
管理工具：动态成本反映系统平台
成本指标数据库
实施过程
新项目发展规划设计扩初设计施工图设计施材工料组采织购与竣工结算
成本估算
管理工具
公司总经理层
信息系统
目标成本管理
成本管理软件
管理制度
控制系统
作业过程管理
成本、工程文件

万科四季花城一期成本分析

万科四季花城一期成本分析四季花城一期平面图花城一期园林环境动态成本比目标成本超182万。

其中一期范围内景观成本增加122万；公共景观增加405万, 分摊到一期增加60万, 详见下表:万科四季花城一期景观成本变化对比表项目目标成本动态成本差价公共景观270 330 60（分摊价）组团景观285 339 54私家花园33 95 62建筑小品26 44 18道路建设114 92 －22围墙48 45 -3室外照明45 46 1背景音乐13 15 2零星设施60 70 10合计（万元）8941076182入口广场硬景成本分析入口广场景观动态成本比目标成本增加127万, 增加的主要原因为:1.铺贴面积增加30%, 2130平方米；2.铺贴单价目标成本为: 280元/平方米, 目前动态单方为: 297元/平方米。

单价增加约6%。

3.水景设备花费了35万元。

硬景、软景面积比率硬景、软景、水景造价比率硬景单位面积价格构成:铺贴为130元；结构127元；水电30元；其他为10元。

控制成本的重点是结构及铺贴方案。

从面材分析:石材5295平米, 单价为146元；洗石米431平米, 单价为114元；建菱砖2943平米, 单价为83元；木材413平米, 单价285元。

控制成本的重点在石材的价格及各种材料的面积比例。

入口广场软景成本分析控制软景造价重点在: 1.乔木；2.灌木与地被的面积比。

硬景材料面积比率木材 413 5%洗石米 431 5%软景造价比率地被 3%大、小乔木造价比率小乔木入口广场乔木总计357株, 价格大于等于1000元的仅仅82株, 但是造价却占乔木总造价的79％, 占软景总造价的54％, 控制乔木造价重点在大乔木。

乔木密度为: 0.09株/平方米,相当于11m2/棵树。

软景面积＝灌木面积＋地被面积, 地被与灌木面积比率差别不大, 但是造价就相差8倍左右, 增加地被的面积比率也是降低软景成本的有效方法。

学习万科的六维成本管控

集中采购策略实施情况分析
集中采购优势
万科通过集中采购策略，实现规模化采购，降低采购成本，提高采购效率。
实施情况分析
万科在集中采购策略实施方面，注重与供应商的协同合作，通过信息共享、资源整合等方式，实现共赢发展。
长期合作协议签订及执行情况
长期合作协议意义
万科与供应商签订长期合作协议，有助于稳定供应链，降低采购成本，提高采购效率。
万科企业文化
万科以“赞美生命，共筑城市”为使命，坚持“以人为本”的企业理念，致力于为客户提供优质居住环境和配套服务。
万科企业业绩
万科连续多年蝉联《财富》“最受赞赏的中国公司”第一名，并多次获得国内外权威机构颁发的企业荣誉。
六维成本管控概念及意义
六维成本管控定义
六维成本管控是万科企业提出的一种成本管理体系，包括前期策划、设计管理、招标采购、施工管理、销售与客户关系管理、结算与后评估六个维度，以实现项目全周期的成本控制。
精准投资ห้องสมุดไป่ตู้策
建立投资决策模型，对目标地块进行盈利预测和风险评估，确保获取优质土地。
土地利用最大化措施
01
02
03
提高容积率
在满足规划要求的前提下，通过优化设计方案提高项目容积率，增加可售面积。
挖掘地下空间
合理利用地下空间，开发地下车库、储藏室等功能区域，提高土地利用效率。
精细化施工管理
通过学习万科六维成本管控，可以更加深入地理解房地产项目开发过程中的成本控制要点和难点，掌握有效的成本管理方法和工具，提升个人在项目管理和团队协作中的综合能力。
02
土地成本管控
土地获取策略及成本控制
多元化土地获取途径

万科集团设计阶段成本控制

万科集团设计阶段：控制成本的65条强条总评布置1. 室外场地竖向标高不合理,造成回填过高.2.非常重要的一点，控制每一款户型的数量总量，及总平楼型的适当复制，是规划与设计上降低前期费用的主要手段。

3.总平上变配电间等机房与服务的区域距离过长,走线不合理.4.地下顶板上覆土建筑为1~（即结构计算按平均米）内为主，可部分缓坡适当升高，但该区域>米左右覆土区域应做轻质构造（土建构筑物、空盒子或泡沫板、假山塑石）过渡,景观设计反馈建筑设计单位；一般为控制造价及土方，起坡最高点区域也控制在3m左右,个别高4m及以上要方案阶段论证；景观中泳池、亭子、廊架、2m以上景墙（从地面起）等重型元素也要作为条件反馈。

5.消防车道、登高场地或车行道近可能在一跨地库柱网内。

大树布置在柱点。

当然消防通道、登高场地或车行道尽量不在地下室顶板上。

建筑平面功能:1. 防火分区过多,造成楼梯、门、设备增加.2.人防设计: --防护面积过少造成单元增多.---相邻单元未连接造成临空墙过长.---一框二门的人防门过多(部分可用临战封堵替代)---进人防前的防倒塌范围过大(按现规范6级人员掩蔽所主要室外出入口的楼梯,坡道及走道做即可)---室外顶板下的人防面积过大(应尽量将人防做在建筑投影范围下)---人防门型号不合理(钢门造价高,所以除主要通道上外尽量做混凝土人防门.同时尽量避免汽车通道坡道上做双开的钢防火门)----人防功能不合理(如争取做部分物资库)---平战转换方案不合理,应尽量平时通风系统与战时系统、用房合用. 人防主要出入口外的人防污水洗消井可与消防电梯集水井合用.有条件时防爆波电井可与平时电缆井合用.----室内非人防区域、人防顶板上无直接管线的可取消夹层.即利用局部夹层或管沟.3.地下室层高及埋深过大(每埋深增10cm,地下室钢筋增3~4KG/m2,覆土每厚10CM,地下室钢筋增~2KG/m2,故覆土原则上1200mm左右,大乔用局部堆土、树池处理)；层高无人防,有人防,机械车库.地下室面积过大--尽可能增加车位利用率，相关设备辅助用房先考虑利用主楼空间；多层尽量不做全地下室.了解各地的汽车库尺寸、通道的要求（必须写入设计任务书），查询其地方规范或参用的市、省或国标，杜绝浪费。

万科结构成本控制全过程的方法及措施

万科结构成本控制全过程的方法及措施一、万科结构成本控制的管理思路及方法1、结构成本的管理状况及存在的误区大多开发商仅从经济指标上对结构成本进行控制，极端强调结构成本的控制——含钢量、含混凝土量越低，结构设计越优秀。

但结构成本的降低必然会导致结构安全储备的下降。

那么如何在中间找到一个有效的平衡点使得成本得到有效控制的同时使得建筑品质达标？结构成本—必须是房地产商最应关注的成本！2、对结构成本进行全过程管理的必要性及原因分析设计过程中必须控制的几个关键环节结构体系的确定及主要平面布置图基础的选型及设计图电算模型及计算系数的取值标准单元的样板截面及配筋图地下室的布置及样板配筋图结构转换层的布置及配筋图3、设计院、专业负责人的选择思路1）设计院的考察与选择：设计院态度上要重视我方项目，其公司理念要和我方一致，要容易沟通。

其服务要好，可从侧面了解其口碑。

设计水平要可靠，管理要完善，后期服务到位。

其擅长项目类型要和我方匹配。

规模和名气也是一方面。

2）专业负责人的选择一看其业绩和经验二看其市场反馈---图纸质量、责任意识、成本意识、服务意识三看其配合---图纸修改、专业协调、工地现场配合四看其影响力和控制力---要有行政权力，室主任、总工选人重要还是选公司重要？答：都重要，要选择最佳团队。

4、项目策划阶段、规划阶段结构成本的影响5、设计周期基准设计周期的合理取值：设计周期对总成本的影响资金的时间价值结构成本控制的管理思路和技术方法(转帖)市场风险的变化产品的实际价值时间成本曲线保证质量、不增加成本的前提下缩短设计周期组织的重视及措施工序的前置及搭接标准化设计的推广6、项目限额设计合同的内同及效果限额设计合同的引入和使用意义---对设计质量的必要约束，不可缺少限额的内容---可以控制的指标，如钢含量、砼含量等；对易离散指标可给出范围限额的数值—比当地平均水平略低，要让设计经过努力可以达到。

限额要有弹性，允许特殊建筑局部调整双赢思路---要有奖惩措施设计的限额问题设计的服务问题----改图、现场服务；指定甲方认可的服务人员设计费的合理取值必须比市场平均水平偏高，高于设计院的心理预期，要设置质量奖金，由甲方分配质量奖金（采取明或暗的方式）设计费支付的时间和对象---设计团队，甲方认为贡献大服务好的个人7、项目结构设计的技术原则8、地产公司结构设计的管理流程设计过程中如何对设计院进行管理？各专业中间检查点的设置，出现问题要沟通使之符合要求实际进度与计划的关系，出现问题，发函预警团队成员的水平与数量校核调整---保证有足够的力量在做我的项目设计院校审时间的保证---建议采用第三方校对各专业接口及外部接口的协调管控---如室外综合管线，最好由设计院总管。